不適合做管理者的人，一是管理態(tài)度上存在著偏激，一是管理認知上存在偏頗。管理者也需要是心理學家——在解決自己心理問題的過程中，也在理解他人，理解人性。

一、對員工總是先入為主的人

管理者在批評員工之前，應自我“審計”：你看到我所看到的了嗎？我能看到你所看到的嗎？當我們所看到的不一樣，我們怎樣理解彼此的不同呢？

不合格的管理者很多時候都是帶著定論去溝通的，而且很多時候管理者溝通就是為了證明自己這個定論——分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對標，這種分析與對標沒有任何意義，因為所做的一切只是為了印證自己正確。

如果想要避免，需要把握好自我的心態(tài)，無論是道聽途說還是真的從多方打聽到的消息甚至是當事人的說法我們都需要斟酌和辨別，并且切記提早下結論。

更糟糕的就是在多方了解之前就有了某種傾向，這個時候，溝通下來一定無法得到滿意的結果，即使誤會解除，可能也已經(jīng)造成了不可挽回的影響。

所以需要管理者不進行預設，完全從溝通中和進展中做判斷，并且不要有所隱瞞，將自己的判斷說出，給予員工申訴的機會，誤解就不會加深。

二、對上司鉆營、阿諛奉承的人

一般說來，正是這種人對自己的下屬專橫跋扈。

“爸爸式”的人，終歸聽從于“爺爺式”的人，“爺爺式”的人不同意，“爸爸式”的人也只能繼續(xù)向下“壓榨”。

三、報喜不報憂、唯命是從的人

總是報喜不報憂，領導就總是處在精神亢奮的麻痹之中：一片大好前景，直到崩盤。

沒有問題就是最大的問題，作為領導者，在沒有問題時，一定要詢問自己：“發(fā)生了什么問題？一定有問題發(fā)生了”。

那些“唯命是從”的人通常是在半速移動，并未充分利用他們的想象力和首創(chuàng)精神。拼圖的整體，只有在一定的位子上才能看到，因此想要他們努力，就必須讓他們看到整張拼圖是什么樣的。

從成本結構到利潤結構，只有讓每個中層管理者甚至基層執(zhí)行人員都看到頂層管理者看到的信息，他們才能真正明白自己的目標和使命是什么。

四、自負的人

自負的人忽視旁邊者的建議和想法，接收不到真實的信息，困在錯誤的信息環(huán)境中，從而做出錯誤的決策。

每位管理者應該提高的就是了解并學會去克服這種膚淺的自負。情商高的人通常有更明晰的自我認知，因此也不會那么傲慢。

“沒有人不可或缺”，這句話一方面是對自己說“放低心態(tài)”；另一方面是對組織說，要注意識別那些認為自己“不可或缺”的人。

五、過于謹慎的人

過于謹慎的管理者做的是微型管理，會“無限”擠壓下屬的發(fā)揮與成長空間，導致下屬失去工作熱情。

員工的積極性與熱情是最重要的，又是非常脆弱的。員工的積極性是一個企業(yè)或組織運轉(zhuǎn)下去最重要的動力，管理者不想著怎么調(diào)動這積極性，反而去磨滅這一動力，是不明智的。

要多鼓勵做得好地方，不能總是批評錯誤的地方，等到員工學習到一定程度，再去指出技術細節(jié)的錯誤。

經(jīng)驗欠缺可以日后慢慢積累，但是工作熱情，一旦受到打擊，很長時間內(nèi)都難以彌補與培養(yǎng)——情緒能量很難恢復，需要懂得保護。

團隊出現(xiàn)因為經(jīng)驗不足所導致的問題，不要想著去批評、指責，反而要及時給團隊鼓勵，增強團隊下一次會做得更好的信心，增長士氣。

有包容力的文化能塑造出有戰(zhàn)斗力的團隊，追責為先的文化只會讓大家越來越不敢主動做事，越來越習慣于推脫責任。

員工該犯的錯誤還是要犯的，一個都不會少。如果不讓員工犯錯誤，那么員工只需要聽話就行，但這樣做，我們什么時候能培養(yǎng)出有責任心，能承擔責任的員工呢？

六、不會、不愿、不敢、不屑培養(yǎng)人才的人

1.作為一個管理者，團隊里有誰是因為你而有所成長？如果沒有，你就是在拖團隊的后腿。

雖然身處管理崗位，但自己的底色是建設者、支持者，還是一個有力的領導者？這是需要復盤、確診的。

通常管理者都會進入一個誤區(qū)，我一定是這一群人中做得最好的那一個；卻忽視了去培養(yǎng)一群做得好的人，把自己成功的經(jīng)驗、標準流程，成功地復制到另外一個人身上。

復制的人數(shù)越多，隊伍越強大——要學會用管理者的智慧、方法來放大價值，帶領隊伍打勝仗就是優(yōu)秀的領導者。

2.做什么都比別人強，應該算是一個優(yōu)秀的執(zhí)行者。優(yōu)秀的管理者應該讓每個人發(fā)揮出自己最大的潛能，最大化地體現(xiàn)個人的價值。

做什么都比手下人強，容易不放心別人做的，認為自己做得最好，無法激發(fā)手下人，讓他們無法取得成就感——成就感可以激發(fā)工作的熱情。

如果管理者在任何地方都比下屬強，那么團隊的天花板就是管理者——這不是有利于成長的思考方式。

3.你在所有領域都比其他人強，那么你的團隊梯隊建設是不合理的。

招聘成員肯定是某一方面相對優(yōu)秀來補充或提升團隊整體戰(zhàn)斗力，而不是來替你個人分擔事務/工作；同樣，要會用人，做什么都能調(diào)動手下人的最強項，一個懂得調(diào)兵遣將的人才能稱之為管理者。

4.不一定事事比別人強，但是凡事都要想在別人前面，能快速準確地做出正確的決定，避免原則性的大事件發(fā)生，才是最重要的。

管理者一定要有洞見和更高層次的認知，這樣才能給團隊成員提供支持——更多的是給予方法論，給予資源，解決信息差 ……

如果你總為其他人提供萬全之策，會導致他們無法成長的。團隊成果是管理者成長的衡量標準，不管升職還是加薪，團隊成果不達標，都是管理者職業(yè)發(fā)展的污點。

總之，人總是會有缺點，會疏忽和犯錯。一個好的制度要有包容錯誤的能力，同時也能引導人們和自己變得更好。

因此，要允許你的管理者犯錯，但不是無限犯錯，什么時候干預呢？

1.當團隊對他的管理者失去信任的時候。

2.管理者或者核心團隊無法得到群眾的擁護時，就該停止他們的權力。