識別環(huán)境威脅僅僅完成了外部分析的一半，分析的另一半還 體現在對產業(yè)結構（也即行業(yè)類型）和環(huán)境機會的識別上。

環(huán)境威脅分析中將一般性的、普遍性的產業(yè)特性作為對象， 而機會分析是以對產業(yè)的分類作為分析起點。

機會分析中，有最常見的四類產業(yè)結構分別是：⑴零散產業(yè)； ⑵新興產業(yè)；⑶成熟產業(yè)；⑷衰退產業(yè)。與這些產業(yè)結構相聯系 的環(huán)境機會如下表：

零散產業(yè)中的機會：聯合

零散產業(yè)是指具有大量中小規(guī)模企業(yè)，且不存在少數企業(yè) 主導市場份額或占有主導技術的行業(yè)。大部分服務業(yè)、餐飲業(yè)、 零售業(yè)、農產品、紡織業(yè)和印刷業(yè)等都屬零散業(yè)。

產業(yè)零散的原因：

既有歷史的原因，也有經濟的原因，主要有以下幾點。

（1）進入壁壘低或障礙較少；

（2）不存在規(guī)模經濟或經驗曲線；

（3）高運輸成本限制著高效率企業(yè)擴大規(guī)模和增加生產地點；

（4）高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動；

（5）多樣化的市場需求；

（6）當服務成為經營的關鍵因素時，小企業(yè)會更加有效率。

面對眾多的競爭對手，零散產業(yè)首先要在成本領先、差 異化和專一化這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況 的戰(zhàn)略。此外，還可以選擇以下的戰(zhàn)略方案：連鎖經營、特 許經營、增加產品（服務）的附加價值等。

如連鎖經營即可通過聯合使產業(yè)中分散的諸多企業(yè)集中 起來，形成單個規(guī)模較小但整體規(guī)模較大的企業(yè)。能夠成功 實施這種聯合戰(zhàn)略的企業(yè)極有可能成為產業(yè)中的領導者，并 通過這種方式挖掘產業(yè)中存在的利潤。

快餐業(yè)中的麥當勞、必勝客等，提供品牌宣傳、統(tǒng)一采 購和其他服務。

新興產業(yè)中的機會：先發(fā)優(yōu)勢

新興產業(yè)是指新出現的全新產業(yè)，或由技術創(chuàng)新、需求變 化、新浮現的市場需求等因素對已有產業(yè)進行過重要調整的產 業(yè)。新興產業(yè)的特點：技術的不確定性、戰(zhàn)略的不確定性、環(huán) 境的不確定性、運營成本高但趨于下降、行業(yè)發(fā)展的風險性。

先發(fā)優(yōu)勢是指由企業(yè)在產業(yè)早期發(fā)展過程中所做出的重要 戰(zhàn)略和技術決策所產生的優(yōu)勢。在新興產業(yè)中，對競爭和取得 成功至關重要的許多游戲規(guī)則和標準化操作程序還沒有建立， 先發(fā)企業(yè)可以通過建立游戲規(guī)則等方式，在產業(yè)成長過程中， 創(chuàng)造一個有利于自身的產業(yè)結構。

先發(fā)優(yōu)勢主要源于以下三個方面：

⑴技術領先： 技術領先體現在對產業(yè)的特定技術領域進行較早的投資。

海信集團實行技術領先戰(zhàn)略，使該集團成為變頻空調行業(yè) 標準的制定者。

華為每年拿出超過銷售收入10%的經費用于研發(fā)，目前是 全世界通訊行業(yè)專利申請最多的企業(yè)，獲得了壟斷租金。使其 借助技術領先成為中國通信設備生產企業(yè)的龍頭。當然，專利 保護是有時限的，其不大可能成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

⑵搶先占有戰(zhàn)略性資產： 據有對企業(yè)成功起關鍵作用的戰(zhàn)略資產，實際上為產業(yè)中的模仿者建 立了一個難以逾越的進入壁壘。

在搜索引擎市場上，由于百度、Google、搜狐、新浪等先動企業(yè)占據 了大量的用戶資源，對于想進入此市場的新企業(yè)而言，無疑存在巨大的進 入壁壘。

房地產行業(yè)，萬科、保利等在內的有眼光的企業(yè)，預先在不同區(qū)域低 價儲備了諸多土地資源，為后來的市場擴張與持續(xù)盈利打下了堅實的基礎。

⑶創(chuàng)造顧客轉換成本：

當顧客為了使用企業(yè)獨特的產品或服務必須進行投資，并且這些投資 對于使用其他產品又沒有多少用處時，顧客轉換成本就由此發(fā)生了。形成 了轉換壁壘。

在個人計算機應用軟件、處方藥等多變產業(yè)中，顧客轉換成本是非常 顯著的。

成熟產業(yè)中的機會：產品改進、強調服務和流程創(chuàng)新

成熟產業(yè)的一般特性表現為： ⑴ 產業(yè)總需求增長緩慢； ⑵形成了大量回頭客；⑶生產能力增長趨緩；⑷新產品或新服 務的引入放緩；⑸國際競爭加??；⑹產業(yè)整體盈利能力下降。 如我國的彩電行業(yè)。

對處于成熟產業(yè)的企業(yè)而言，機會已經從新興產業(yè)中新技 術和產品的開發(fā)轉向了強調企業(yè)現有產品的改進，強調提升服 務質量，關注生產成本的降低和通過流程創(chuàng)新改進產品質量上 來了。具體有：產品結構調整戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、 創(chuàng)新戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化經營戰(zhàn)略。

衰退產業(yè)中的機會：領導、集中、收縮和剝離

衰退產業(yè)是指在持續(xù)的一段時間里產品的銷售量絕對下降 的產業(yè)。行業(yè)發(fā)展緩慢、停滯甚至萎縮，產品趨于同質，生產 能力與分銷能力過剩。隨著環(huán)境的變遷，一般產業(yè)都會進入衰 退期。尤其在一些技術發(fā)展迅速、產品更新換代快的行業(yè)，衰 退的周期逐步在縮短。

市場領導戰(zhàn)略

衰退產業(yè)在經過優(yōu)勝劣汰之后，小部分精干性企業(yè)努力 使自己成為產業(yè)中市場份額最大的企業(yè)。市場領導者戰(zhàn)略的主 要目標是成為產業(yè)中僅存的一個或少數幾個企業(yè)之一，并為無 法生存和發(fā)展的企業(yè)提供退出通道（方式），如收購競爭對手 的生產設施、為競爭對手提供配套產品，繼續(xù)留在產業(yè)中并保 持主導地位，以爭取盡快獲得有利的競爭環(huán)境。

集中戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）

集中戰(zhàn)略也稱為利基戰(zhàn)略（Niche Strategy）就是當行 業(yè)需求整體上日益萎縮時，企業(yè)選取被大企業(yè)忽略的、需求 尚未得到滿足、有獲利基礎的細分小市場作為其目標市場， 專注并將優(yōu)勢資源集中經營，提高企業(yè)的競爭能力的一種戰(zhàn) 略。如果只有為數不多的企業(yè)選擇這種戰(zhàn)略，這些企業(yè)仍將 有可能獲得有利的競爭環(huán)境。

收縮戰(zhàn)略

領導戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略盡管存在幾個方面的差異，但是它 們都有一個共同點——實施這些戰(zhàn)略的企業(yè)仍留在產業(yè)中， 并未退出這個衰退產業(yè)。只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)！

而實施收縮戰(zhàn)略的企業(yè)并不打算長期留在產業(yè)中，取而代 指的是，它們忙于長期的、系統(tǒng)的、階段性的產業(yè)退出。企業(yè) 力圖優(yōu)化業(yè)務的現金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設 備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務擁有的任何殘留優(yōu)勢上謀取利 益，以提高價格或從過去的商譽中獲利。最后，在實施了一段 時間的收縮戰(zhàn)略后，企業(yè)可以采取出售業(yè)務等方式退出市場。

剝離戰(zhàn)略

在衰退產業(yè)中，企業(yè)面臨的最后機會是剝離，將其業(yè)務賣 掉，可以使其凈投資回收率最大。當企業(yè)僅有很少的競爭優(yōu)勢， 而且當衰退產業(yè)中的競爭可能會很劇烈時，剝離戰(zhàn)略優(yōu)于收縮 戰(zhàn)略，選擇是相當恰當的。在某些情況下，在衰退之前或在成 熟階段中就放棄營業(yè)可能是一種合乎邏輯的選擇。

醫(yī)藥產業(yè)分析