根據國資委《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》要求，當前，中央企業(yè)對標一流工作的開展，已經進入組織落實階段（2020年10月-2022年7月），近半年時間。中央企業(yè)在根據自身特點，形成的工作清單基礎之上，積極開展對標世界一流管理提升行動的組織和落實工作。文|關哲（知本咨詢國企創(chuàng)新研究院院長、國企戰(zhàn)略及對標資深專家、國際注冊管理咨詢師）在工作組織和落實的過程中，很多企業(yè)朋友也遇到了一些具體的困惑和問題，我們也將梳理出一些共性問題，集中與大家研討、交流。這次我們首先來關注，戰(zhàn)略管理部分中的如何實現戰(zhàn)略規(guī)劃“剛性約束與有效落實”。一、對戰(zhàn)略執(zhí)行的認識較為模糊
聚焦戰(zhàn)略管理對標提升領域，在戰(zhàn)略制定層面，中央企業(yè)普遍以“十四五”規(guī)劃為抓手，積極開展戰(zhàn)略規(guī)劃編制制度規(guī)范的優(yōu)化和完善，提升規(guī)劃編制的系統(tǒng)性和科學性，從而實現“科學謀劃（公司）戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務結構”。而在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，對如何強化戰(zhàn)略規(guī)劃的“剛性約束和有效落實”，從我們接觸及了解到的多家央企對標一流工作清單來看，相應的對標對象、問題表現、提升目標及具體措施則等內容則普遍較為模糊。這主要是由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，在央企、國企中已經開展日久，大家對其的認識普遍比較清晰，而對于戰(zhàn)略執(zhí)行工作，很多企業(yè)則往往缺乏系統(tǒng)性的工作體系與管理制度建設，使廣大企業(yè)朋友對其的認識也相對模糊。同時由于戰(zhàn)略執(zhí)行工作一般會涉及多個戰(zhàn)略、財務、人力等多個企業(yè)管理部門，也進一步加大了戰(zhàn)略執(zhí)行工作的開展難度。這次我們來深入分析一個優(yōu)秀的中央企業(yè)，華潤集團的戰(zhàn)略管理實踐案例，將會對各位企業(yè)朋友，在企業(yè)戰(zhàn)略管理，特別是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的提升工作方面提供有益借鑒。二、華潤戰(zhàn)略管理體系演變脈絡
華潤集團有限公司是一個擁有7大戰(zhàn)略業(yè)務單元，19家一級利潤中心，約2000家實體企業(yè)的多元化大型中央企業(yè)，是我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，經營范圍包括消費品、醫(yī)藥、電力、燃氣、地產、水泥、金融等。通過不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，打造產品和服務品牌，有效促進產業(yè)發(fā)展。目前，華潤在零售、啤酒、燃氣、醫(yī)藥等領域經營規(guī)模位居全國前列。電力、水泥業(yè)務的經營業(yè)績、經營效率在行業(yè)中表現突出。華潤置地是中國內陸實力雄厚的綜合地產開發(fā)商之一。雪花啤酒、怡寶水、華潤萬家、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠等是享譽全國的知名品牌。 1.6S戰(zhàn)略管理體系6S 戰(zhàn)略管理體系，是目前華潤集團的兩大核心管理體系之一，由六套系統(tǒng)性的管理辦法組成。早在1998年，未來應對多元化業(yè)務發(fā)展帶來的市場挑戰(zhàn)，華潤即引入6S管理體系，主要是從財務管理的角度出發(fā)，圍繞一級利潤中心，形成了利潤中心編碼體系、預算管理體系、管理報告體系、評價體系、審計體系和經理人考核體系。2003年，華潤集團對6S管理體系的戰(zhàn)略管理功能進行強化，將6S體系調整為戰(zhàn)略規(guī)劃體系、全面預算體系、管理報告體系、戰(zhàn)略評價體系、戰(zhàn)略審計體系和經理人考核體系。同時引入戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡工具，強化戰(zhàn)略規(guī)劃目標、指標設定與分解。2007年，華潤集團開始淡化6S戰(zhàn)略管理體系中的預算管理內容，而將其替換并納入到商業(yè)計劃體系，從而進一步突出戰(zhàn)略主線，兼顧財務結果。2009年，在經歷了08年金融危機后，華潤集團為了改變投資決策過于關注業(yè)務戰(zhàn)略，而沒有充分考慮財務資源約束的問題，在6S戰(zhàn)略管理基礎上，進一步引入5C價值管理體系。2.5C價值管理體系5C價值管理體系，當前已成為與6S戰(zhàn)略管理體系并別的華潤集團另一大核心管理體系。5C價值管理體系是以資本、資金、資產管理為主線，以資本結構、現金創(chuàng)造、現金管理、資金籌集和資產配置為核心的價值型財務管理體系。公司在價值創(chuàng)造的過程中，首先考慮資本的來源、資本的成本和結構比例，從而設定公司資本結構；通過經營活動，公司將資本轉化為有競爭力的產品或服務，實現現金創(chuàng)造，從而獲得持續(xù)增長所需的內部資金來源；通過付息、派息、現金周轉與資金集中等方式進行現金管理；通過與資產結構相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長所需的外部資金來源；最終，通過資產配置活動，動態(tài)調整資產組合，實現公司價值的持續(xù)增長，從而形成一個完整的價值創(chuàng)造循環(huán)。3.華潤戰(zhàn)略管理演變的邏輯可以看到，華潤從引入6S管理體系，到逐步優(yōu)化形成6S戰(zhàn)略管理體系，并在此基礎上進一步引入5C價值管理體系的過程，實際上是華潤集團管控模式從財務管控轉向戰(zhàn)略管控，并逐步邁向戰(zhàn)略+投資管控的發(fā)展過程。華潤集團原總會計師魏斌指出，對于華潤集團來說，戰(zhàn)略管理的過程實際上就是價值管理的過程。一方面，戰(zhàn)略管理的目標與價值管理的目標存在一致性，且后者為前者提供了量化的標準。 另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與價值創(chuàng)造的過程存在一致性，且前者為后者提供了細化的方向。三、華潤對戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理
1.戰(zhàn)略規(guī)劃體系華潤6S戰(zhàn)略管理體系的第一個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略規(guī)劃體系，其管理的核心內容，是對總體戰(zhàn)略規(guī)劃目標的分解。前文我們提到，2003年以后，華潤集團在6S戰(zhàn)略管理體系中引入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，輔助戰(zhàn)略目標的分解與商業(yè)計劃書的形成。但華潤集團考慮到旗下7大戰(zhàn)略業(yè)務單元，以及19家一級利潤中心的業(yè)務差異性較大，他們的戰(zhàn)略目標由于具有較強的專業(yè)性，也會存在較大差異，所以華潤并未在集團層面，采用戰(zhàn)略地圖，制定具體的業(yè)務發(fā)展目標，而是選擇了以價值管理為核心的財務目標設定。基于集團總體財務發(fā)展目標，各利潤中心結合自身業(yè)務特點，進行戰(zhàn)略地圖的繪制，通過戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡，分解利潤中心的戰(zhàn)略工作目標及相應的戰(zhàn)略評價指標。2.商業(yè)計劃體系在明確了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略評價指標的基礎上，華潤利潤中心本級及下級企業(yè)都將開展本年度商業(yè)計劃書的制定。商業(yè)計劃書的制定原則是，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，保持商業(yè)計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，同時進一步關注行動計劃的制定和實施。商業(yè)計劃實際上，是戰(zhàn)略計劃與預算計劃的結合。在戰(zhàn)略計劃方面，主要是關注年度戰(zhàn)略舉措的詳細分解、戰(zhàn)略舉措實施過程中的里程碑事件，以及戰(zhàn)略舉措最終的實施目標效果。在預算計劃方面，則主要包括關鍵財務目標、假設條件、財務報表，以及其他各類預算內容。3.管理報告體系管理報告是華潤監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行情況的核心工具。報告一般由會計報表和戰(zhàn)略管理分析兩部分組成，涵蓋戰(zhàn)略業(yè)務單元的整體經營、投資、現金流等情況，突出利潤中心的業(yè)務特點。 報告以月度為周期進行編制，自下而上，逐級匯總，成為集團對總體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，回顧研討和決策調整的重要依據。具體來看，華潤的管理報告內容，主要包括行業(yè)政策解讀、財務與運營指標分析、主題研究、競爭對手對標分析，以及行動方案落實跟蹤等內容。在分析過程中，從多維度展開戰(zhàn)略實施分析，以商業(yè)計劃中的具體舉措為切入點，同時結合行業(yè)分析與標桿對比，最終以價值創(chuàng)造為落腳。4.戰(zhàn)略審計體系戰(zhàn)略審計工作，主要通過對戰(zhàn)略的推進實施與預算完成情況，以及管理報告的真實性、可靠性進行審核、檢查、評價和監(jiān)督，為戰(zhàn)略評價和經理人考核提供依據，促進利潤中心改善營運效率和提升經營收益，協(xié)助集團進行有效的戰(zhàn)略監(jiān)測。5.戰(zhàn)略評價體系基于在戰(zhàn)略規(guī)劃體系階段，通過戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡，分解形成的利潤中心戰(zhàn)略工作目標及相應戰(zhàn)略評價指標，開展戰(zhàn)略階段評價工作。具體來看，指標評價方面，在基于平衡計分卡形成的戰(zhàn)略評價指標基礎上，還積極引入行業(yè)標桿指標水平與行業(yè)排名。評價權重設置方面，則以業(yè)績和戰(zhàn)略為導向，兼顧行業(yè)特點和客觀性。在業(yè)績導向上，華潤堅持業(yè)績第一、價值創(chuàng)造的文化和理念，在量化指標當中，通常財務類指標占50%的權重，顧客、流程和學習與成長類指標占其余50%。在戰(zhàn)略導向上，華潤大部分利潤中心的量化指標占60-70%，關鍵管理主題占30-40%。對于因發(fā)展進入關鍵階段的利潤中心，為了加強戰(zhàn)略推進的力度，減輕量化指標的制約，采用了不同的權重安排。同時基于行業(yè)特點，對于投資密集性行業(yè)，給予ROIC和ROE較高的權重；對于零售、消費品行業(yè)，給予市場占有率較高的權重。6.經理人考核體系華潤戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，對于戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說，主要是依靠經理人考核體系來實現。華潤經理人考核體系由戰(zhàn)略評價、發(fā)展評價和晉升評價組成。依據華潤特色的多維度、多形式，對經理人業(yè)績的持續(xù)業(yè)績評估、適任性判斷和價值評價，形成考核結果，以及職業(yè)發(fā)展建議。同時，華潤集團將戰(zhàn)略業(yè)評價與經理人考核掛鉤，如利潤中心的戰(zhàn)略評價得分占70%權重，經理人考核結果占30%權重，兩者共同構成利潤中心負責人的評價。可以看到，華潤集團通過6S戰(zhàn)略管理體系，在戰(zhàn)略執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)、步驟，都形成了明確的管制制度和工作流程，并逐級貫徹，可以明確責任到具體的經營主體與個人。同時形成了良好的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)測機制，通過戰(zhàn)略管理報告、戰(zhàn)略審計工作的開展，對戰(zhàn)略實施過程中的動態(tài)變化形成有效追蹤，從而強化了對戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的動態(tài)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)調整。
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