成功實施平衡計分卡的五大必備要素

平衡計分卡（BSC）是由美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓開發(fā)的一種戰(zhàn)略管理績效評價工具。
    平衡計分卡的內(nèi)容分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和員工發(fā)展四個方面。通過設(shè)定一系列的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），一方面使考核對象的工作目標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想，另一方面通過對考核指標(biāo)打分，很容易評估該考核對象的績效成績。因此，平衡計分卡既是一個戰(zhàn)略工具，也是一個人力資源績效管理工具。

一、企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點

1．平衡計分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

中國企業(yè)接觸平衡計分卡與主導(dǎo)平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認(rèn)為是員工績效管理、員工績效考核，就想“管”人。他們認(rèn)為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的量化指標(biāo)嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。績效考核是對結(jié)果進(jìn)行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強(qiáng)調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程?？冃Э己耸?SPAN lang=EN-US>“引導(dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重平衡計分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核。目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核。學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。
　　當(dāng)然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認(rèn)為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標(biāo)，而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進(jìn)行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標(biāo)分解下去。
　　由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團(tuán)隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。
    2、平衡計分卡要強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)
    很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此，在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。
    3、不僅要做業(yè)務(wù)部門平衡計分卡也要將職能部門納入管理

由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計平衡計分卡時未將職能部門包括在內(nèi)。要想對職能部門的業(yè)績進(jìn)行衡量，必須對其功能進(jìn)行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動地承擔(dān)績效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯(lián)系計分卡。如筆者為某上市公司設(shè)計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設(shè)計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設(shè)計計分卡時，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計劃完成的作用，除設(shè)計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)……各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團(tuán)隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標(biāo)。

4、將平衡計分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解

雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就想鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。如公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)是EVA或ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系進(jìn)行分解為營銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時間、產(chǎn)量等。下圖為某公司的公司層計分卡的戰(zhàn)略地圖與部門層計分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭所示：部門1的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門2的戰(zhàn)略目標(biāo)共同支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。

5、平衡計分卡要與管理流程結(jié)合

管理流程包括年度計劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實現(xiàn)指標(biāo)值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者曾為近百家企業(yè)做過咨詢培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算（年度計劃）而做預(yù)算（年度計劃），根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。筆者在為幾個企業(yè)實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預(yù)算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。

6、平衡計分卡某些核心KPI也要納入管理

中國企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項難以完成，無法取得預(yù)期績效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復(fù)雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程，如筆者對某醫(yī)藥企業(yè)實施平衡計分卡時，添補(bǔ)了像成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破性的業(yè)績打下堅實的基礎(chǔ)。

7、平衡計分卡要與獎勵結(jié)合

戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多公司由于其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個值，據(jù)此難以確定浮動薪酬方案,導(dǎo)致計分卡與獎勵脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。筆者曾設(shè)計的平衡計分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個KPI設(shè)置三個目標(biāo)值，并與績效工資很好地連接，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤，其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%。

8、決策層一定要參與并引起足夠重視

由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復(fù)雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認(rèn)可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識，只有高層管理團(tuán)隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進(jìn)行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機(jī)會，更重要的是決定要放棄哪些機(jī)會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認(rèn)同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。

9、企業(yè)文化一定要支持組織變革

由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是非財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。筆者曾咨詢的一家國有企業(yè)就出現(xiàn)過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此，筆者的解決方案是進(jìn)行企業(yè)文化變革，強(qiáng)化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權(quán)重，減低崗位績效的權(quán)重；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時機(jī)成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長的考核。

10、應(yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障

平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處。一般地，在績效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長，主要負(fù)責(zé)組織績效管理，人力資源部擔(dān)任實施小組副組長，負(fù)責(zé)員工績效管理。

11、要把平衡計分卡當(dāng)作獨立的體系

目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見下表：由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。筆者認(rèn)為對中國企業(yè)來說，應(yīng)先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM，需要SCM就實施SCM。關(guān)鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。

12、一定要有真正的平衡計分卡專家把航

目前中國許多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計分卡實施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計分卡項目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內(nèi)部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調(diào)查。

　　另外，實施平衡計分卡體系還應(yīng)注意：
　　第一，不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略取向也完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計分卡也完全不同。每個企業(yè)必須先進(jìn)行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計分卡。
　　第二，雖然平衡計分卡的KPI一般由22-25個，但實際上，剛開始實施平衡計分卡時，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。如美孚石油北美公司起初的平衡計分卡只有5個指標(biāo)，但實踐證明，這5個KPI對其高級經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用。
　　第三，平衡計分卡的運用要求企業(yè)有較強(qiáng)管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標(biāo)值。因此，可用易確定目標(biāo)值的KPI來代替。平衡計分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時間的統(tǒng)計分析得出。
　　第四，平衡計分卡的整合功能非常強(qiáng)，它可以將戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程管理、人力資源中的最先進(jìn)知識，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）、能力管理、MBO、股票期權(quán)等整合在一起。但企業(yè)在實施時應(yīng)根據(jù)自己的情況來定，不能簡單地追求先進(jìn)，要先分析戰(zhàn)略，根據(jù)自己的愿景與戰(zhàn)略來確定適合自己的平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡有一個逐步向國際先進(jìn)企業(yè)看齊的完善過程，好多先進(jìn)工具可逐步實施。
　　第五，雖然卡普蘭教授設(shè)計的平衡計分卡只有四個方面，但實際實施時要具體問題具體分析，可多于四個方面，也可少于四個方面。
　　總之，平衡計分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問題：業(yè)績評價與戰(zhàn)略實施。因此，它不僅僅是一套業(yè)績考核工具，更是一套適合知識經(jīng)濟(jì)時代的系統(tǒng)的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系，可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，實施變革，創(chuàng)造未來。它是當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具，是跨國公司縱橫全球的利器，我國企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競爭優(yōu)勢。
    二、成功實施平衡計分卡的五大必備要素

平衡計分卡績效管理體系能獲得成功必須同時具備五大要素，這也是衡量一個企業(yè)自身或外部咨詢機(jī)構(gòu)是否有能力實施平衡計分卡這么系統(tǒng)和高端的管理體系的關(guān)鍵必備要素。
    一個成功的平衡計分卡體系應(yīng)該同時具備以下五個必要條件：

1、所有的指標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略與年度目標(biāo)導(dǎo)出來

公司所有的指標(biāo)不是簡單從部門職責(zé)與崗位說明書導(dǎo)出的。很多企業(yè)人力資源管理人員和人力資源咨詢機(jī)構(gòu)被賦予制定績效考核的指標(biāo)和方法的任務(wù)，他們自然就通過部門職責(zé)與崗位說明書來制定指標(biāo)。恰恰忘了考核只是一種手段，目的是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與年度目標(biāo)；如果我們連源頭都不管了，那我們指標(biāo)制定地再精細(xì)都沒有用，反而會有反作用。
　　所以，我們要通過因果關(guān)系、流程分析和成本分解等來層層導(dǎo)出公司級、部門級和員工級績效指標(biāo)。部門職責(zé)與崗位說明書不是沒有用，但僅能作為參考，因為它們也是由戰(zhàn)略和流程導(dǎo)出的，也許也正需要依照變化了的戰(zhàn)略來進(jìn)行修改。

2、指標(biāo)之間的因果關(guān)系很重要而不是簡單四個方面的堆砌

因果關(guān)系包括三個方面：
　?。?SPAN lang=EN-US>1）縱向因果關(guān)系：指財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)之間的因果關(guān)系。對非贏利組織，四個方面的先后順序是不同于贏利組織的，一般是客戶與結(jié)果指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以及財務(wù)指標(biāo)；對于職能服務(wù)部門，還可以設(shè)置聯(lián)系指標(biāo)。所以，BSC體系關(guān)鍵是因果關(guān)系不一定僅限于四個層面。
　?。?SPAN lang=EN-US>2）橫向因果關(guān)系：指公司目標(biāo)與指標(biāo)、指標(biāo)與行動計劃的因果關(guān)系。
　　（3）層級因果關(guān)系：指集團(tuán)總部、分（子）公司與部門；部門與員工的層級因果關(guān)系。
　　如果不懂指標(biāo)之間的因果關(guān)系，就不能抓住重點，不能把員工的努力導(dǎo)向一個方向，反而使員工無所適從，不知道實現(xiàn)績效目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵步驟，最終使員工尤其是高層和部門經(jīng)理忙于日?，嵤?，既勞累又不出成績。像很多企業(yè)實施的所謂KPI體系就明顯地存在這個問題。最后，關(guān)鍵員工的流失率逐漸加大，考核不好反而產(chǎn)生了新的問題。

3、指標(biāo)的數(shù)值一般有三個：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值

指標(biāo)的三個數(shù)值要與公司的全面預(yù)算管理結(jié)合，這樣才能全面反映實際業(yè)績成果，以及有利于監(jiān)督控制。
　　指標(biāo)值不是簡單的上下級談判和協(xié)商的結(jié)果，一定要與預(yù)算結(jié)合；指標(biāo)值不能太高也不能太低，要基于市場發(fā)展給予一個最低值，也要讓員工努力去達(dá)到一個挑戰(zhàn)值，還要設(shè)置一個便于上級監(jiān)控的預(yù)警值。
　　預(yù)算分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算兩類。大多數(shù)企業(yè)是沒有與戰(zhàn)略有關(guān)的預(yù)算的，平衡計分卡的KPI正好指出了預(yù)算的缺失，需要彌補(bǔ)和重新調(diào)整預(yù)算。至于沒有預(yù)算體系的企業(yè)，通過平衡計分卡指標(biāo)值的制定過程也逐漸把預(yù)算制定出和完善起來了。

4、實現(xiàn)指標(biāo)的行動計劃要同多項目組合管理與年度計劃結(jié)合

企業(yè)一般都有年度計劃和工作計劃，但這些計劃是否支持我們指標(biāo)的實現(xiàn)，就很難說了。所以，要結(jié)合KPI與KPI值來調(diào)整行動計劃，使計劃能真正支持KPI指標(biāo)的實現(xiàn)。如果計劃很多，而資源和預(yù)算比較少，我們還需要根據(jù)每個計劃跟戰(zhàn)略的匹配度、重要性、難易程度等來進(jìn)行多項目組合的排序和管理。

5、績效指標(biāo)的結(jié)果要同部門與每個人的獎勵體系結(jié)合

當(dāng)一切都制定好了，最終要事先制定一套大家都認(rèn)可的獎勵體系，并且要把指標(biāo)的結(jié)果通過一種方法把他們掛起鉤來，這樣才能真正地激勵員工去努力完成指標(biāo)。好多企業(yè)績效管理體系失敗的原因也是最后沒有跟員工可以得到的獎勵掛鉤或者原先的承諾不能兌現(xiàn)，所以就變成紙上談兵，最后也就不了了之了。
　　以上就是平衡計分卡績效管理體系能獲得成功的必須同時具備的五大要素，這也是衡量一個企業(yè)自身或外部咨詢機(jī)構(gòu)是否有能力實施平衡計分卡這么系統(tǒng)和高端的管理體系的關(guān)鍵必備要素。即一個組織同時具備這五大必備要素的能力，才能稱之為具備著手實施平衡計分卡體系的能力。

三、平衡計分卡平衡了什么？

平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：

1.外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

2.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因，即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

3.強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡

定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。

4.短期與長期目標(biāo)之間的平衡

一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

四、平衡計分卡中國成功實施十步法

平衡計分卡要正確成功地實施，是基于平衡計分卡體系的五大要素以及所涉及四個層面的邏輯關(guān)系。反映了從“戰(zhàn)略到結(jié)果”的實現(xiàn)和傳導(dǎo)過程。
　　第一步：理清組織的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略
　　在咨詢顧問的引導(dǎo)下，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層共同討論愿景與使命：上級、公司高層到底希望10年以后變成什么樣的企業(yè)？為了實現(xiàn)愿景與使命，我們需討論必須通過什么途徑才能實現(xiàn)？與其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競爭能力如何？如何培養(yǎng)相對其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢？我們的原則是：企業(yè)必須采用差異化戰(zhàn)略，即以技術(shù)取勝的采用產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，或運營成本取勝的運營卓越戰(zhàn)略，以及客戶服務(wù)取勝的客戶密切戰(zhàn)略。這是一般意義的競爭戰(zhàn)略，還有對集團(tuán)公司的總部戰(zhàn)略：(見13頁圖六)
　　還有服務(wù)于集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)部門的職能服務(wù)戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和采購戰(zhàn)略等。
　　第二步：確定整個組織和分子公司及部門發(fā)展的戰(zhàn)略主題
　　從整個企業(yè)來看，四個層面的戰(zhàn)略主題一般為：
　　財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題：控制運營成本與提高生產(chǎn)率；增加總收入與新產(chǎn)品的收入；提高資本運用效率。
　　客戶層面的戰(zhàn)略主題：增加客戶價值；增加客戶數(shù)量和重復(fù)購買頻率等。
　　流程層面的戰(zhàn)略主題：研發(fā)管理流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程；運營管理流程；多項目組合評估與管理流程；客戶價值管理流程；社會環(huán)境管理流程。
　　學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略主題：人力資本：如何提升團(tuán)隊和員工的勝任能力？組織資本：如何調(diào)整企業(yè)文化來適應(yīng)外部市場變化和客戶的要求？信息資本：如何節(jié)約人工，提升溝通和協(xié)調(diào)的效率？
　　業(yè)務(wù)部門根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略制定四個層面的戰(zhàn)略主題。各職能部門根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定其四個層面的戰(zhàn)略主題。職能部門的重點是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)部門提供有價值的服務(wù)，我們獨創(chuàng)了聯(lián)系指標(biāo)層面來使其真正發(fā)揮對于業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略伙伴的角色。
　　第三步：描繪戰(zhàn)略地圖
　　找出四個層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計分卡四個層面之間的因果關(guān)系可以繪制公司級戰(zhàn)略地圖與各分子公司與部門戰(zhàn)略地圖。
　　戰(zhàn)略地圖的樣式見醫(yī)院平衡計分卡實施的案例。
　　第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析
　　要對企業(yè)的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化。流程優(yōu)化的原則：①以客戶為中心，一切圍繞客戶需求來進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，取消不創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點、空白點。④流程優(yōu)化要考慮分子公司與部門之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標(biāo)主要是：時間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。
　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，同時要進(jìn)行ABC作業(yè)成本分析，既要分析各部門的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；分析不同階段的成本，達(dá)到既減低成本，又提升收入的目的。
　　第五步：確定公司級、部門級與崗位級平衡計分卡的KPI
　　下面是一個部門KPI的確定過程，公司級和員工級KPI都是類似的：
　　第六步：結(jié)合預(yù)算確定各層級的KPI值
　　KPI的三個數(shù)值：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的確定要與公司的年度預(yù)算結(jié)合。有些數(shù)據(jù)直接可以從預(yù)算中提取，如收入和費用等；有些需要重新計算和完善預(yù)算，也就是要增加戰(zhàn)略預(yù)算的內(nèi)容。
　　第七步：確定各層級實現(xiàn)KPI值的行動方案
　　由于企業(yè)經(jīng)常做的是年度工作計劃，這樣許多與戰(zhàn)略有關(guān)的計劃不一定反映在計劃里。根據(jù)KPI和KPI值，以及通過因果關(guān)系，我們需要調(diào)整相應(yīng)的計劃。最后，還要對所有的計劃在戰(zhàn)略一致性、預(yù)算、重要性等方面進(jìn)行多項目組合的排序和調(diào)整。
　　第八步：確定與公司績效、部門績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案
　　下面是一種績效薪酬的表現(xiàn)方式，包括企業(yè)效益工資與員工績效工資兩部分：
　　企業(yè)效益工資：根據(jù)公司級績效得分確定總效益工資額，按員工績效得分進(jìn)行計算。
　　員工績效工資按員工績效得分進(jìn)行計算:
　　總經(jīng)理績效得分=（公司級績效得分×50%+各副總平均績效得分×30%+主管部門績效得分×20%）×崗位績效工資系數(shù)。
　　副總經(jīng)理績效工資得分=（公司級績效得分×40％＋副總個人績效得分×40％＋所管部門績效平均得分×20％）×崗位績效工資系數(shù)。
　　部門經(jīng)理績效工資得分=（部門績效得分×70%+公司級績效得分×30%）。
　　員工績效工資得分＝（部門績效得分×50％＋個人績效得分×50％）×崗位績效工資系數(shù)。
　　另設(shè)：總經(jīng)理獎勵基金，按企業(yè)效益超額獎的5%計提，用于獎勵當(dāng)年貢獻(xiàn)突出與成績優(yōu)異的部門或員工。
　　第九步：確定平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度
　　制度內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理的目的與原則、職責(zé)劃分、平衡計分卡制定、修改和跟蹤的過程等。
　　第十步：簽訂績效合同書，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革
　　由主管上級跟部門和員工等簽訂績效合同書，并有至少一個主管高層來領(lǐng)導(dǎo)實施過程。如果數(shù)據(jù)比較多，計算煩瑣，也為了與原始數(shù)據(jù)對比和管理，也有必要引入相應(yīng)的平衡計分卡軟件。
　　至此，平衡計分卡體系在一個組織中就逐步地建立和實施起來了，然后就需要去收集數(shù)據(jù)、跟蹤績效進(jìn)行績效反饋、評估與改進(jìn)了，也就真正地把平衡計分卡納入到日常的企業(yè)管理中了。

五、平衡計分卡在中國企業(yè)為什么不能成功落地

平衡計分卡在中國企業(yè)失敗，不是因為平衡計分卡本身的原因，而是企業(yè)實施目的、方案設(shè)計者水平、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略和制度規(guī)范程度，實施者素質(zhì)狀況等諸多因素導(dǎo)致實施失敗，同時缺乏有效的溝通也是實施平衡計分卡失敗的重要原因。

　　從平衡計分卡實施目的來說,很多企業(yè)實施平衡計分卡目的不明確，有些企業(yè)實施平衡計分卡僅是為了企業(yè)上市需要或并購的需要，而不是以切實改善企業(yè)水平，提升企業(yè)組織績效為目標(biāo)，認(rèn)為要在集團(tuán)內(nèi)全部實施平衡計分卡技術(shù)，從觀念導(dǎo)入、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略制定和機(jī)構(gòu)優(yōu)化、指標(biāo)設(shè)計、測試修正到系統(tǒng)試運行，到最后全面實施系統(tǒng)，最起碼需要一年多的時間，但該老總沒有這個耐心，要求必須半年內(nèi)實施完成，實施速度與企業(yè)現(xiàn)實不匹配，最后結(jié)果只能是失敗而告終。
　　從方案設(shè)計者來說，平衡計分卡設(shè)計者本身對指標(biāo)的設(shè)計能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運營體系都要非常清楚，同時和企業(yè)高層、員工有效的溝通是非常重要。然而，筆者在分析實施平衡計分卡失敗的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)將平衡計分卡的設(shè)計完全交由第三方公司，而第三方公司由于對企業(yè)具體業(yè)務(wù)、企業(yè)運營模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導(dǎo)的想法不一定能把握準(zhǔn)。
　　而有些企業(yè)由于多種原因，管理者把平衡計分卡實施重任托付給人力資源部門來完成，有些企業(yè)花重金送HR去參加平衡計分卡培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，以為只要人力資源管理者掌握了平衡計分卡技術(shù)，公司一直以來混亂的考核指標(biāo)體系就會迎刃而解了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人寄希望于公司人力資源部擔(dān)當(dāng)方案設(shè)計的重任，雖然，有些企業(yè)HR對人力資源管理知識和實踐操作很熟，但由于受自身所處的地位限制，缺乏對全局戰(zhàn)略高度和系統(tǒng)的把握，這對HR們順利完成任務(wù)有點勉為其難。同時，如果HR們在設(shè)計指標(biāo)時沒做好縱橫向的溝通工作，對其他業(yè)務(wù)部門缺乏有效的資源協(xié)調(diào)能力，最后由HR們設(shè)計出來的指標(biāo)常常會出問題。
　　從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，但是，如果對一個沒有明確戰(zhàn)略的企業(yè)實施平衡計分卡會加速企業(yè)的失敗，因為我們只有明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，我們才能通過平衡計分卡的實施分解到各個單位、部門和個人，否則連我們要干什么都不知道，如何能將事情干好呢！
　　從企業(yè)管理制度層面來說，實施平衡計分卡技術(shù)是一個系統(tǒng)性工程，要成功的實施，需要使企業(yè)管理建立在相對完善、規(guī)范制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有規(guī)范的流程、有量化數(shù)據(jù)支持、有客觀的反饋系統(tǒng)。如果離開了這個基礎(chǔ)，盲目實施平衡計分卡當(dāng)然不可能成功。如對財務(wù)類指標(biāo)，如果我們沒有建立完整、規(guī)范的財務(wù)管理體系，無法對所有財務(wù)類的指標(biāo)提供客觀數(shù)據(jù)支持，我們?nèi)绾握勜攧?wù)類指標(biāo)的考核，有些數(shù)據(jù)需要第三方公司提供。假如我們有些企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)反饋體系都沒有建立好，只顧提煉一些指標(biāo)，到最后實施時，指標(biāo)中的結(jié)果只能是員工隨便填，走走形式，根本不能反映真實的情況。而對高層主管，根本無法獲取真實數(shù)據(jù)，這種錯誤的數(shù)據(jù)反饋到我們的高層決策者中，將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的危害。
　　從實施者素質(zhì)說，由于平衡計分卡的實施是全員參與，而員工對平衡計分卡技術(shù)的理解和技術(shù)操作掌握程度直接影響實施效果，如人力資源部門在分解人力資源戰(zhàn)略過程中，制定的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略和目標(biāo)沒有任何聯(lián)系的人力資源系統(tǒng)。有些企業(yè)各個部門都制定了自己的部門目標(biāo)，但這些目標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來。在對指標(biāo)結(jié)果反饋過程中，由于對指標(biāo)的理解有問題，導(dǎo)致反饋結(jié)果與現(xiàn)實不符合，而有些指標(biāo)連企業(yè)的管理者也感到困惑：因為指標(biāo)的真?zhèn)翁搶嵏緹o從考證更無法監(jiān)控，導(dǎo)致方案制定者不斷接到投訴，方案設(shè)計者不斷調(diào)整指標(biāo)，結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門實施者抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。
　　從溝通現(xiàn)狀來說，根據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，只有極少的經(jīng)理人知道企業(yè)本身的愿景與戰(zhàn)略。然而，平衡計分卡提供了一種全面的評價體系，它分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和革新增長這四個視角向組織內(nèi)各層次的人員（從高級管理層到一般雇員）傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。平衡計分卡的主要目標(biāo)就是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿景，提供落實到戰(zhàn)略，以至于每一個員工的行動方案，提供一個切實可行的方式。但是，很多的企業(yè)集團(tuán)老總不愿公開宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。