制度規(guī)范等控制手段是不信任的產(chǎn)物，形成自然順序才能做到簡單管理。自然順序的缺失往往是由于管理人員凡事都喜歡“插一腳”，但根本原因卻是信任的缺失。
    多數(shù)公司的情形是，他們試圖引進(jìn)新的技術(shù)以及“授權(quán)”、“團(tuán)隊建設(shè)”、“伙伴合作”等新詞匯，但是舊有的“仁慈的權(quán)威者”模式依然一成未變——問題在于你不能用舊瓶裝新酒。
    

    沒有信任的世界將變得不可想像，信任對獲得經(jīng)營成功至關(guān)重要。但隨著公司不斷改變它們的經(jīng)營方式，信任也變得越來越難以獲得。
    在過去的10年中，信任的喪失不僅僅是由于裁員或組織結(jié)構(gòu)重建。我們看到正在出現(xiàn)一種新的組織形式，在這種組織中，維持信任關(guān)系的基礎(chǔ)——親和力正在被破壞。隨著新的信息技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了“虛擬組織”。在這種組織中，雇員之間的個人聯(lián)系是瞬間的，甚至消失了。人們被要求信任他們知之甚少的甚至根本就不了解的人，這使得他們在別人面前顯現(xiàn)出前所未有的脆弱。例如，公司把員工的收入與那些他們不常見到或只是經(jīng)過間接途徑了解到的人聯(lián)系了起來。
    簡而言之，我們面臨了最基本的兩難境地：巨大的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)變化，使得信任變得越來越重要，也越來越難以捉摸。
    在信任度低時，你必須采取控制的方針。你不能在這樣的文化中授權(quán)給人，否則你會陷入全面失控的窘境。
    我們都知道信任對組織的重要性，但是，在我們的心靈深處偶爾也能夠認(rèn)識到自己身為領(lǐng)導(dǎo)的行為與認(rèn)識的矛盾。一位《財富》100強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)曾說過：“我心里也明白，當(dāng)員工來上班時，他們沒有在想：‘我今天怎么來搗亂？我怎么來難為老板？’沒有人是懷著這樣的目的來上班的，但我們這些領(lǐng)導(dǎo)的所作所為卻總讓人以為我們是這樣看待我們的員工的。我們害怕給他們?nèi)魏毋@空子的機(jī)會。”
    ◆信任的力量
    人的情感是無法壓抑的?！仔獱?#183;奧布萊恩博士
    人們的感覺是非常重要的，就如米歇爾·奧布萊恩博士所說的那樣，人的情感是無法壓抑的。信任在任何時候都是最重要的東西。當(dāng)一個團(tuán)隊或組織超過一個人時，信任就變得尤其重要。我們需要確認(rèn)我們之間是否被彼此信任，我們的公司能夠提供一個使我們個人自由發(fā)展的環(huán)境。你能以五種不同的方式描述組織中的信任嗎？請快速回答以下幾個問題：
    公司和團(tuán)隊對你非常重視；
    我能做到與眾不同，并能為實現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量；
    周圍的人有著相同的價值取向、工作目標(biāo)和決心；
    能夠自己作出的決策就不需要別人來插手；
    自己和別人一樣被公平對待，有相同的機(jī)會來實現(xiàn)自己的價值；
    可以自由地接受和反饋意見；
    交流能夠公開和隨時進(jìn)行；
    我可以毫不為難地要求別人做得更好，別人同樣也可以要求我；
    我信任別人作出的承諾，別人也一樣信任我的承諾。對于以上列出的不要棄之不顧，它們是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。這是因為，在今天，信任可以說是許多團(tuán)體成員之間惟一的聯(lián)合基礎(chǔ)，而這種基礎(chǔ)是管理成功的保障。無論何時何地，信任度都擁有非常重要的實用價值，信任是社會系統(tǒng)里很緊要的潤滑劑，它的效率極高，為人們節(jié)省許多麻煩，因為大家對別人所說的話能有相當(dāng)程度的信任感。將起碼的信任和誠實視為理所當(dāng)然，忘記了它們在每天的經(jīng)濟(jì)生活中多么普遍，對于我們經(jīng)濟(jì)活動又發(fā)揮多么大的潤滑作用。舉個例子，為什么人們很少會到餐廳吃了飯不埋單或坐了計程車后不付錢就逃跑？
    當(dāng)我們想像一個沒有信任的世界時，信任的重要性就突顯出來。在這樣的世界中，我們每一個人都會逐漸變得喜歡懷疑一切事物，輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。在沒有信任的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者會被認(rèn)為是自謀私利和獨斷專行。幾乎沒有人愿意聽從他們的領(lǐng)導(dǎo)，沒有人會相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利的人才會去尋求建議或者幫助。在這樣的世界中，人們更愿意單獨工作或以家庭式的團(tuán)隊方式工作，他們擔(dān)心自己會依賴他們不了解的人。由于對一個項目或一個目標(biāo)的建議可能會被貫徹實施，也可能不被貫徹實施，于是這些建議變得毫無意義。團(tuán)隊的運作若缺乏信任的關(guān)系，就得依靠更多的規(guī)章制度與懲處辦法來作管控，耗費更多的成本。
    正如你已經(jīng)知道的那樣，信任一直都是十分重要的。但是，什么時候顯得尤為緊迫？通常是在危難時期。這至少有兩條原因。
    網(wǎng)絡(luò)時代，人們提高了信任的緊迫感，并且一直保持這樣。他們將一直尋找能夠信任的東西來滿足他們的所需。如果你做不到這一點，他們是不會為你努力工作的。原因就是，那些加入你的組織的人，一直都在考慮你為他們提供的設(shè)施是否能夠幫助他們更好地工作。
    如果你的企業(yè)是大型企業(yè)，那么你已經(jīng)錯誤地對待信任問題很久了。這是一個事實，這種缺乏信任的狀況已經(jīng)持續(xù)很多年了?，F(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)一代不會使這種錯誤的認(rèn)識持續(xù)太久信任不僅僅是一種社會契約，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的興起，它將成為你雇用契約里的必要內(nèi)容，員工將確定你是否可被信任并幫助他們更好地工作。
    
    
    ◆何謂真正的信任
    企業(yè)的成功不是來自于組織的正式系統(tǒng)，而是來自于支撐這個組織的“精神”。——T.Ohno，豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者。
    很多管理者會把自己放在首位——放在組織需要和其他員工最大利益之上。因為他們聽過“高處不勝寒”這句話，所以經(jīng)理們會過分地留心員工的言行，過分地調(diào)查公司內(nèi)的傳言。我發(fā)現(xiàn)陷入這一怪圈的新經(jīng)理多得令人驚奇。有許多外表熱情的、友好的專業(yè)人員都有多疑的內(nèi)心，他們真的以為這種“靈丹妙藥”能夠讓他們成為一個好經(jīng)理。但是，他們知道得很清楚，他們生活在一個喜歡訴訟的社會中。他們聽說過太多員工以歧視、騷擾、不公正對待等種種理由把管理者推向法庭的事件。他們需要保持高度的警惕性，這使得他們信任別人的愿望蕩然無存。
    這種心態(tài)使得他們無法做到充分信任下屬，其表現(xiàn)形式有：
    表現(xiàn)之一：
    一位下屬抱怨說：“有些事情不需要經(jīng)過那些官僚程序、分析和一道道關(guān)卡，而我常常覺得主管刻意想制造一些障礙，于是我不得不和他坐在一起仔細(xì)地研究每個細(xì)節(jié)。另一位下屬說：“這位主管總是在我面前不斷地提出不客氣的批評，對已經(jīng)進(jìn)行的工作叫停，對細(xì)節(jié)吹毛求疵，他影響到我的生產(chǎn)力。有幾次計劃已經(jīng)完成，執(zhí)行主任也批準(zhǔn)了，這位主管還提出一大堆建議，堅持照我們要著他的方式去做。我的計劃被迫停止，這位仁兄希望控制我的一切。”
    表現(xiàn)之二：
    “我和主管相處往往很不愉快，因為他對我的工作無論大小事情都要管理。他很難想像設(shè)計小組的每個成員對自己的專業(yè)領(lǐng)域比他懂得更多。他不斷對我們的工作‘放馬后炮’。”所有這些不信任的表現(xiàn)都將影響組織的效益，更為重要的是，這樣的不信任將嚴(yán)重影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。只有信任員工，并且讓員工覺得你信任他，從而對你產(chǎn)生信任感，才可能形成簡單性文化的管理風(fēng)格。
    
    表現(xiàn)之三：
    “我的主管希望我隨侍在側(cè)，好像我是他的連體嬰兒似的。他接了一個電話后，會馬上跑出來問我說某某文件放在哪里了，或者是他現(xiàn)在要去哪兒哪兒，馬上就要這個或那個。我根本沒有時間做自己的工作，因為我的主管寸步不離地緊盯著我。”我們常常見到的是上級不能充分信任下級，但是過度信任下屬的情形也并不是沒有。與上面的幾種表現(xiàn)相反的是，他們過于相信下屬，因此走進(jìn)了另一個極端——放任。從某個角度講，信任下屬，是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬品質(zhì)、能力的充分肯定；但這絕不意味著讓那些不具備良好品質(zhì)和突出能力的下屬任意所為，以至于破壞企業(yè)形象。因此，信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容。作為管理者，你應(yīng)當(dāng)記住這一點，切忌混淆兩者的關(guān)系。因此，信任下屬是必要的，但不要過分，以致走上另一個極端——放任。信任不是放任，信任是把事情做好，放任則能把事情毀壞。作為管理者這一點一定要明白。否則，你只能自慚形穢地面對責(zé)任和良心，失去管理者的形象。
    真正的信任和被信任應(yīng)該是這樣的：
    2002年1月1日上午9點，某企業(yè)的管理者把自己的下屬叫進(jìn)辦公室，告訴他們：“先生們，我們公司已經(jīng)做了很多年香腸皮了，去年的利潤是100萬元，今年我決定不做香腸皮了，我們改做螺絲釘和螺絲帽吧。”
    　 所有的下屬都微笑點頭離開上司的辦公室，以后就不再看見他們了。直到2002年12月31日下午5點，他們回到上司的辦公室告訴他：公司正在生產(chǎn)全世界最好的螺絲釘和螺絲帽，價格低于同行15％，而且利潤比上一年提高三倍。
    真正的信任是：你相信你的下屬會把事情辦得再完美不過，同時你也相信他們會遵循你的原則，因為你一直都讓他們明白這一點。在你著手建立合作和信任時，要牢記的是：鮑雷夫法則。即
    在我們的語言中：
    最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤；
    最重要的七個字是：你干了一件好事；
    最重要的六個字是：你的看法如何；
    最重要的五個字是：我們一起干；
    最重要的四個字是：不妨試試；
    最重要的三個字是：謝謝您；
    最重要的二個字是：我們；
    最重要的一個字是：您。

    ◆組織中的信任
    產(chǎn)生信任是領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須正確地傳達(dá)他們所關(guān)心的事物，他們必須被認(rèn)為是值得信任的人。
    ——沃倫·本尼斯
    信任的力量是如此之大，以至于你不得不對它加以重視。等等，你僅僅是需要信任你的員工嗎？不，組織中的信任遠(yuǎn)不是如此簡單。對于一個組織來說，你的信任包括：
    信任你的員工
    你必須值得信任
    管理層互相信任
    
    信任你的員工
    
    所謂信任員工，在很大程度上是指信任員工會盡力做事，也會正確地做完，而員工通常不會辜負(fù)管理者的期望。但是，在處處指揮、控制、監(jiān)視的工作環(huán)境里，是不太可能激發(fā)信任和尊重的。
    不信任下屬是最不實際、最沒有效率、最浪費時間的管理方式。在正常的情況下，管理是將工作目標(biāo)劃分成適當(dāng)?shù)呢?zé)任范圍，使得員工能發(fā)揮最大的潛力。但是，許多管理者狂妄自大，他們以為只有自己有能力完成工作，從不信任他人，又對自己有效管理他們的能力沒有信心。他們總是事必躬親，三番兩次地檢查、作改動，這對生產(chǎn)力大大不利。結(jié)果，這種管理作風(fēng)讓他們自食惡果。
    如果你對信任員工還是有點糊涂的話，請看看下面這個實例：
    克里斯公司因為尊重員工而深受尊重。新買下一家商店后，管理層決定拿掉店中的打卡鐘，用這種方法告訴員工克里斯是怎么做事的。 的管理層說：“我們何必用打卡鐘來貶低他們呢？他們是成年人，他們知道什么時候應(yīng)該上班，他們知道自己應(yīng)該盡到的本分。”管理層以實際行動表明他們相信和自己共事的人是值得信賴的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的說法，這個故事的寓意是：把人當(dāng)人看，日子會好過些，而且，你若尊重為你工作的人，長久下來，生產(chǎn)力會比較高。“好好干，要不然……”這樣的態(tài)度，只在短期內(nèi)有效。
    克里斯公司里的員工餐廳完全以榮譽(yù)制來經(jīng)營——販賣機(jī)不上鎖，沒有收銀機(jī)，員工付賬時，自行將錢放入一個敞開的錢箱里?？死锼拐f：“你要么信任員工，要么不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收銀機(jī)、打卡鐘，外加幾十個管理員。你若不信任員工，那就不要錄用他們。”
    在一個自我組織的企業(yè)中做領(lǐng)導(dǎo)，我們需要問自己：“我對員工到底有多少信任？他們是否已經(jīng)表現(xiàn)出了一些自我組織的能力？”這個關(guān)于信任的問題會讓每一位領(lǐng)導(dǎo)都進(jìn)行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵員工參與和自我組織的領(lǐng)導(dǎo)們講述了令他們吃驚的感受——員工們的才華、能量、忠誠、創(chuàng)造性甚至愛戴幾乎把他們淹沒了。而過去他們都錯誤地認(rèn)為：員工們只是為了錢才來工作，他們都是自私而且狹隘的，他們并不在意企業(yè)的興衰。
    
    你必須值得信任
    
    如果你只是信任他人，你就會處于相對劣勢。因為盡管你信任他，認(rèn)為他會做某事，但是是否去做某事卻取決于他的行為，而不是你的行為。所以，他擁有的權(quán)力就比你多，因為，你不得不依賴他。假如你給員工授權(quán)，告訴他們不必?fù)?dān)心因為犯了錯誤而受到懲罰。但是，如果他們不信任你，認(rèn)為一旦他們做錯了事，你仍然會給予他們處罰。那么，此時，你就已經(jīng)處于劣勢了——能不能達(dá)到你期望的效果取決于你的員工的行為，而你的員工很可能不按照你期望的那樣行動。
    怎么辦呢？解決方案很顯然。你惟有使他們也信任你。這句話的潛臺詞就是：你必須是個值得信任的人。因為如果他們也信任你會做某事（比如說對他們的錯誤加以寬容），他們在這件事上就相對處于劣勢。那么你們互相制約，權(quán)利相當(dāng)。值得信任是信任的前提，信任是授權(quán)的前提。信任員工不僅要形成領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對下工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。這對任何團(tuán)隊組織都是適用的要值得信任的話，我們必須遵守直接和隱含的承諾，食言肯定會造成極大的損害。
    請看下面這個不能值得信任的例子：
    老板雇用我時，他承諾將我所負(fù)責(zé)的項目的部分收益分給我。可我接手項目的時候已經(jīng)太晚了，毫無任何收益可言。當(dāng)我將收尾工作做好以后，我又接手了一個從一開始就由我負(fù)責(zé)的新項目。我做得很出色，收益頗豐。當(dāng)老板告訴我說收益分成只適用于第一個項目而不是第二個項目時，我覺得自己被欺騙了。我十分惱火，盡管公司最終還是將應(yīng)該給我的分成給了我，但這給我留下了極其糟糕的印象，不久我就辭職了。 還有一點我們須知道的是：員工不愿做一個看起來無能的人的下屬。信任來源于公正大方，但要想長久維系信任，只有依賴于人們對有能力的上司的崇拜和尊重。要值得信任，你還必須做到公平、公正，偏袒、虛偽、錯誤的觀念和行為、不道德的舉止，這些會極大地破壞信任。例如：
    我的一個下屬有一個想法，我認(rèn)為他的想法是極其出色的，我把這個想法告訴了我的老板。他的態(tài)度是同意下屬的觀點并立即口述了一個備忘錄給各部門經(jīng)理，令其作出計劃并給予高度贊揚。我事后才知道他并未送出那個備忘錄，而送出的卻是另外一個。他把這個想法歸功于自己，也包括了我。我不僅覺得自己被欺騙了，還覺得我也參與了欺騙最初有這個想法的人。這不僅破壞了我和老板的關(guān)系，也幾乎毀掉了我和下屬的關(guān)系。”
    “我們與一個老客戶卷入了一起訴訟案。審判持續(xù)了四年，最后，最高法庭判我們敗訴。當(dāng)我把結(jié)果告訴老板時，我很害怕，怕他把這件事看做我個人的失敗。但他卻知道失敗是因為我們完全不可控制的因素導(dǎo)致的，他沒有批評我們，反而表揚了我們的辛苦工作和奉獻(xiàn)精神。”
    長期缺乏公平會使人們不再相互信任，不再坦誠相待，但每一個公正和公平的舉動卻會使事情朝好的方向發(fā)展。
    
    ◆管理層的互相信任
    當(dāng)組織中缺乏信任時，最主要的根源就在于管理者自身?；ハ鄡A軋，相互懷疑，這給了員工一個危險的信息。那么管理層如何做到互相信任呢？最為重要的是要有共同的目標(biāo)和概念，職責(zé)和權(quán)力要分清楚，對伙伴要充分信任。我可以介紹五點經(jīng)驗：
    有共同目標(biāo)。比如說，你們想開一家現(xiàn)代化的快歺店，具體概念是要有現(xiàn)代化的管理、現(xiàn)代化的機(jī)械、創(chuàng)新的經(jīng)營方式等。所有管理者都會按著這條路去走，不會偏離。兩個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和權(quán)力要分清楚，不應(yīng)越權(quán)。一方的合理決定，另一方自會樂于接受。例如要添置新機(jī)器——這是公司機(jī)械化的大前提，是對的，至于具體買哪一種機(jī)器，則由具體的執(zhí)行董事去決定，當(dāng)然也可向?qū)Ψ秸髑笠庖姟?br>    任何情況下要尊重對方、信任對方。對方負(fù)責(zé)范疇內(nèi)的小問題，不要妄加意見。當(dāng)然，公司的大事，則由董事局會議詳細(xì)討論，從而達(dá)到公司的最佳利益。
    任何情況下，公司決定了的計劃，雙方都要全力執(zhí)行，全力支持。萬一有阻滯或失敗，都不要有怨言，這是非常重要的。自己職責(zé)范圍內(nèi)有失誤，必須承擔(dān)責(zé)任，不可推卸，然后再另謀解決。
    

    假如有人可以比你做得更快、更好，請他們來做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就別做最低薪水的工作，除非你喜歡做那些工作。如果你覺得掃落葉有趣，就去做吧；但一旦它變成了瑣事，就停下來，雇用其他人來做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相當(dāng)浪費時間，例如修理汽車、修理電器。假如你擅長修補(bǔ)東西或?qū)W得很快，就可以親自動手去修理水龍頭。假如你是笨手笨腳的人，而且要花很多時間學(xué)習(xí)的話，那就花錢請人來做吧，除非你沒有錢或是你非常喜歡修修補(bǔ)補(bǔ)，并且感覺很好。
    最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，美國的經(jīng)理人與專業(yè)人士在工作上都陷入了這種陷阱之中。這項針對95個辦公室中1 700多位員工所作的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人與專業(yè)人士的工作時間中，只有一小部分是用在他們受雇的工作上。該項研究的指導(dǎo)人——經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得·薩森發(fā)現(xiàn)，幾乎在每一個辦公室里，完成一份工作所使用的經(jīng)理人和專業(yè)人士都比取得經(jīng)濟(jì)效益所需要的多得多，而后勤人員則太少。薩森的建議是：雇用后勤人員去做事務(wù)性的工作。如果一個機(jī)構(gòu)的高薪專業(yè)人員花了很多時間在做復(fù)印、裝信封的瑣事，這絕不是在省錢。
    
    
    ◆真正的授權(quán)
    如果你想獲得所需的反應(yīng)速度，那么就應(yīng)該簡政放權(quán)——簡言之，就是更多的信賴。我們有必要把信任深深地植根于組織中?！s翰·威爾齊
    一個管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的職權(quán)緊抓不放而事必躬親。他總是需要把部分職權(quán)交給下屬，讓大家來共同承擔(dān)責(zé)任。 千萬不要企圖自己來單獨完成某一件事情。你必須精于與你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊里的每一個聰明的家伙打交道，與他們建立良好的合作，并充分激勵他們。如果你真正做到這一點，那么恭喜你，你已經(jīng)把整個世界都拋到了屁股后面。
    真正做到授權(quán)后，你會發(fā)現(xiàn)：當(dāng)你清清楚楚地告訴員工該怎么做時，他們照單全收，不多也不少；而讓他們發(fā)揮自主性自我管理后，他們做了很多事。你需要用心想一想：我授權(quán)的時機(jī)對嗎？我是否授權(quán)過度了？我真的授權(quán)了嗎？
    授權(quán)時機(jī)：
    恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)的時機(jī)是：
    1 當(dāng)下屬中有人比你還了解這件事情時 ；
    2 當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你還老到時；
    3 當(dāng)下屬中有人比你更適合處理這件事情時；
    4 當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你有經(jīng)驗時 ；
    5 當(dāng)下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時。
    最不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)時機(jī)是：在公司剛開始進(jìn)行大裁員，發(fā)生恐慌時，或發(fā)生大變革還未穩(wěn)定下來時。因為那時你的員工的情緒還很不穩(wěn)定。負(fù)責(zé)任的授權(quán)
    不負(fù)責(zé)任地下放職權(quán)，不僅不會激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，反而會適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務(wù)時總是說：“這項工作就拜托你了，開始都由你做主，不必向我請示，只要在月底前告訴我一聲就行了。”這種授權(quán)法會讓下屬們感到“無論我怎么處理，老板都無所謂，可見對這項工作并不重視。就算最后做好了，也沒什么意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎”。高明的授權(quán)法是既要下放一定的權(quán)力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺到有名無權(quán)。若想成為一名優(yōu)秀的管理者，就必須深諳其道。
    我真的授權(quán)了嗎？
    你也許一天到晚想的是授權(quán)，甚至一周開兩次會議來討論授權(quán)問題；你也許還上過關(guān)于授權(quán)的培訓(xùn)課。但是，我想問的是：當(dāng)你一直在談?wù)撌跈?quán)時，你是否真的去實行了？
    真正有授權(quán)的組織不會談?wù)撨@個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權(quán)：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權(quán)力，所以才會猛然發(fā)現(xiàn)授權(quán)是個天外福音。
    事實上，真正的授權(quán)最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織既會向其下屬授權(quán)，而且領(lǐng)導(dǎo)要傾聽正在發(fā)生的看上去不錯的事情。
    
    
    
    ◆為什么不能充分授權(quán)
    沉靜的管理者不向下級授權(quán)——“授權(quán)”是理所當(dāng)然的。
    ——亨利·明茨伯格
    我們生活的時代是授權(quán)的時代。關(guān)于授權(quán)的書，隨便都可以在書店里找到一大箱。我們受到的“授權(quán)”的熏陶比我們孩童時代受到的諄諄教導(dǎo)還要多。但問題的關(guān)鍵之處在于，我們總是在做著這樣的事：
    信任員工，卻在公司里掛打卡鐘。
    不能充分授權(quán)，怎么辦？
    你需要沖破以下幾團(tuán)授權(quán)迷霧：
    
    迷霧一：授權(quán)會使我失去對任務(wù)的控制
    很多管理者之所以對授權(quán)特別敏感，是因為害怕失去對任務(wù)的控制。一旦失控，后果很可能就無法預(yù)料了。
    你內(nèi)心真正害怕的不是任務(wù)失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范圍之內(nèi)，這使你感到恐慌吧？
    如果你真的是害怕任務(wù)由于失去控制而無法完成，你也依然有辦法。但你不能把它作為你不授權(quán)的借口。
    只要你能夠保持溝通與協(xié)調(diào)的順暢，強(qiáng)化信息流通的效率與效果，任務(wù)在完成的過程中，失控的可能性其實是很小的。同時，在安排任務(wù)的時候，你應(yīng)該盡可能地把問題、目標(biāo)、資源等向部屬交代清楚，也有助于避免任務(wù)失控。
    另外，管理者和員工也很容易在解決問題的方法上產(chǎn)生分歧。由于你相信自己的經(jīng)驗，你甚至?xí)?qiáng)迫部屬執(zhí)行你的意見，致使部屬不愿意對任務(wù)負(fù)責(zé)。其實條條大路通羅馬，問題的關(guān)鍵不是方法，而是結(jié)果。一些具體的處理細(xì)節(jié)，你完全可以授權(quán)給自己的部屬來全權(quán)處理,也許，在此過程中，你的下屬能夠創(chuàng)造出比你的經(jīng)驗更科學(xué)、更出色的解決辦法呢！
    
    迷霧二：以為自己可以做得比別人好
    有些管理者寧可自己辛苦，也不愿意把工作安排給部下。為什么呢？他們認(rèn)為，教會部下怎么做，得花上好幾個小時；而自己做的話，不到半小時就做好了——有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。
    問題是，就這樣一直把所有的事情都拿來自己做嗎？盡管現(xiàn)在你自己親自動手可以做得比別人好，但是你如果能夠教會你的員工，你會發(fā)現(xiàn)，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們干活，但以后他們會為你節(jié)省幾十、幾百個小時，讓你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事業(yè)上的更大發(fā)展。
    
    迷霧三：授權(quán)會削弱自己在組織中的地位
    這是許多管理者非常害怕的事。如果把自己的權(quán)力授予別人的話，會不會因此影響自己對于組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？
    答案顯然是否定的。如果你能夠讓你的部下更加積極、主動地處理問題，你就能充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量，將任務(wù)完成得更多、更快、更好，從而使自己的地位有機(jī)會得到進(jìn)一步的鞏固或提升。你將得到一個更有效率的工作團(tuán)隊，并且能夠把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
    事實上，授權(quán)往往會帶來成功的機(jī)會?？肆?#183;鮑威爾將軍告訴我們，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我對很多方面都放任不管。”他喜歡這樣說。這給了部下很大的余地去自己作決策。
    
    迷霧四：授權(quán)會降低靈活性
    對于一件事而言，事必躬親確實有利于掌握處理問題的靈活性?？墒?，對于日理萬機(jī)的總經(jīng)理而言，畢竟不可能在同一時間做好幾件事情。如果強(qiáng)迫自己面面俱到，就很有些勉為其難了。
    然而，通過授權(quán)把具體的工作分派出去，讓自己從一個更高的層面來統(tǒng)轄全局，思路往往會更加靈活，同時也有更多的時間和精力來處理那些棘手的問題和突發(fā)性的事件。
    
    迷霧五：授權(quán)會影響員工的正常工作
    也許你會認(rèn)為，員工們連現(xiàn)有的工作都做不好，怎么可能承擔(dān)更大的責(zé)任呢？乍一聽起來，你似乎是位體恤下情的好領(lǐng)導(dǎo)，但不會有人感激你。俗話說：“強(qiáng)將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上乏善可陳，問題很可能就出在你的身上。在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會飛行。你也應(yīng)該問問自己，是不是由于您的這種“體恤”，讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹？優(yōu)秀員工的流失不是因為你的“體恤”，而是因為沒有足夠的施展才能的機(jī)會，他們不希望變成對工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣渴望接受挑戰(zhàn)、面對挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、獲得成功。但是，如果你不授權(quán)的話，他們怎么有機(jī)會實現(xiàn)理想呢？
    
    迷霧六：過高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性
    由于你很能干，在很多時候你會產(chǎn)生“什么事情離了我都不行”的錯覺。是的，也許你能夠圓滿地完成許多任務(wù)，但你得分身有術(shù)才行。其實，你的下屬就是你手里擁有的最大的財富，他們幫你把產(chǎn)品賣掉，幫你和經(jīng)銷商討價還價，幫你與消費者溝通……在具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容和常規(guī)工作程序方面，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的經(jīng)驗。這么好的資源，你為什么不去好好利用呢？即使看在利潤的分兒上，你也該讓他們的能力得到更充分的發(fā)揮啊。

第3節(jié) 容許犯錯

作者：邁克爾·B·波特       出版社：哈爾濱出版社

    ◆老虎的孤獨……
    作為森林王國的統(tǒng)治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。他終于承認(rèn)，原來自己也有軟弱的一面。他多么渴望能像其他動物一樣，享受與朋友相處的快樂，能在犯錯誤時得到朋友的提醒和忠告。
    
    
    　　他問猴子：“你是我的朋友嗎？”
    　　猴子滿臉堆笑地回答：“當(dāng)然，我永遠(yuǎn)是您最忠實的朋友。”
    　　“既然如此，”老虎說，“為什么我每次犯錯誤時，都得不到你的忠告呢？”
    　　猴子想了想，小心翼翼地說：“作為您的屬下，我可能對您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯誤。也許您應(yīng)該去問一問狐貍。”
    　　老虎又去問狐貍。狐貍眼珠轉(zhuǎn)了一轉(zhuǎn)，討好地說：“猴子說得對，您那么偉大，有誰能夠看出您的錯誤呢？”
    　　和可憐的老虎一樣，許多主管也時常會體味到“高處不勝寒”的孤獨。由于組織結(jié)構(gòu)上的等級制度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對你的態(tài)度，都像百獸對待老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，因為，指出你的錯誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由于立場不同，有些部屬不僅不會阻止你犯錯，反而會等著看你的笑話！尤有甚者，個別員工可能等的就是你倒臺的這一天，他正好可以取而代之。下屬往往是上級的影子。如果你像森林之王那樣感覺到了孤獨，沒有人能夠指出你的缺點和錯誤，你就得好好想想你自己的行為了。你是不是無法容忍錯誤和失敗？你是不是對下屬吹毛求疵？
    ◆分享錯誤的經(jīng)驗，從中學(xué)習(xí)
    不要只會挑毛病，還要尋求改進(jìn)之道。 ——亨利·福特
    大多數(shù)人都以錯誤為恥，不過，我們只是平凡的人，誰也不能保證永不犯錯。所以問題不在“有沒有出錯”，而在“出錯時怎樣處理”。MISTAKE （差錯）一詞分開就成了MISTAKE這時，我們對這個詞的感覺就不一樣了：一部電影要好幾百個“鏡頭”（takes）才能完成，因此，“失誤鏡頭”（MIS TAKE ）不是恥辱，只是不能用的鏡頭。很多人都想掩飾過錯，但是，如果我們把過錯想成是失誤鏡頭，就可以坦然和別人分享錯誤的經(jīng)驗，從中學(xué)習(xí)了。
    你是否見過有人“獎勵錯誤”？有些人是這樣處理“失誤鏡頭”的。一天中發(fā)出最多的“作廢”發(fā)票的收銀員，會得到一頂皇冠，還有“作廢王”封號。這是他們在工作繁忙時苦中作樂的法子。
    華盛頓商界的一個著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企業(yè)家對員工犯錯誤的處理方法。當(dāng)他的秘書為他買錯了機(jī)票時，他不僅真的搭乘了那班南轅北轍的飛機(jī)，還獎賞了這位秘書100美圓。如果你是那位員工，你今后會怎么做呢？
    奧爾埃冷凍食品公司會專門為失敗的創(chuàng)新活動舉行慶祝儀式，他們稱之為慶祝“理想的失敗”。創(chuàng)新就會有風(fēng)險，當(dāng)一項創(chuàng)新活動不可避免地走向失敗時，公司當(dāng)然會毫不猶豫地終于接這個項目，但是，為了不挫傷員工繼續(xù)從事創(chuàng)新活動的積極性，可以舉行一個儀式，慶賀又得到了一個“成功之母”，讓員工體面地下臺。
    大眾廣播公司還在其內(nèi)部推出過一項“被抱怨獎”，專門獎勵那些因推行新設(shè)想失敗而招致同事抱怨的員工。1995年該獎項的獲得者是其副總裁俄立克·薩斯，他因倡導(dǎo)公司電話接線員用朗誦腔向來電者高呼“這里是大眾廣播公司”而獲獎。員工們抱怨說，大部分給公司打來電話的都是各聯(lián)播臺的同行，他們當(dāng)然知道打的是哪里。薩斯的主意除了讓員工白白受累之外，就是受到同行們的嘲笑，此外無他。我甚至建議公司可以每周選一個“錯誤王”，拿最大的那個錯誤來開開玩笑。這樣不僅能創(chuàng)造一個分享和學(xué)習(xí)的氣氛，也容許員工有機(jī)會承認(rèn)錯誤，并且修正錯誤。這樣總比一開始遮掩錯誤，直到氣沖沖的顧客找上門來才揭穿要劃算得多了。其實，差錯若是及時修正，而且多使用一些創(chuàng)意，不僅各方皆大歡喜，更重要的是造就了一個有價值的員工。
    我知道，要主管輕松看待下屬的錯誤，老實說來并不是一件容易的事。不過 ，我發(fā)現(xiàn)主管若能包容員工的錯誤，進(jìn)而鼓勵員工坦誠說明，他們是會得到回報的：員工犯錯的次數(shù)反而會減少，因為他們是在支持、包容的環(huán)境里工作，不用老是提心吊膽的。我們活在這個“授權(quán)”的時代，許多有見識的管理者都愿意授予下屬權(quán)力，卻未能包容他們犯錯。你若能既授權(quán)，又包容，員工會覺得受到尊重，你們的贏利一定隨之上升。
    如果你依然覺得員工的錯誤是不可饒恕的話，我建議你不妨看看湯姆·彼得斯對這種不支持失敗的態(tài)度所造成的嚴(yán)重后果的說明！
    小的失敗被單個地隱瞞和惡化下去，直到它們累積起來鑄成危害更大的錯誤；
    小的失敗既然不被接受，它們也就不能迅速地導(dǎo)致必要的調(diào)整，結(jié)果接下來的是人們想方設(shè)法硬要把方頭桿裝進(jìn)圓形孔里；
    偽造數(shù)據(jù)（或非常隨便地、片面地對數(shù)據(jù)進(jìn)行解釋），使失敗看起來就像是成功；
    高層領(lǐng)導(dǎo)人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由于失職造成的），結(jié)果會使自己愈來愈按照錯誤見解行事和承擔(dān)責(zé)任，以致后來出現(xiàn)更大的失??；
    由于從來不將錯誤擺出來討論，也就無法從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)——這在那些爭權(quán)奪利的高級管理人員當(dāng)中更是如此。在他們中間，文過飾非、故作姿態(tài)代替了普通人之間常有的溝通交流、取長補(bǔ)短、批評和自??；
    由于越來越多地進(jìn)行模仿和仿制，真正的試驗被一拖再拖，人們提心吊膽，作出耗費時日的努力以保證第一次試驗不致失敗——現(xiàn)在這種試驗已經(jīng)處于眾目睽睽之下，而且已付出了昂貴的代價；
    真理、樂趣和速度全都蕩然無存了。
    不管你是不是和我的感覺一致，我都要說出我的想法——這樣的后果實在是令人害怕！這種恐懼感促使我想方設(shè)法地想要說服你改變那種不能容許錯誤的頑固觀念。所以，我會在下一
    
    節(jié)中列舉幾個正面的例子。
    ◆他山之石
    
    人孰能無過？然智者與善者自錯誤中獲得智慧。
    ——普羅塔克（希臘作家）
    經(jīng)營風(fēng)險重重，在這個變幻莫測的時代更是如此，但最大的危險莫過于讓員工失去失敗的勇氣。
    優(yōu)秀的公司都有相同之處，即寬容錯誤；它們惟一的不同是，對待錯誤，有不同的處理之道。
    比爾·蓋茨微軟公司：
    一旦犯了錯誤，檢討的實際意義就比處罰大得多。就像微軟公司的副總裁強(qiáng)·提凡流傳于公司內(nèi)部的名言：“如果解雇犯了錯誤的人，也就等于否定了這個教訓(xùn)的價值。”
    微軟公司愿意聘用那些曾經(jīng)犯過錯誤而又能吸取經(jīng)驗教訓(xùn)的人。微軟的執(zhí)行副總裁邁克爾·邁普斯說：“我們尋找那些能夠從錯誤中學(xué)會某些東西、主動適應(yīng)的人。在錄用過程中，我們總是問應(yīng)聘者：你遇到的最大失敗是什么？你從中學(xué)到了什么？”
    格里格·曼蒂與別人一起在1982年共同創(chuàng)立了愛林特計算機(jī)系統(tǒng)公司，10年后，公司由于入不敷出而倒閉。而微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負(fù)責(zé)籌劃如何把新技術(shù)用來制造消費產(chǎn)品。微軟從曼蒂身上發(fā)現(xiàn)的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗，更重要的是，曼蒂看起來是一個敢用遠(yuǎn)見打賭的人——即使這種遠(yuǎn)見付諸東流。微軟的人會告訴你：用遠(yuǎn)見打賭是公司存在的全部。許多遠(yuǎn)見最終以失敗告終，但這并不重要，重要的是他們曾嘗試過。
    在尋求有遠(yuǎn)見的冒險者時，微軟喜歡嘗試那些成功地處理過失敗和錯誤的人。一位高層管理人員說：“公司接受了很多內(nèi)部的失敗。你不能讓員工覺得如果做不成，他們就可能被解雇——如果那樣，沒有人愿意承擔(dān)這些工作。”在微軟公司，最好是去嘗試機(jī)會，即使失敗，也比不嘗試任何機(jī)會好得多。
    提拔曾犯錯誤的員工是微軟的優(yōu)良傳統(tǒng)。副總裁魯茲·席格門曼有一次興高采烈地對其下屬講述自己的職業(yè)生涯：“我起初負(fù)責(zé)的是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的行銷工作，但是一敗涂地。接著公司派我負(fù)責(zé)視窗系統(tǒng)中的Workgroups的行銷工作，起初很不穩(wěn)定，但逐漸有了起色，于是我被派任比爾的助理。在提出對線上商業(yè)服務(wù)的建議后，他讓我負(fù)責(zé)開發(fā)這個領(lǐng)域，結(jié)果是在不穩(wěn)定中獲得成功，因此我獲得了今天的副總裁的職位。很難想像如果我開始就一帆風(fēng)順，今天又會是怎樣的局面。”
    1998年，微軟的Excel軟件上市后被發(fā)現(xiàn)有重大瑕疵。當(dāng)時的產(chǎn)品經(jīng)理硬著頭皮去見比爾·蓋茨詳述此事，建議將上市產(chǎn)品全數(shù)收回。比爾告訴他：“今天你讓公司損失了2500萬，我只希望明天你表現(xiàn)得好一點。”時至今日，這位產(chǎn)品經(jīng)理——杰夫·雷克斯已經(jīng)成為微軟內(nèi)部頂尖的主管之一了。
    由于待開發(fā)的領(lǐng)域太多，所以“容許失敗”早已成為微軟工作程序的一部分了。只要是合理的范圍內(nèi)，微軟人往往不需要為犯錯而受到懲罰，因此不會因為畏懼而怯于挑戰(zhàn)新事物。就員工而言，不但可以激發(fā)其想像空間，更不會輕易就放棄任何一個含有進(jìn)步因素的機(jī)會。對公司來說，容許失敗正是進(jìn)步的契機(jī)。
    “勇于嘗試必有所得”，這項原則在微軟輕松的工作氣氛中獲得了真正的實踐。
    
    杰克·韋爾奇：
    與微軟公司“重視失敗，發(fā)揮潛能”的原則相似，杰克·韋爾奇也重視失敗的積極作用。他說道：“我們必須讓員工明白，只要你的理由、方法都是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也值得鼓勵”。有一項2 000萬美圓的投資計劃，曾經(jīng)因為不可預(yù)測的市場因素變化而導(dǎo)致失敗，但推動該計劃的經(jīng)理仍然得到了升遷和紅包，而參與計劃的70位員工也每人獲贈一臺錄像機(jī)。
    但是，韋爾奇只是允許“合理的失敗”。對那些無故犯錯，尤其是不能認(rèn)同公司共同價值觀，且犯了有損公司價值的錯誤的員工，韋爾奇堅持將其“立即開除”，他認(rèn)為，“一次錯誤就足夠了”。
    他容忍因不可避免、難以預(yù)計的因素導(dǎo)致的失敗，這對傳統(tǒng)的管理者是難以想像的。“既然領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)宏觀決策，那么這些不可避免的、難以預(yù)計的因素而導(dǎo)致的失敗就不應(yīng)該由員工來負(fù)責(zé)任；同樣，如果員工是在有正確的理由、采取了正確的方法的情況下造成失敗的，他們同樣不必承擔(dān)任何責(zé)任。”
    “容許失敗”這種經(jīng)驗教訓(xùn)直接來自上層領(lǐng)導(dǎo)。在一種經(jīng)韋爾奇批準(zhǔn)研制、耗資1 000萬美圓的新型洗衣機(jī)被人們譏諷為“除了不能洗衣，別的什么都能做”之后，韋爾奇公開承認(rèn)：“是我批準(zhǔn)這個項目的。這不是我惟一的失敗。”他曾有過虧損幾千萬美金的投資失敗的經(jīng)歷，但他從中學(xué)到了教訓(xùn)，并將這個教訓(xùn)公開出來，讓大家一同學(xué)習(xí)。
    在韋爾奇的觀念中，“允許錯誤，但也不能漠視錯誤”。寬容失敗激發(fā)員工們的挑戰(zhàn)精神和戰(zhàn)勝困難的勇氣。錯誤的價值在于你能從中獲得教訓(xùn)。對于公司來說，容許失敗并不是指企業(yè)可以放任失敗，而是讓員工養(yǎng)成毫不隱瞞的習(xí)慣，把自己做錯的事情公開出來，并告訴大家從中學(xué)習(xí)到的教訓(xùn)；企業(yè)不會因此而懲罰發(fā)生失誤的員工。
    瑪麗·凱·阿什：
    瑪麗·凱·阿什是一個大器晚成的女企業(yè)家。她重視妥善地管理人才。她認(rèn)為，人才是一個企業(yè)中最寶貴的財產(chǎn)，企業(yè)管理的關(guān)鍵是人才管理。
    她要求作為一名經(jīng)理應(yīng)該盡量公正待人，論功行賞。當(dāng)一名經(jīng)理必須采取解雇員工的行動時，首先必須表現(xiàn)出極大的克制和同情，同時還有一個采取正確方式方法的問題?，旣?#183;凱·阿什在闡述她的做法時說：
    “每次我遇到員工不稱職的情況時，采取一種十分不同的做法。我的第一個行動是同這個員工商量，看采取哪些具體措施可改進(jìn)工作。我提出建議并規(guī)定一個合情合理的期限，這樣，也許會馬上獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對員工和公司可能都是最好的方法。我常常發(fā)現(xiàn)，一個員工不能勝任工作時，最不好受的是這個員工本人。”
    “例如，要是我的一個負(fù)責(zé)公共關(guān)系的員工在大庭廣眾之下不敢發(fā)表講話，也就是說，此人身上缺乏號召其他人所必須具有的那種能力，我就會用‘你們愿意別人怎么對待你們，你們也應(yīng)該那樣去對待別人’這條金科玉律來解決這個問題。我會問一問自己，假如我是一個員工，我會怎么想。于是，我會對她說：‘簡，我們在一起工作了兩年，每當(dāng)我看到你在大庭廣眾之下，我就知道你渾身不自在。我看到你在這種場合如同活受罪。我衷心希望這不是真的。不過，簡，我認(rèn)為讓你干這種工作確實不太適合。我們喜歡你，希望你能成功。請問，你想不想試試別的工作？’如果在我們公司內(nèi)實在找不到一個適合她的工作，我也不會像扔廢紙一樣拋棄她。有些經(jīng)理肯定不同意我的這種見解，他們認(rèn)為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾滾蛋’。但是，每遇到這種不常見的事，我寧愿‘寬厚待人’，不愿過分強(qiáng)調(diào)公司需要的是中堅分子。”
    對于瑪麗·凱·阿什來說，“容許犯錯”是使公司永遠(yuǎn)蓬勃向上的管理之道，是積極向上和富于創(chuàng)新精神環(huán)境的典型特征之一。
    
    
    如果你曾經(jīng)仔細(xì)研究過那些優(yōu)秀的公司的話，你就會發(fā)現(xiàn)你可以借鑒的“他山之石”數(shù)不勝數(shù)。事實上，在任何一個積極、創(chuàng)新、追求成功的企業(yè)環(huán)境中，都有“容許犯錯”的特點。對錯誤的容忍已成為杰出公司的精神內(nèi)涵之一，而且直接由公司高層灌輸培養(yǎng)這種精神。不過值得注意的是，經(jīng)常性溝通能將失敗帶來的打擊少到最低程度。最嚴(yán)重的挫敗，也就是那些真正會留下傷疤的失敗，通常是在缺乏認(rèn)真明確的指導(dǎo)溝通并任由計劃進(jìn)行了好幾年后所產(chǎn)生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有開放的溝通環(huán)境。在那樣的環(huán)境中，上司與下屬、同事之間總是開誠布公，互相溝通、交換意見；你根本無法隱瞞任何事，你也沒有必要這么做。