為什么好人，很難成為好領導？

宋洋sy 2023-08-04 發(fā)布于北京

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作者：Mr.K

來源：技術領導力(ID：jishulingdaoli)

最近聽K哥朋友P總說，他要把自己的公司收掉了，已經(jīng)在開始走相關程序。說實在話，聽了這個消息我并不驚訝。P總不做公司對他而言，也許是個明智的選擇。P總以前是大學老師，為人周到，待人謙和，認識他十幾年，從沒看過他生氣的樣子。不僅對朋友，對他公司的員工也是如此，我曾親眼看過幾次，他用商量的語氣給員工分派工作。員工稍有不滿，他就會退縮回去，說一句“那我們再看看還有沒其他更好的方案”。我中間勸過他幾次，做老板要有底線、有威嚴，不能太縱容員工，更不能看員工臉色做事，他總是笑著回應“和氣生財”。

“生財”沒看到，他的公司紀律松弛，管理混亂，倒是日益明顯。甚至HR向他反映，有員工在上班期間干私活，他也只是讓HR私下提醒一下就好，而沒有任何處理措施，理由是“那個員工家庭負擔比較重，公司可以多包容一下”。以致后來，其他員工也有樣學樣，開始在辦公室里明目張膽干私活。這種風格的老板，把公司開黃，有什么好奇怪的呢？根本不需要外部大環(huán)境“幫忙”好嗎。

《明朝那些事兒》的作者當年明月，曾這樣評價朱棣：他不是個好人，但他是個好皇帝。套用到P總身上就是：他是個好人，但不是好老板。而這種“好人”屬性，其實是職場管理者的大忌，一個合格的領導者，從來都不應該是一個濫好人。

你是個好人，但不是個好領導

現(xiàn)實職場中，濫好人型領導，并不少見，通常他們具備以下幾個方面的特點:

1、從不辭退平庸員工

阿什利.萬斯曾在《硅谷鋼鐵俠：埃隆.馬斯克的冒險人生》一書中這樣寫道：“馬斯克是個連上帝都不愿意等待的人，他有著自己的追求和精神領空，在他的世界中，所有人必須無條件配合他，拖慢節(jié)奏的都是他前進路上的障礙物，必除之而后快?！焙茱@然，濫好人領導絕對沒有這樣的魄力，他們甚至連犯錯的員工、平庸的員工都不敢辭退，不敢處罰。

以前K哥手下一個部門總監(jiān)就是這樣的人，我發(fā)現(xiàn)他部門中有一個團隊主管上班總是遲到，公司開會也不準時，而且?guī)У膱F隊績效也不好。就安排總監(jiān)去找那位主管好好聊一下，告訴他這種工作狀態(tài)，公司是不能接受的。但后來那位主管還是我行我素，絲毫沒有改變的樣子，甚至中間還犯了一個非常嚴重的錯誤。我又把總監(jiān)叫來，告訴他這個主管已經(jīng)明顯不適任，讓他著手處理一下。

三天后，出差回來我問總監(jiān)，主管的事處理的怎么樣了，他竟然還在那里磨磨唧唧，替主管說情求饒，讓我再給他一次機會。聽后，我直接讓HR找那位主管辦辭退手續(xù)，HR還反饋了另一個消息，總監(jiān)竟然礙于面子，根本沒按我上次交代的，找主管溝通警告。這位無原則、不作為，對企業(yè)和下屬都極不負責任的濫好人總監(jiān)，后來也被我擼了。讓這種既耽誤下屬成長，又影響企業(yè)管理的人，還繼續(xù)擔任重要職位，無論從哪個角度看，都是有百害而無一利的。

2、縱容巨嬰，直接幫員工干活

濫好人領導，還有一個明顯的特征，就是誤把“縱容”當成“包容”；寧愿笑著替員工干活，也不肯板著臉教員工干活。

法國文豪雨果說過：不犯錯是天使的夢想，少犯錯是做人的準則。作為領導者，要允許下屬犯一些原則之外的錯誤，允許他們在錯誤之中獲得成長，在失敗當中吸收教訓，這叫包容。但如果有人總是在重復犯同樣的錯誤，或者犯了不可饒恕的重大錯誤，作為領導者就不能再以“包容”為借口，不管不問，無原則的遷就員工了，那樣就是“縱容”了。

面對下屬犯下的錯誤，正確的做法應該是加強引導、教授正確的方法和思維，并督促其改正，必要的時候，還要實施一定程度的懲戒措施，讓他增強記憶，吸取教訓。但絕不能因怕傷和氣，抹不開面子，就不進行提醒、糾錯和引導，而是直接越俎代庖，替下屬干活。這樣不僅把自己累的半死，影響了自己的主業(yè)和成長，還把員工慣成了既沒有缺乏能力，又不懂職場規(guī)矩的巨嬰。

曾有位年輕朋友向K哥訴苦，他剛換了位新領導，這位領導的管理風格讓他很不適應，不像前任領導那樣，讓下面人做事時，清晰直接地告訴對方要怎么做，大家按他的路徑去干就可以了，即使做的不好，領導也不會多說什么。這位新領導讓大家做事，很少給方法給路徑，而是讓大家按他自己的想法執(zhí)行，他只關注結果。如果結果不能讓他滿意，這位領導還會逼著下屬不斷復盤、檢討。

當時我就告訴那位年輕朋友“好好珍惜這個領導吧，在他手底下，你才能獲得真正的成長”，后來的事實也證明了這一點。那位年輕朋友現(xiàn)在已經(jīng)是某公司的副總了，曾不止一次地對我說，職場中最感謝的人，就是當初那位讓自己“不適應”的新領導。

3、人情大于制度，包庇員工犯錯

中國人重視人情，但在職場中，從領導者的視角來看，企業(yè)制度永遠是比人情更上位的存在。一個優(yōu)秀的領導者可以很好的把握“制度大于人情”這一基本原則；而濫好人管理者，則會不自覺的讓制度讓位于人情，甚至還會以人情的幌子，包庇員工犯錯。

濫好人管理者之所以這么做，無外乎是想通過這種無原則的“人情”拉攏人心，進而換得別人的支持。事實上，不通過正常合理的管理手段贏得下屬的尊重，而靠這種變相“賄賂”的方式，博取別人好感，不僅反映了管理者的無能，而且還可能帶來極大的風險和隱患。

K哥曾聽過一個故事，某公司財務總監(jiān)，發(fā)現(xiàn)她部門里的一個會計未經(jīng)正常審批程序，違規(guī)攜帶公章外出，但由于這個會計和她關系比較好，經(jīng)常給她帶早餐，買咖啡，礙于情面就沒有按公司制度處理，只是在聽了會計的解釋后，給了幾句警告作罷。后來，又有人反映過幾次，這個會計不走流程攜帶公章的事，財務總監(jiān)還是沒太在意，把事情壓了下來。最后這個會計，竟然利用某次機會，卷了公司的一大筆錢跑路了。公司老板報警后，查出了該會計屢次違規(guī)，被財務總監(jiān)包庇的事實，非常震驚，最后一并追究了財務總監(jiān)管理不力，職務不作為的法律責任。

好領導，從“做壞人”開始

海爾帝國的締造者張瑞敏說過一句名言：偉人首先是“惡人”。現(xiàn)實職場中，優(yōu)秀的管理者也應具備有魄力、敢做“惡”的特性。

1、敢于撕下臉面，指出員工的問題

大家都知道，張瑞敏剛剛接手海爾時，海爾只是一個快要倒閉的小電器廠，員工素質(zhì)普遍不高，工作缺乏積極性。張瑞敏接手后，根據(jù)工廠當時的情況，不回避，不唱高調(diào)，制定了著名的“十三條”規(guī)定，其中包括“工作時間不準睡覺”、“不準在車間里大小便”這些現(xiàn)在聽起來匪夷所思的內(nèi)容。

現(xiàn)在看“十三條”規(guī)定，多少覺得有些好笑，但背后反映的卻是張瑞敏敢于撕下臉面，不回避，正視員工問題的務實態(tài)度和實事求是的精神。這種精神，最后也成了讓一個瀕臨倒閉的電器廠，成長為一個世界500強企業(yè)的強大推動力。

不破不立，作為領導者，如果連指出員工問題的勇氣和魄力都沒有，還能指望他帶給大家革新和創(chuàng)新嗎，這顯然是不現(xiàn)實的。只有優(yōu)秀的領導者，才敢于面對現(xiàn)實，正視問題，大破大立。

2、講原則，賞罰分明

一個關于董明珠的故事，很好的反映了這位格力女強人做事講原則，賞罰分明的管理手段和態(tài)度。

某次一位格力員工從老家?guī)砹艘恍┩撂禺a(chǎn)，在臨近下班的時候，拿出來和同事們分享。這一幕剛好被董明珠看到，就嚴厲斥責了大家“現(xiàn)在還沒到下班時間，怎么能一起吃東西呢？”還對那位發(fā)起分享的員工罰款100元。

很多人認為董明珠這樣做有點太過了，但在董明珠看來，在工作時間就不應該做和工作無關的事，這是制度。就算是臨近下班，也不應該破壞制度，這是原則；只要違背制度和原則，就應該罰，沒什么好說的。

但故事并沒有就此結束，事后董明珠又專門準備好禮品，找到了那位被罰的員工，向他解釋了對他實施處罰的原因，同時又把禮品交到這個員工手上，告訴他，肯把家鄉(xiāng)特產(chǎn)帶來給同事分享，促進同事之間的感情的融洽，是件非常有心、有意義的事，值得表揚，所以要把這個禮物送給他作為嘉獎。

優(yōu)秀的領導者，一定既有霹靂手段，又有菩薩心腸。霹靂手段，用來扼殺職場中的歪風邪氣；菩薩手段，則用來彰顯領導和下屬之間的人情溫暖。而不能像濫好人那樣，放棄原則，一味討好。

3、心慈刀快，敢于開人

有句俗話，叫“慈不帶兵”，沒有殺伐果斷的決心和勇氣，在戰(zhàn)場你成不了名將，在職場你也成不了優(yōu)秀的領導者。

M總是K哥旗下咨詢公司的客戶，也是我眼中非常出色企業(yè)管理者，有一次我們在閑聊的時候，M總告訴我，他準備近期從業(yè)務部和市場部各開掉一個人。我問M總準備開誰，M總說業(yè)務部的人已經(jīng)確定了，就是業(yè)績最差的那一位，到公司半年了，之前也和這個員工交流過，但業(yè)績一直沒起色，經(jīng)過觀察，這位員工的性格并不適合做業(yè)務，把他淘汰，讓他有機會重新做職業(yè)選擇，也是對他負責。

接著M總又說了一句我很費解的話:“市場部要開誰，目前我還沒確實”。都準備開人了，竟然還沒想好開誰，這是什么邏輯？后來M總解釋，市場部的人總體表現(xiàn)都還說得過去，但整個部門總讓人覺得沒有活力和激情，還有很大的潛力沒被發(fā)掘。他是想通過開掉一個人，激發(fā)團隊成員的緊迫感和工作動力。那個被辭退的人，就好比鯰魚效應中的那條鯰魚，至于具體是誰，要根據(jù)部門成員的各種考核表現(xiàn)而定。

作為決策者，把不合適的人放在了不合適的崗位上，既浪費了企業(yè)的資源，也是也對員工的一種不公平，及時給雙方一個了斷，其實就是阿里巴巴廣為流傳的那句“心要仁慈，刀要快”的意思。不浪費別人的青春、辜負別人的前途，才是最大的慈悲。從另一個角度看，領導者通過適當?shù)亻_人，實現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置，和團隊戰(zhàn)斗力的激活，也是對企業(yè)最大的負責。

管理大師、通用電氣前CEO杰克·韋爾奇有種觀點：如果一個人從未被指出自己的缺點，在一家公司庸庸碌碌混了10年，直到有一天，老板才對人到中年的他說，其實你這么多一直很不稱職，現(xiàn)在公司要把開除掉了。這種場景才是對一個人最大的不公平、和最大的不負責任。而這個場景似乎也集齊了 “濫好人”老板所有的“惡”。希望職場上的小伙伴，都能遇到真正的好老板，而不是所謂的“好人”。（本文完）

號主簡介：Mr.K，黃哲鏗，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家，「頓悟山丘」創(chuàng)始人，科技博主，曾擔海爾、中通、1藥網(wǎng)技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巔》。

不是你的團隊不行，是你的管理不行