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我在2022年曾經(jīng)出版過《戰(zhàn)略解碼-華為等公司戰(zhàn)略落地的利器》（中國人民大學(xué)出版社），在這本專著中我重點(diǎn)闡述了如何將“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”應(yīng)用于戰(zhàn)略解碼。這本書曾經(jīng)一度在京東戰(zhàn)略管理類圖書的周排行中沖到了冠軍寶座。即使在法國巴黎的三年閉關(guān)期間，仍舊有很多熱心的讀者通過微信加我為好友，與我就書中的內(nèi)容溝通、探討，交換他們學(xué)習(xí)與應(yīng)用的心得。有很多讀者對我的觀點(diǎn)十分地認(rèn)可，對實(shí)戰(zhàn)操作的技巧與細(xì)節(jié)也十分地感興趣；但是我也遇到一些持不同觀點(diǎn)的讀者，例如他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡只能應(yīng)用于績效考核，它與PBC、OKR等是并行的管理工具等等，在與他們的交流中我自己也收獲很大，獲得了進(jìn)步。戰(zhàn)略解碼的方法與工具有很多例如OGSM、BEM、價(jià)值樹、Hoshin Kanri、Policy Deploymen等等，每一位管理者都有著其管理偏好。而對于戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用價(jià)值，由于每個(gè)人的職業(yè)背景不同、個(gè)人管理經(jīng)驗(yàn)不同，對其認(rèn)知與理解必然會(huì)有很大差異。今天寫這篇文章就是進(jìn)一步和讀者們分享“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的全流程管理的標(biāo)桿案例，同時(shí)對戰(zhàn)略解碼的工具再進(jìn)行再次剖析，有些是我們研究的成果，還有一些是以往管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的分享。我們首先看看華為的最佳實(shí)踐。眾所周知華為“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”管理方法論是BLM模型，BLM本質(zhì)是一個(gè)戰(zhàn)略思考的框架，在實(shí)踐中通過華為自己獨(dú)創(chuàng)的DSTE流程來落實(shí)它。由于華為將其成功地應(yīng)用，目前在很多公司非常深入人心，得到了很多“華為迷”的青睞。 
圖：BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型事實(shí)上關(guān)于“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”應(yīng)用的最早論述的不是華為，而是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton，他們早在其出版第一本專著《平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（共出版5本專著）中就提到了戰(zhàn)略執(zhí)行，并在他們最后一本專著《執(zhí)行價(jià)值》中，提出了具體“從戰(zhàn)略到執(zhí)行的六大操作步驟”，他們詳盡闡述了如何運(yùn)用“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層級的KPI，如何鏈接銷售預(yù)測、資源需求、預(yù)算。這六大步驟后來有被原全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)注冊為“Kaplan與Norton戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（TM）”，該系統(tǒng)與華為的BLM/VDBD/DSTE有異曲同工之處，都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、監(jiān)控與考核的一致性，都提到了如何運(yùn)用“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”開展戰(zhàn)略解碼。
圖：Kaplan與Norton戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（TM）的六大步驟BLM是一個(gè)非常有效的戰(zhàn)略分析與規(guī)劃模型，從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)的操作，都非常具有實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值。但是很遺憾的是BLM模型在華為剛剛引入，用來指導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行卻有點(diǎn)力不從心：首先IBM在當(dāng)時(shí)沒有給出比較好操作指引去指導(dǎo)開發(fā)“關(guān)鍵任務(wù)”，而“關(guān)鍵任務(wù)”恰恰又是指導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵起點(diǎn)；其次“氛圍文化”、“正式組織”、“人才管理”的應(yīng)用工具與模板也很少。我曾經(jīng)去歌爾聲學(xué)做過戰(zhàn)略績效管理的培訓(xùn)，歌爾聲學(xué)也曾經(jīng)花費(fèi)重金聘請IBM咨詢公司為其引入了BLM，甚至有兩個(gè)IBM的戰(zhàn)略顧問還留在了歌爾工作。從應(yīng)用效果上來看，他們感覺BLM模型左邊的戰(zhàn)略制定部分有很高的應(yīng)用價(jià)值，但是右邊的戰(zhàn)略執(zhí)行部分卻缺少實(shí)戰(zhàn)的指導(dǎo)，需要歌爾自己去豐滿它。 華為進(jìn)行了大量的學(xué)習(xí)與研究，發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，有一個(gè)非常重要的中間過程，那就是戰(zhàn)略解碼。華為認(rèn)為：戰(zhàn)略解碼是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門、全體員工可理解、可執(zhí)行的目標(biāo)與計(jì)劃過程。為了解決這個(gè)“過程缺失”的問題，20XX年華為公司花了2000萬元向三星學(xué)習(xí)，引入了BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型。BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型主要也有兩個(gè)部分（如下圖），其戰(zhàn)略解碼的大致思考邏輯是“戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義、推導(dǎo)關(guān)鍵成功因素CSF、CSF構(gòu)成因素、戰(zhàn)略KPI、年度重點(diǎn)工作、組織KPI、個(gè)人PBC、重點(diǎn)工作運(yùn)營”等六個(gè)相互串聯(lián)的要點(diǎn)，同時(shí)還借鑒了六西格瑪?shù)牟糠謶?yīng)用思想。 
圖：BEM（Business Strategy Excution Model）業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型 應(yīng)當(dāng)說BEM的提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度KPI與重點(diǎn)工作的六個(gè)思考環(huán)節(jié)，具有很強(qiáng)的理論指導(dǎo)價(jià)值，但是在實(shí)踐操作中卻存在兩大問題，導(dǎo)致華為很多單位逐步放棄了BEM的使用：第一是BEM借鑒了六西格瑪?shù)膽?yīng)用思想（如CTQ、CTQ-Y都是6Sigma的語言體系），同時(shí)也借鑒了項(xiàng)目管理的方法論，在保證嚴(yán)謹(jǐn)性的同時(shí)也導(dǎo)致學(xué)習(xí)門檻較高、不易掌握。很多操作人員認(rèn)為BEM晦澀難懂，理解往往因人而異；第二是BEM無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼的“簡單、集成與有效”，其操作過程中沒有一個(gè)核心的文件載體貫穿始終，而這也是戰(zhàn)略解碼應(yīng)用最大的挑戰(zhàn)。
圖：BEM在理論上強(qiáng)調(diào)將戰(zhàn)略解碼為可操作的重點(diǎn)簡單。即公司戰(zhàn)略進(jìn)行解碼后文件必須是簡單、便于閱讀的，能夠可視化。集成。所謂集成是指把公司戰(zhàn)略意圖有效地集成在一個(gè)文件里展現(xiàn)出來有效。所謂有效是指將公司戰(zhàn)略意圖在文件中展開并充分、完整地表述出來。因此華為將“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”應(yīng)用于戰(zhàn)略解碼，并在2017年公司年報(bào)中進(jìn)行了高調(diào)的官宣：“以平衡計(jì)分卡為組織績效管理工具,通過戰(zhàn)略解碼,將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標(biāo)，開展戰(zhàn)略執(zhí)行審視，確保公司戰(zhàn)略有效落地和執(zhí)行”。華為越來越多的業(yè)務(wù)單位開始實(shí)施“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”，將這個(gè)工具融入在戰(zhàn)略解碼的整個(gè)操作步驟之中，貫穿始終，她幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)與行動(dòng)方案，最終與員工目標(biāo)進(jìn)行鏈接。值得我們注意的是盡管華為將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績效考核的時(shí)間很早，但是真正意識到其戰(zhàn)略價(jià)值，將其作為戰(zhàn)略管理工具還是在2017年以后。
圖：華為在2017年年報(bào)中對平衡計(jì)分卡的高調(diào)官宣今天華為的戰(zhàn)略解碼是“以DSTE流程為基礎(chǔ)，以BLM模型為框架，以戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡為核心工具”，將戰(zhàn)略解碼分為兩次活動(dòng)：第一次解碼是在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)完成后轉(zhuǎn)化關(guān)鍵任務(wù)環(huán)節(jié)；第二次解碼是在組織能力轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。兩次解碼活動(dòng)結(jié)果通過“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”作為載體文件進(jìn)行演繹，將其與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、全預(yù)算、人力資源預(yù)算相連接，在組織各層級之間進(jìn)行KPI與重點(diǎn)工作的層層分解，形成多層級經(jīng)理與員工的PBC2.0，在部分單位還連接華為獨(dú)特的OKRA創(chuàng)意，通過經(jīng)理述職等多種手段對執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。很多人認(rèn)為“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”只能應(yīng)用與組織指標(biāo)分解環(huán)節(jié)，其實(shí)是對操作的最大的誤讀，在戰(zhàn)略澄清(SP)與年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算（BP）、組織指標(biāo)與PBC2.0(或OKRA)轉(zhuǎn)化方面，“戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”都可以擔(dān)當(dāng)核心的工具。
圖： “戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡”連接SP、BP、中高層PBC例如“戰(zhàn)略地圖的邏輯鏈”的原理可以幫助我們思考如何將SP向戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF轉(zhuǎn)化；戰(zhàn)略圖卡表文件（戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、行動(dòng)計(jì)劃表）可以作為年度BP的組成部分，作為預(yù)算的輸入并與預(yù)算反復(fù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡；戰(zhàn)略圖卡表文件還可以幫助我們直接導(dǎo)出組織績效指標(biāo)（KPI與重點(diǎn)工作），連接中高層的PBC。對于戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)，戰(zhàn)略地圖甚至可以引導(dǎo)高層經(jīng)理對SP的主動(dòng)思考（源自于《執(zhí)行價(jià)值》，Kaplan與Norton著）。
圖：戰(zhàn)略地圖可以引導(dǎo)高層經(jīng)理對SP的主動(dòng)思考二.華潤集團(tuán)6S戰(zhàn)略管理體系華潤集團(tuán)公司早在1999年就進(jìn)行過有益的探索，提出了6S管理體系（即6個(gè)system）的構(gòu)想。經(jīng)過20多年的演變，6S的管理思想也逐步地“以預(yù)算管理為中心演變?yōu)閼?zhàn)略管理為中心”，發(fā)展為“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的管理體系。6S的發(fā)展經(jīng)歷了大致三個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段是1998年開始，未來應(yīng)對多元化業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的市場挑戰(zhàn)，華潤即引入6S管理體系，主要是從財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)，圍繞一級利潤中心，形成了利潤中心編碼體系、預(yù)算管理體系、管理報(bào)告體系、評價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系。
圖：華潤集團(tuán)6S戰(zhàn)略管理體系誕生與發(fā)展背景第二階段是2003年開始，華潤集團(tuán)對6S管理體系的戰(zhàn)略管理功能進(jìn)行強(qiáng)化，將6S體系調(diào)整為戰(zhàn)略規(guī)劃體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、戰(zhàn)略評價(jià)體系、戰(zhàn)略審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系。同時(shí)引入戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡工具，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)定與分解。第三階段是2008年開始，華潤集團(tuán)開始淡化6S戰(zhàn)略管理體系中的預(yù)算管理內(nèi)容，而將其替換并納入到商業(yè)計(jì)劃體系，從而進(jìn)一步突出戰(zhàn)略主線，兼顧財(cái)務(wù)結(jié)果。同時(shí)建立了5C價(jià)值管理體系作為6S管理體系的補(bǔ)充。所謂5C是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。
華潤6S戰(zhàn)略管理體系包括的6個(gè)system是戰(zhàn)略規(guī)劃體系、業(yè)績評價(jià)體系、內(nèi)部審計(jì)體系、經(jīng)理人考評體系、管理報(bào)告體系和商業(yè)計(jì)劃體系，是華潤從自身特點(diǎn)出發(fā)探索的多元化控股企業(yè)管理模式。6S使華潤集團(tuán)多元化企業(yè)管理模式更科學(xué)有序，整體管理架構(gòu)變得更加扁平，管理層可以及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，有力地促進(jìn)了總部戰(zhàn)略管理能力的提升和戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織的形成。華潤的6S體系實(shí)現(xiàn)了自上而下的進(jìn)行戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績效合約的分解，也實(shí)現(xiàn)了自下而上的通過信息反饋完成戰(zhàn)略檢討與決策、閉環(huán)評價(jià)。首先從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度商業(yè)計(jì)劃（計(jì)劃與預(yù)算）、經(jīng)理人績效合約的自上而下地進(jìn)行戰(zhàn)略分解，從宏觀到微觀落地，確保戰(zhàn)略規(guī)劃、年度商業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算（執(zhí)行計(jì)劃）、績效考核的一致性；其次管理報(bào)告、戰(zhàn)略審計(jì)能夠進(jìn)行自下而上確保了自下而上的信息反饋，穿透各個(gè)管理層級，直接到達(dá)組織的最基層，到達(dá)基層的日常營運(yùn)中，從而集中反映出其他各體系的集成，經(jīng)理人評價(jià)則對經(jīng)理人戰(zhàn)略執(zhí)行的能力進(jìn)行評估，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的有力保障。從6S運(yùn)行流程上看，華潤的6S體系從每年7月份完成集團(tuán)戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂，8-9月份集團(tuán)提出要求，各個(gè)業(yè)務(wù)單元制定（修訂）戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，同時(shí)下達(dá)戰(zhàn)略分解的通知要求各單位編制年度商業(yè)計(jì)劃書的初稿，2月份集團(tuán)審核小組聽取回報(bào)，至次年2月份完成董事會(huì)的終審并匯同經(jīng)理人績效合約一起正式下發(fā)；管理報(bào)告以每月度為周期進(jìn)行編制，結(jié)合經(jīng)營分析會(huì)議跟蹤分析各單位的戰(zhàn)略執(zhí)行；戰(zhàn)略審計(jì)屬于定期與不定期的活動(dòng)，貫穿全年始終，持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略、績效與內(nèi)控等審計(jì)，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況；每半年、年度對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為系統(tǒng)的正式評價(jià)，對各個(gè)利潤中心的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，分別為3年任期評價(jià)與1年業(yè)績評價(jià)。同時(shí)6S還包含針對經(jīng)理人的能力評價(jià)，主要分為發(fā)展評價(jià)與晉升評價(jià)，其評價(jià)結(jié)果會(huì)與業(yè)績評價(jià)結(jié)合決定經(jīng)理人獎(jiǎng)勵(lì)與職業(yè)發(fā)展。
圖：華潤6S戰(zhàn)略管理體系運(yùn)行時(shí)間表華潤的6S體系各個(gè)模塊在集團(tuán)總部有不同的主導(dǎo)部門，集團(tuán)戰(zhàn)略管理部主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃書、管理報(bào)告、戰(zhàn)略評價(jià)4個(gè)S；集團(tuán)審計(jì)部主導(dǎo)戰(zhàn)略審計(jì)；集團(tuán)人力資源部則主導(dǎo)經(jīng)理人評價(jià)。
戰(zhàn)略規(guī)劃體系是6S體系的出發(fā)點(diǎn)，具體由華潤集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)推進(jìn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)中輸出華潤集團(tuán)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃與國家五年規(guī)劃周期保持一致，根據(jù)華潤集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)屬性，分為集團(tuán)、利潤中心（含一級利潤中心旗下的各個(gè)子公司）與職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一個(gè)層級的戰(zhàn)略都演繹不同的要點(diǎn)。從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來看，首先在業(yè)務(wù)組合上華潤集團(tuán)既有第一層面的大消費(fèi)、綜合能源、城市建設(shè)運(yùn)營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融，也有第二層面的華潤微電子、華潤創(chuàng)業(yè)、華潤化工、華潤生命科學(xué)、華潤環(huán)保；而華潤集團(tuán)科技創(chuàng)新部則與各利潤中心共同協(xié)作探索第三層面業(yè)務(wù)；其次在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層面對“協(xié)同效應(yīng)”進(jìn)行思考，將協(xié)同分為產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)融協(xié)同、融融協(xié)同。例如華潤集團(tuán)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過組織變革、戰(zhàn)略地圖、協(xié)同考核等舉措進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)的協(xié)同管理。
圖：華潤集團(tuán)多層級戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃體系轉(zhuǎn)換是戰(zhàn)略分解的切入點(diǎn)，具體由華潤集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)組織推進(jìn)，戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在此環(huán)節(jié)中同樣發(fā)揮著重要的作用。華潤認(rèn)為商業(yè)計(jì)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，這個(gè)體系的主要輸出成果是年度商業(yè)計(jì)劃書，同時(shí)還包括各級經(jīng)理的績效合約。華潤的年度商業(yè)計(jì)劃書主要包括詳盡的年度經(jīng)營計(jì)劃（通常分解到月度，有明確的責(zé)任人、遞交物/里程碑、和遞交時(shí)間），年度投資計(jì)劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財(cái)務(wù)預(yù)算。商業(yè)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)制定完成后進(jìn)行。一般來說，應(yīng)先制定年度目標(biāo)與行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對目標(biāo)與行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)；商業(yè)計(jì)劃應(yīng)保持清晰的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的說明和論證材料可以使用附錄形式提交；商業(yè)計(jì)劃不是工作匯報(bào)，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計(jì)劃；商業(yè)計(jì)劃不是財(cái)務(wù)預(yù)算的別稱，財(cái)務(wù)預(yù)算是商業(yè)計(jì)劃的組成部分之一；商業(yè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)配附相關(guān)層級經(jīng)理的績效合約。圖：華潤年度商業(yè)計(jì)劃書的主要結(jié)構(gòu) 從華潤年度商業(yè)計(jì)劃書的主要結(jié)構(gòu)可以看出，華潤的戰(zhàn)略分解首先強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向即以年度戰(zhàn)略檢討作為商業(yè)計(jì)劃的基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)商業(yè)計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解至年度商業(yè)計(jì)劃目標(biāo)；其次在商業(yè)計(jì)劃書編制過程中強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)的行業(yè)、競爭者、消費(fèi)者/客戶分析，滿足客戶的內(nèi)部競爭能力分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題和學(xué)習(xí)成長的過程；再次關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施，行動(dòng)計(jì)劃包含年度經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃兩大內(nèi)容，基本覆蓋業(yè)務(wù)與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)；最后強(qiáng)調(diào)預(yù)算與行動(dòng)計(jì)劃的一體化，將預(yù)算作為商業(yè)計(jì)劃書的一個(gè)組成部分。管理報(bào)告體系主要由“管理會(huì)計(jì)報(bào)表”與“戰(zhàn)略執(zhí)行分析”組成，由華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部主導(dǎo)運(yùn)行。管理報(bào)告編制以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制管理報(bào)告；突破財(cái)務(wù)報(bào)表的范疇，按業(yè)務(wù)單元逐層深入。華潤集團(tuán)還利用管理報(bào)告進(jìn)行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策依據(jù)。管理報(bào)告涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、投資和現(xiàn)金流等情況，突出利潤中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流；關(guān)注行業(yè)分析, 過往對比分析、預(yù)算對比分析、標(biāo)桿比較分析。管理會(huì)計(jì)報(bào)表分為T1共性報(bào)表與T2個(gè)性報(bào)表，T1報(bào)表是所有業(yè)務(wù)單元都可以使用的報(bào)表，T2報(bào)表則帶有不同行業(yè)的屬性特征；“戰(zhàn)略執(zhí)行分析”是戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控工具，也是集團(tuán)重大決策的依據(jù)，一般分為六個(gè)組成部分。指導(dǎo)思想為戰(zhàn)略執(zhí)行多維度分析、以商業(yè)計(jì)劃為起點(diǎn)、強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析與標(biāo)桿比較、提升利潤中心業(yè)務(wù)分析和管理的能力。
圖：華潤集團(tuán)管理報(bào)告T1報(bào)表目錄 戰(zhàn)略審計(jì)是華潤集團(tuán)6S管理體系的重要組成部分，戰(zhàn)略審計(jì)通過對戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)施、預(yù)算完成、管理報(bào)告的真實(shí)性、可靠性進(jìn)行審核、檢查、評價(jià)和監(jiān)督，為業(yè)績考核和經(jīng)理人評價(jià)提供依據(jù)，促進(jìn)利潤中心改善營運(yùn)效率和效益，協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理。集團(tuán)審計(jì)部負(fù)責(zé)組織推進(jìn)戰(zhàn)略審計(jì)體系，對所屬業(yè)務(wù)單位的審計(jì)部門實(shí)施垂直管理6S體系下的戰(zhàn)略審計(jì)是多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì)，是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，具體審計(jì)范圍包括：對集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位的績效審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)、6S管理報(bào)告的真實(shí)性審計(jì)、經(jīng)理人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、投資項(xiàng)目審計(jì)等，對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)審查糾偏。戰(zhàn)略審計(jì)主要任務(wù)包括審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃；審計(jì)工作完成后形成審計(jì)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，根據(jù)審計(jì)結(jié)論，向被審計(jì)單位下達(dá)審計(jì)意見決定）；后續(xù)審計(jì)監(jiān)督，督促檢查被審計(jì)單位對審計(jì)意見（決定）的采納和執(zhí)行情況。業(yè)績評價(jià)是是華潤集團(tuán)6S管理體系的第5S，業(yè)績評價(jià)在華潤的演變歷程經(jīng)歷了財(cái)務(wù)結(jié)果評價(jià)、內(nèi)部綜合評價(jià)、戰(zhàn)略評價(jià)、創(chuàng)新評價(jià)四個(gè)發(fā)展階段。
圖：華潤集團(tuán)業(yè)績評價(jià)的四個(gè)發(fā)展階段業(yè)績評價(jià)體系是6S體系的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，通過制定各項(xiàng)考核指標(biāo)和權(quán)重，對各利潤中心的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)。
圖：華潤集團(tuán)業(yè)績評價(jià)的一般操作流程華潤集團(tuán)的業(yè)績合同（績效合約）從時(shí)間維度上看分為三年任期考核、一年業(yè)績考核；原來KPI考核項(xiàng)目外，一年業(yè)績考核還植入了OKR，旨在推動(dòng)十四五期間華潤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。經(jīng)理人評價(jià)體系是6S體系的落腳點(diǎn)，主要保障戰(zhàn)略細(xì)化落實(shí)和有效執(zhí)行，分為業(yè)績評價(jià)、發(fā)展評價(jià)與晉升評價(jià)，業(yè)績評價(jià)體系的對經(jīng)理人評價(jià)的輸入，發(fā)展評價(jià)是常規(guī)開展，晉升則結(jié)合晉升而評價(jià)。首先發(fā)展評價(jià)是對經(jīng)理人的持續(xù)評價(jià)，是促進(jìn)經(jīng)理人成長的重要措施，是為經(jīng)理人帶來“持續(xù)的增值能力”的主要途徑，是滾動(dòng)評價(jià)。其次晉升評價(jià)要有業(yè)績支持，要有能力評估，和關(guān)鍵崗位的要求結(jié)合起來。三、長安汽車CS15333戰(zhàn)略管理體系長安汽車戰(zhàn)略管理體系CS15333，致力于幫助長安汽車打造世界一流汽車企業(yè)，打通長安汽車從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理，包含五大模塊、三個(gè)層次、三大支撐。所謂的C是長安汽車的首寫字母，S表示戰(zhàn)略；1是長安汽車的1個(gè)愿景，打造世界一流的汽車企業(yè)；所謂的5則是長安汽車戰(zhàn)略管理的5大環(huán)節(jié)，包括戰(zhàn)略研究和規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評估及審計(jì)、績效評價(jià)與考核；第一個(gè)3是指長安汽車戰(zhàn)略規(guī)劃的3個(gè)層級即公司層、業(yè)務(wù)層、要素層；第二個(gè)3是戰(zhàn)略管理的三大支撐，包括組織及能力、流程及標(biāo)準(zhǔn)、信息化等；第三個(gè)3是指10年戰(zhàn)略目標(biāo)、3年中期目標(biāo)與1年短期目標(biāo)。CS15333戰(zhàn)略管理體系的5大環(huán)節(jié)均以戰(zhàn)略為主線，強(qiáng)調(diào)“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”整體流程的一致性，最終形成閉環(huán)，成為一個(gè)密不可分的有機(jī)整體，確保戰(zhàn)略“落地”。戰(zhàn)略研究和規(guī)劃是起點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措；年度業(yè)務(wù)計(jì)劃是對戰(zhàn)略舉措分解，制定行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算，落實(shí)戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略落實(shí)；戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控流程是對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和分析；戰(zhàn)略評估及審計(jì)是對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果等進(jìn)行審計(jì)，為業(yè)績評價(jià)、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)；績效評價(jià)與考核是依據(jù)戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果對經(jīng)理人進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，二者均是為了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
圖：長安汽車CS15333戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略研究和規(guī)劃是確保規(guī)劃精準(zhǔn)和戰(zhàn)略牽引的基石，是長安汽車CS15333戰(zhàn)略管理體系五大環(huán)節(jié)的第一環(huán)節(jié)。從內(nèi)容上看可以分為戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略研究又可以進(jìn)一步分為月度常態(tài)研究和不定期的專題研究，常態(tài)研究是為了確保公司對環(huán)境變化保持高度的敏捷性，以月度周期進(jìn)行的短周期掃描，主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、內(nèi)部條件研究。在實(shí)際操作中，長安汽車有其固定的表格模板，每月長安汽車的戰(zhàn)略管理部門會(huì)對涉及的相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集，呈現(xiàn)給企業(yè)高層作為決策的依據(jù)。不定期專題研究則包括前瞻性課題研究、熱點(diǎn)專題研究，戰(zhàn)略研究的具體操作參考長安汽車的《戰(zhàn)略研究流程》。從體系上看戰(zhàn)略研究分為外部體系和內(nèi)部體系，外部體系則包括情報(bào)體系、戰(zhàn)略智庫建設(shè)，內(nèi)部體系則包括建立研究數(shù)據(jù)庫，打造戰(zhàn)略研究協(xié)同團(tuán)隊(duì)。
圖：長安汽車CS15333戰(zhàn)略研究內(nèi)容與體系 長安汽車戰(zhàn)略制定遵循從10年愿景規(guī)劃—5年回顧調(diào)整—3年滾動(dòng)計(jì)劃邏輯。10年愿景規(guī)劃包括制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、資源及能力匹配，形成10年愿景的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告《長安汽車“愿景2030” 及“十四五”規(guī)劃》，具體操作參考《戰(zhàn)略制定流程》；5年回顧調(diào)整是指戰(zhàn)略制定的中期（5年）應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次全方位的5年戰(zhàn)略中期回顧，形成中期回顧報(bào)告；3年滾動(dòng)計(jì)劃是指3+1的戰(zhàn)略分解過程，將10年的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告分解為《3年滾動(dòng)計(jì)劃》。
圖：從10年愿景規(guī)劃到3年滾動(dòng)計(jì)劃 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃又稱年度運(yùn)營計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃，是長安汽車CS15333戰(zhàn)略管理體系五大環(huán)節(jié)的第二環(huán)節(jié)。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃以三年滾動(dòng)規(guī)劃為基礎(chǔ)，制定次年業(yè)務(wù)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的一致性。長安汽車運(yùn)用戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，對10年愿景與3年滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行承接，目標(biāo)與計(jì)劃將分解到年度、季度、月度。根據(jù)操作手冊要求，戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在每年10月份之前要完成初稿，以作為財(cái)務(wù)預(yù)算資源配置的參考依據(jù)?！赌甓葮I(yè)務(wù)計(jì)劃書》包括經(jīng)營回顧與環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃（含投資計(jì)劃），年度人力預(yù)算和年度財(cái)務(wù)預(yù)算。年度業(yè)務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃的呈現(xiàn)形式是戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、行動(dòng)計(jì)劃表。
圖：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控是長安汽車CS15333五大循環(huán)的第三個(gè)環(huán)節(jié)，主要通過報(bào)告系統(tǒng)、會(huì)議系統(tǒng)、追蹤機(jī)制等三種手段對戰(zhàn)略與運(yùn)營（業(yè)務(wù)計(jì)劃）進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)控，以發(fā)現(xiàn)偏差、及時(shí)糾偏，對未達(dá)預(yù)期要進(jìn)行原因分析，提出解決方案。戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控主要是在戰(zhàn)略執(zhí)行中不斷審視外部環(huán)境、競爭對手、企業(yè)自身，以提升長安汽車的經(jīng)營質(zhì)量；堅(jiān)持戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析；強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較；以價(jià)值創(chuàng)造切入點(diǎn)，縮減不增值環(huán)節(jié)；關(guān)注全價(jià)值鏈、全球化視野、全生命周期等原則形成最優(yōu)戰(zhàn)略管理的PDCA閉環(huán)。 報(bào)告系統(tǒng)借助“日通報(bào)、周協(xié)調(diào)、月追蹤、季分析”的運(yùn)營到戰(zhàn)略分析平臺，加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控，以即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，深入分析原因，精準(zhǔn)制定措施為重點(diǎn)，形成PDCA閉環(huán)管理，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC戰(zhàn)略回顧報(bào)告主要應(yīng)用于季度戰(zhàn)略回顧。
圖：日通報(bào)、周協(xié)調(diào)、月追蹤、季分析會(huì)議監(jiān)督主要分為周例會(huì)、月度運(yùn)營分析會(huì)、季度戰(zhàn)略回顧會(huì)；周例會(huì)屬于運(yùn)營會(huì)議，研產(chǎn)供銷負(fù)責(zé)人參加，分析周產(chǎn)銷、競爭對比并集中解決研產(chǎn)供銷運(yùn)營層面問題；月度運(yùn)營分析會(huì)由運(yùn)營副總主持，全公司部門、單位負(fù)責(zé)人參加，主要包括月度產(chǎn)銷同比與環(huán)比分析、BSC其他指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況、為確保季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的月度目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整；本部分涉及《月度運(yùn)營分析會(huì)議流程》、《季度戰(zhàn)略監(jiān)督流程》（含季度會(huì)議）；季度戰(zhàn)略回顧會(huì)由總經(jīng)理主持，全公司部門、單位負(fù)責(zé)人參加，依據(jù)季度BSC報(bào)告進(jìn)行分析，討論BSC主要指標(biāo)的同比與環(huán)比分析、主要戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)、為確保全年目標(biāo)下幾季度目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整等。追蹤機(jī)制主要追蹤月、季度會(huì)議形成決議的落實(shí)情況，為確保戰(zhàn)略與運(yùn)營會(huì)議的決策落地還可以開展實(shí)地調(diào)研；戰(zhàn)略管理部門根據(jù)月度運(yùn)營分析會(huì)、季度戰(zhàn)略回顧會(huì)議的決策事項(xiàng)，給相關(guān)單位發(fā)出《工作令》，如該決策事項(xiàng)涉及到業(yè)務(wù)歸口管理部門則聯(lián)合歸口管理部門要求整改；戰(zhàn)略管理部門擁有對決策事項(xiàng)調(diào)整處罰的權(quán)力，同時(shí)將結(jié)論提交人力資源部作為考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。追蹤機(jī)制具體實(shí)施操作可參考《戰(zhàn)略監(jiān)控追蹤流程》。戰(zhàn)略評估與審計(jì)是長安汽車CS15333戰(zhàn)略管理循環(huán)的第四個(gè)環(huán)節(jié)，主要分為戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略審計(jì)與戰(zhàn)略修訂。戰(zhàn)略評估不同于戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，戰(zhàn)略評估以半年周期的中期總結(jié)評估，戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控則主要指日、周、月、季的監(jiān)控與回顧。戰(zhàn)略評估以半年為周期，對外部環(huán)境進(jìn)行偏差分析，對內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行定量、定性評價(jià)，強(qiáng)調(diào)行業(yè)和標(biāo)桿比較，指出下一步關(guān)鍵舉措，關(guān)注動(dòng)態(tài)目標(biāo)調(diào)整。戰(zhàn)略評估內(nèi)容主要包括：1、外部環(huán)境評估；2、戰(zhàn)略地圖、卡、表評估；3、問題及對策建議。
圖：半年戰(zhàn)略評估的主要結(jié)構(gòu)內(nèi)容戰(zhàn)略審計(jì)則是由審計(jì)部主導(dǎo)，站在第三方角度保持其高度獨(dú)立性。戰(zhàn)略審計(jì)以年度為周期，站在“第三方”的角度對戰(zhàn)略落實(shí)執(zhí)行情況和管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行審計(jì)，包括圖卡表完成情況、組織人員、流程執(zhí)行、規(guī)范執(zhí)行、工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行五個(gè)方面進(jìn)行審計(jì)，確保合規(guī)、誠信。戰(zhàn)略審計(jì)主要包括戰(zhàn)略地圖與BSC審計(jì)；戰(zhàn)略管理相關(guān)流程執(zhí)行情況設(shè)計(jì)；工作規(guī)范執(zhí)行情況（模板、方法）審計(jì)；戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理體系的優(yōu)化審計(jì)；戰(zhàn)略管理成果是否符合工作標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)；戰(zhàn)略管理資源配置審計(jì)等。戰(zhàn)略修訂不同于一年一度3+1滾動(dòng)規(guī)劃，僅指年度中臨時(shí)例外修訂、半年修訂。戰(zhàn)略修訂分為臨時(shí)例外修訂、中期修訂，無論臨時(shí)例外還是中期修訂，都可由各單位或戰(zhàn)略規(guī)劃部結(jié)合工作實(shí)際情況和能力，對戰(zhàn)略圖卡表能否完成、資源分配情況、計(jì)劃安排的合理性提出具體的調(diào)整意見。績效考核與評價(jià)是長安汽車CS15333戰(zhàn)略管理循環(huán)的第五個(gè)環(huán)節(jié)，主要包含績效考核、能力評價(jià)、激勵(lì)回報(bào)三大內(nèi)容?？冃Э己耸侵羔槍﹂L安汽車經(jīng)理人直接承擔(dān)的組織績效考核，運(yùn)用KPI考核原理，將操作分為績效指標(biāo)分解、績效計(jì)劃制定、績效考核等幾個(gè)模塊，由長安汽車戰(zhàn)略規(guī)劃部組織實(shí)施。能力評價(jià)是對長安汽車經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的匹配度評價(jià)，按照長安汽車領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)模型分解能力評價(jià)指標(biāo)，由長安汽車人力資源部組織實(shí)施。激勵(lì)回報(bào)由長安汽車人力資源部組織實(shí)施，主要結(jié)合績效考核與能力評價(jià)結(jié)果，提議經(jīng)理人任免、晉升、任期管理的重要依據(jù)。
圖：激勵(lì)回報(bào)與績效考核關(guān)系示例四、戰(zhàn)略管理體系最佳實(shí)踐案例7點(diǎn)啟示1.突破性的業(yè)務(wù)成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略，成功的企業(yè)幾乎都無一例外地構(gòu)建了卓越戰(zhàn)略管理體系；2.無論華潤、長安、華為等公司，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程框架幾乎都是一致的，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、執(zhí)行監(jiān)督、績效評價(jià)聯(lián)動(dòng)；3.盡管戰(zhàn)略管理流程框架具有較高的一致性，但是各企業(yè)所依據(jù)的選擇方法論、工具卻存在一定差異，例如華潤戰(zhàn)略規(guī)劃五步法、長安汽車的戰(zhàn)略屋、華為的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型；4. 華潤、長安、華為無一例外地關(guān)注戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略地圖與BSC作為戰(zhàn)略解碼工具之一，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的無縫隙鏈接；5.財(cái)務(wù)預(yù)算必須服務(wù)于戰(zhàn)略，不能試圖將預(yù)算凌駕于戰(zhàn)略之上，將預(yù)算作為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的組成部分，真正將預(yù)算作為服務(wù)戰(zhàn)略的工具；6.集團(tuán)總部必須打造戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控與反饋機(jī)制，管理報(bào)告、回顧會(huì)議、戰(zhàn)略閉環(huán)等手段，對于加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略管控能力有著十分重要的意義；7.經(jīng)理人業(yè)績評價(jià)不僅僅要關(guān)注當(dāng)期（年度），還要放眼長期（任期），同時(shí)還要對經(jīng)理人的能力素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)，以此組合參考決定干部任用與晉升機(jī)制。
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