改革實踐，通常是解決“是什么、為什么、怎么干”這三個核心問題。這項改革，從幾年前中央企業(yè)和地方國資同步試點開始，到目前已經初有成效，中央企業(yè)有19家掛牌，省市一級的國有資本投資公司達到80家以上。可以說，國有資本投資公司改革，已經順利啟程，并為下一步加速、調整、優(yōu)化奠定了基礎條件。100多家各個級別的國有資本投資公司，能不能全面落實《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》的要求？這些企業(yè)需要在改革不斷深化、細化過程中注意哪些重要的問題，避免哪些可能的誤區(qū)呢？ 這是在國有資本投資公司改革的新階段，大家都在思考的問題。今天討論的主題，就是從近幾年知本咨詢觀察現(xiàn)象入手，剖析一下國有資本投資公司改革實踐中的幾個典型情況，期望一起找找答案。一、 分類誤區(qū)：國有資本投資公司應該屬于哪一類企業(yè)？國企改革的基本原則之一，就是分類管理、分類改革、分類考核。具體到中央企業(yè)，劃分為商業(yè)一類、商業(yè)二類、公益類三種企業(yè)類型。地方企業(yè)，各個省區(qū)也根據(jù)類似的方法將本地國企劃分為三大類別。“國有資本投資公司應該屬于哪一類企業(yè)呢？”請注意，在國有資本投資公司的定義中，并沒有這個問題的直接答案。“以服務國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產業(yè)競爭力為目標，在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，按照政府確定的國有資本布局和結構優(yōu)化要求，以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務控股為主，通過開展投資融資、產業(yè)培育和資本運作等，發(fā)揮投資引導和結構調整作用，推動產業(yè)集聚、化解過剩產能和轉型升級，培育核心競爭力和創(chuàng)新能力，積極參與國際競爭，著力提升國有資本控制力、影響力”。 根據(jù)這個定義，商業(yè)一類的企業(yè)和商業(yè)二類的企業(yè)，都是基本滿足要求的。那么，國有資本投資公司真的可以包括兩種企業(yè)類型嗎？因為諸多中央層面的政策都有明確規(guī)定，鼓勵國有資本投資公司所屬子企業(yè)積極開展混改，推動這些下屬企業(yè)更快更好的建立市場化用人機制和市場化激勵機制。這些規(guī)定，都隱含著共同的前提，那就是國有資本投資公司的子企業(yè)，應該是充分競爭、緊貼市場的企業(yè)，所以才需要通過包括混改在內的各種方式開展市場化改革。所以，知本咨詢認為，國有資本投資公司，應該是投資和管理市場競爭充分的商業(yè)一類企業(yè)的控股母公司。雖然從中央企業(yè)的19家國有資本投資公司試點企業(yè)看，基本都在商業(yè)一類企業(yè)的范疇，但是在各個省區(qū)和地市層面，國有資本投資公司試點的企業(yè)，卻有一些屬于商業(yè)二類企業(yè)。比如一些省區(qū)，將本地的“交通投資集團”、“能源投資集團”、“水務投資集團”變成國有資本投資公司，據(jù)不完全統(tǒng)計這類企業(yè)約有16家，大致占地方國有資本投資公司數(shù)量的15%。 商業(yè)二類企業(yè)成為國有資本投資公司，雖然在協(xié)助地方落實區(qū)域經濟發(fā)展戰(zhàn)略過程中有所幫助，但是由于其產業(yè)的行業(yè)特殊性，推行混改和股權改革、深化市場化經營機制改革、推動產業(yè)集聚和創(chuàng)新資源集聚等重要方面，無法施展手腳，也沒法落實國有資本投資公司改革政策的要求。另外，還有一些地方由于對國有資本投資公司的認識不到位，將其與履行部分政府投資職能的“地方投融資平臺”混為一體，這就使得國有資本投資公司改革更加遠離市場化的初衷，不僅不能變成政企分開的“隔離帶”，反而成為政企不分的“通風口”。因而，我們認為進一步推動國有資本投資公司的改革深化，首先要明確國有資本投資公司的邊界和業(yè)務范疇，暫時將商業(yè)二類企業(yè)為主業(yè)的企業(yè)，以及難以實現(xiàn)政企分開的企業(yè)保留在國有資本投資公司之外，按照專業(yè)化產業(yè)集團的方式進行管理，這樣國有資本投資公司才能真正體現(xiàn)“隔離帶”和“平臺”的戰(zhàn)略價值。二、 產業(yè)誤區(qū)：國有資本投資公司應該干什么、不干什么？國有資本投資公司，應該做什么產業(yè)？不應該做什么產業(yè)？進一步說，國有資本投資公司的產業(yè)，應該和其他定位于產業(yè)集團的企業(yè)有什么重大區(qū)別呢？ 由于目前建立形成的100多家國有資本投資公司，絕大部分都是在原有產業(yè)集團公司基礎上改組完成的，這個問題就顯得更加關鍵。成為國有資本投資公司后，本企業(yè)與之前的產業(yè)集團有什么本質變化？“投資”這兩個字的戰(zhàn)略意義、區(qū)別意義又體現(xiàn)在哪里呢？ 在實際交流中，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)集團都期望自己也能進一步擴充進入國有資本投資公司陣營，驅動原因有兩個，一是可以得到更多的授權經營空間，二是企業(yè)的主業(yè)范圍可以擴寬和增加。也就是說，作為國有資本投資公司，可以通過多核定主業(yè)的方式，給企業(yè)帶來更多發(fā)展空間和想象力……如果按照這樣的思路發(fā)展，國有資本投資公司這個牌子，是不是會演變?yōu)閲笤黾又鳂I(yè)范圍、申請更多授權的一種路徑、一個理由呢？核心是要把國有資本投資公司的產業(yè)使命、產業(yè)定位、產業(yè)邊界真正搞清楚、寫明白。簡單來說，知本咨詢認為應該清晰區(qū)分國有資本投資公司和產業(yè)集團公司的戰(zhàn)略使命：產業(yè)集團公司，應該履行在特定關鍵行業(yè)和領域的支柱產業(yè)投資、經營和發(fā)展職責。國有資本投資公司，應該履行在戰(zhàn)略新興產業(yè)、未來產業(yè)的投資、拓展、布局、管理職責。從產業(yè)結構發(fā)展方向上來區(qū)分，那就是產業(yè)集團公司應該向產業(yè)的“深度”方向投資發(fā)展，同時有限度的向產業(yè)周邊“寬度”方向投資發(fā)展。國有資本投資公司應該向產業(yè)的“新天地”、“新空間”，橫向進行布局和發(fā)展。打個比方，產業(yè)集團公司是各行業(yè)的“陸軍、海軍、空軍”，有其專業(yè)職責，國有資本投資公司是“特種兵、合成旅”，它應該出現(xiàn)在科技前沿、戰(zhàn)略新興等關鍵區(qū)域，出現(xiàn)在海陸空軍還沒有或不能有效發(fā)揮作用的位置。 這樣，國有資本投資公司創(chuàng)造新興產業(yè)增量、創(chuàng)新經濟增量，產業(yè)集團公司深耕產業(yè)版圖并管理好資本存量。國有資本投資公司發(fā)展壯大的新興產業(yè)集群，在一定階段可以獨立出來，再成為新的產業(yè)集團公司，從而形成一個國有資本創(chuàng)新力、競爭力、控制力持續(xù)交替、迭代的動態(tài)格局。這樣，兩種企業(yè)性質的集團才能夠有效區(qū)分，國有資本投資公司的在國家國民經濟發(fā)展中的戰(zhàn)略使命能夠更好的履行。按照這種思路，進一步來思考，國有資本投資公司目前有100家了，這個數(shù)量還需要進一步擴大嗎？我們認為，不需要擴大，可能還需要根據(jù)特定標準進行優(yōu)化、縮編。各個行業(yè)已經領軍的產業(yè)集團公司，不需要變?yōu)閲匈Y本投資公司，可以通過加大授權力度，推動它們成為本產業(yè)的“鏈長”；同時，肩負“特種兵”職責的國有資本投資公司，在一個省區(qū)內也不需要很多家，國有企業(yè)的主體仍舊是產業(yè)集團企業(yè)；一些不能承擔戰(zhàn)略新興產業(yè)、未來產業(yè)投資布局發(fā)展的國有資本投資公司，可以改回產業(yè)集團公司。我們大膽做個推算，如果按照平均一個省2-3家計算（東西部省份自然要有差異），地方承擔“特種兵”使命的國有資本投資公司不會超過90家。中央企業(yè)總量不超100家，也建議按照上述原則仔細考慮國有資本投資公司的數(shù)量安排，通過全面評估，真正讓國有資本投資公司活起來、沖起來、新起來。三、 組織誤區(qū)：事業(yè)部制企業(yè)能做國有資本投資公司嗎？在知本咨詢對全國100家左右國有資本投資公司的組織結構進行對比梳理的過程里，有個基本發(fā)現(xiàn)：多數(shù)的國有資本投資公司采用了母子公司型的組織模式，還有一些企業(yè)目前仍實行事業(yè)部的組織方式。下面我們要思考，這樣的事業(yè)部組織方式與國有資本投資公司兼容嗎？回答這個問題，我們還是要回到大型企業(yè)集團的幾種基本組織方式，先來捋一捋。包括中國企業(yè)在內的世界500強企業(yè)，總體上采用了三種組織方式：一是控股型，基本是沿著控股母公司—二級專業(yè)集團—三級企業(yè)的架構展開的。二是事業(yè)部型，是沿著集團總部—事業(yè)部—三級企業(yè)的架構進行安排。三是總分型，是企業(yè)總部—分公司—二級分公司模式統(tǒng)一管理的。對于大型企業(yè)來說，選擇上面任何一種組織結構都可以，其區(qū)別在于集團管理控制的意圖、模式和路徑不一樣。多層控股集團，是以股權關系、投資關系為基礎，配合管控力度開展運營；而事業(yè)部集團，事業(yè)部掌握者主導權，但沒有法人地位，雖然內部可以實現(xiàn)分權，對外仍是集團一體化管理；總分結構下的大企業(yè)，雖然可以規(guī)模很大，但不能稱為集團企業(yè)，還是單體公司。非常明顯，控股型結構能夠發(fā)揮股權、投資、資本這些要素的作用，也能夠有效區(qū)隔不同的產業(yè)、項目，有利于提升國有資本的產業(yè)價值、創(chuàng)新機制，降低國有資本的投資風險、運營風險。事業(yè)部組織結構，雖然對于產業(yè)集團公司來說，不失為一種既能整體掌控業(yè)務，又能分權管理的方式，但是在履行國有資本投資公司特定職能的過程中，資本的界面、授權的界面、管控的界面仍然難以與母公司本體切割清楚。所以，知本咨詢認為，事業(yè)部組織的國有企業(yè)集團，可以在產業(yè)集團的類型下發(fā)揮良好作用，但如果改組為國有資本投資公司，真正履行好戰(zhàn)略性使命，就需要進行大力的組織結構變革，從事業(yè)部組織結構走向控股公司組織結構，做小做強總部，做實做強二級集團，讓自己徹底從產業(yè)集團的傳統(tǒng)定位轉型升級，令人信服的擔當起國有資本投資公司這個歷史新角色。- 事業(yè)部制企業(yè)能做國有資本投資公司嗎？
國有資本投資公司的試點正在不斷深化，要形成能夠復制、能夠推廣的模式，前提是對這些問題進行更加細致的思考，并且通過實踐找到通用性更強的答案。知本咨詢初步給出了一些見解，提請各位朋友注意分類誤區(qū)、產業(yè)誤區(qū)和組織誤區(qū)。條條大路通羅馬，一家之言力道有限、科學有限，僅供指正。版權聲明：本文系知本咨詢旗下自媒體“混改風云”創(chuàng)作，未經授權，禁止轉載！如需轉載，請獲取授權。另，授權轉載時還請在文初注明出處和作者，謝謝！
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