民企財務(wù)大亂局--財務(wù)管理的三個“招數(shù)”：拆解、嵌入、劃分

在以前的文章中《會計是個分類的技術(shù)》，我認(rèn)為會計核算是分類的技術(shù)。那么財務(wù)管理是什么呢？現(xiàn)在市面上認(rèn)為財務(wù)管理就是“業(yè)財融合”、“財務(wù)BP”、“業(yè)財一體化”等。但是這些都是理念層面，如果從動作層面，我認(rèn)為財務(wù)管理是拆解、嵌入、劃分。如何理解拆解、嵌入、劃分？本篇以費(fèi)用管控進(jìn)行闡述。

我們知道很多民企的費(fèi)用管控常見的問題是，要么是老板娘對公司任何費(fèi)用進(jìn)行無死角的管控，以實現(xiàn)“一夫當(dāng)關(guān)萬夫莫開”之目的，這導(dǎo)致一些“高情商”的財務(wù)人，把費(fèi)用管控放手讓老板娘去管理；要么各部門與財務(wù)部每日就費(fèi)用報銷進(jìn)行激烈交鋒，這實質(zhì)就是管理的內(nèi)耗，但是有的老板偏偏喜歡這種內(nèi)耗，在他看來內(nèi)耗就是牽制，這導(dǎo)致一些“高情商”的財務(wù)人，把費(fèi)用管控進(jìn)行表演式管理，表演威嚴(yán)，表演利用各種圖表展示費(fèi)用數(shù)據(jù)，就是不觸及根本問題。

雖然我們知道，財務(wù)管理需要高情商，某些財務(wù)人士確實在職場“八面玲瓏”獲得個人價值。比如經(jīng)常有財稅老江湖說：“作為財務(wù)負(fù)責(zé)人，專業(yè)上你會什么不重要，你只要讓老板覺得你會什么”、“專業(yè)上應(yīng)該怎么做才能達(dá)到應(yīng)有的結(jié)果不重要，重要的是達(dá)到滿足老板的需求”。但是一項管理只有情商，沒有一點(diǎn)專業(yè)介入，從企業(yè)層面來講，難以創(chuàng)造企業(yè)價值。

對于費(fèi)用管控，按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，如以下運(yùn)輸費(fèi)管控一樣，不就是制定相關(guān)規(guī)則嗎？

運(yùn)輸費(fèi)審核：

(1)運(yùn)費(fèi)請款時須附發(fā)票、運(yùn)輸費(fèi)明細(xì)表、合同復(fù)印件，且收款單位、發(fā)票出具單位和合同三者必須一致。

(2)會計審核每筆運(yùn)費(fèi)的運(yùn)輸數(shù)量、送達(dá)地點(diǎn)、公里數(shù)、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)是否與合同約定相符；運(yùn)費(fèi)發(fā)生時間是否在合同期限內(nèi)。

如果要對管控更加強(qiáng)化的話，則每月進(jìn)行費(fèi)用分析。

費(fèi)用分析：

1財務(wù)部于月末結(jié)帳后應(yīng)及時提供各部門費(fèi)用明細(xì)清單及費(fèi)用預(yù)算比較表，以便各單位進(jìn)行費(fèi)用的檢討與預(yù)算管控。

2各部門按據(jù)財務(wù)部提供的費(fèi)用明細(xì)清單及費(fèi)用預(yù)算比較表，對于每項費(fèi)用實際金額與預(yù)算金額差異超過10%以上且單項費(fèi)用月差異金額超過1000元以上者需進(jìn)行重點(diǎn)檢討。費(fèi)用檢討分析表應(yīng)具體分析差異原因及列明改善對策，于每月經(jīng)營會議上檢討相關(guān)費(fèi)用。

對于費(fèi)用管理，比如差旅費(fèi)管理除了制定報銷細(xì)則外，有人“挖空心思”從訂票管理（由公司統(tǒng)一提前訂票、找專門的訂票機(jī)構(gòu)訂票、集中訂票），從訂酒店管理（服務(wù)外包、與第三方機(jī)構(gòu)合作、與大型酒店簽訂長期合作合同）。這些費(fèi)用管控辦法當(dāng)然需要用足，可是這些都不是“業(yè)財融合”下的費(fèi)用管控。

以上費(fèi)用管控和費(fèi)用分析，都是事后行為。業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生，不管制定多么細(xì)致的審核，不管把分析做出花來，這都是“事后諸葛”，除了增加和業(yè)務(wù)部門扯皮的機(jī)會外，根本上來說不會有創(chuàng)造價值之說。那么在拆分、嵌入、劃分思維下，費(fèi)用管控應(yīng)該如何做呢？

首先先看本人制作的下圖：

如上圖所示，財務(wù)管理在基本框框（戰(zhàn)略目標(biāo)及計劃-預(yù)算管理和過程控制-經(jīng)營分析及績效管理）下，需要用（拆解-嵌入-劃分）三個“招數(shù)”去將財務(wù)管理的基本框架有效鏈接起來并落實到實處形成執(zhí)行力，同時我們財務(wù)管理必須牢牢把握“責(zé)權(quán)利”，將財務(wù)管理基本框架（戰(zhàn)略目標(biāo)及計劃-預(yù)算管理和過程控制-經(jīng)營分析及績效管理）形成良性內(nèi)循環(huán)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值。

一、財務(wù)價值創(chuàng)造下的費(fèi)用拆分

我們知道會計核算是“分類”的技術(shù)，根據(jù)會計準(zhǔn)則，將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按照科目進(jìn)行分類，最終數(shù)據(jù)以報表體現(xiàn)出來。而財務(wù)管理也有分類思維，但是其分類是基于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理下的拆分。

以市場費(fèi)舉例說明，會計核算如下表所示，利用不同層級科目設(shè)置，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)劃歸到不同科目中。

而財務(wù)管理也有分類，但是財務(wù)管理的費(fèi)用分類更多的是拆分思維，如下圖所示，對一項費(fèi)用進(jìn)行拆分。

而財務(wù)管理的拆分與會計核算分類存在不同，會計核算分類是為了滿足數(shù)據(jù)最終能夠按照準(zhǔn)則要求分布在資產(chǎn)負(fù)債表各項目上。財務(wù)管理的拆分是為了進(jìn)一步對數(shù)據(jù)背后動因進(jìn)行分解、分析。

比如對一項費(fèi)用進(jìn)行拆解后（拆解為變動費(fèi)用、固定費(fèi)用），如果在測算企業(yè)保本點(diǎn)時，則需要利用拆解后的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。

注意到此處財務(wù)管理的拆分并不能就此停止，如果你認(rèn)為拆分就是按照財管教材的公式，算出什么保本點(diǎn)之類的，那么大概率這種財務(wù)管理只是應(yīng)付考試的，不能應(yīng)對企業(yè)實務(wù)。

所以財務(wù)管理實戰(zhàn)的拆分，底層邏輯是基于業(yè)務(wù)的拆分。什么是基于業(yè)務(wù)的拆分，就是在“業(yè)財融合”下，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動，進(jìn)行拆分。

以市場營銷活動舉例說明，我們經(jīng)常將財務(wù)要貼近業(yè)務(wù)，要走進(jìn)業(yè)務(wù)，那么到底怎么做呢？很多時候大家都在宣傳理念，卻沒有具體操作指引，這會造成“聽過這么多道理，卻依然過不好這一生”。

在了解業(yè)務(wù)之后，就需要進(jìn)行如下表所示的拆解，將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理進(jìn)行關(guān)聯(lián)并拆解。

如果在業(yè)務(wù)了解之后，將業(yè)務(wù)拆解為如上表格所示項目，不管是財務(wù)管理之預(yù)算，還是財務(wù)分析，還是財務(wù)BP都可能陷入泛泛而談。

同時費(fèi)用拆解之后，背后同時以“控制”和“支持”兩種思維，進(jìn)行費(fèi)用規(guī)劃，通俗講不能對于費(fèi)用只講降低了多少，而是站在錢有沒有花到實處，資源沒有被完全利用起來的視角。

二、業(yè)務(wù)全流程嵌入

當(dāng)下很多企業(yè)的財務(wù)管理是“事后”的管理，而“業(yè)財融合”下講究財務(wù)管理需要全程嵌入業(yè)務(wù)。財務(wù)管理的第二個核心動作，就是嵌入。在業(yè)務(wù)全流程嵌入財務(wù)管理，以實現(xiàn)財務(wù)推動業(yè)務(wù)之目的。

關(guān)于“嵌入”，在此前的文章中，我對制造業(yè)全流程中如何嵌入財務(wù)管理制作了如下圖：

關(guān)于費(fèi)用管控，常見的方式如下業(yè)務(wù)招待費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)：

1.業(yè)務(wù)招待費(fèi)

(1)前置審批時，申請人需事先申請，申請時填寫“招待費(fèi)申請單”；

(2)部門（副）經(jīng)理支出招待費(fèi)的，單次應(yīng)控制在500元以下；部門經(jīng)理以下的員工支出招待費(fèi)的，單次控制在200元以下，部門經(jīng)理與下級員工共同招待客人所發(fā)生的費(fèi)用，必須由部門經(jīng)理為費(fèi)用報銷人；

(3)實際報銷時，請款人必須附《招待費(fèi)用清單》，要詳細(xì)注明交際用途及參加人員名單；

(4)業(yè)務(wù)招待費(fèi)要視業(yè)務(wù)必要性和使用效益嚴(yán)格控制花費(fèi)。

以上業(yè)務(wù)招待費(fèi)，其控制方式主要是通過事前申請，標(biāo)準(zhǔn)制定，報銷管理。這是很多企業(yè)普遍的管理方式。但是你認(rèn)為這種方式，站在財務(wù)管理角度能有效管控業(yè)務(wù)招待費(fèi)用嗎？大概率不能，因為飯吃完，酒喝完，“會計”只能如實“買單”，還能節(jié)省費(fèi)用？

2.培訓(xùn)費(fèi)

(1)前置審批時，申請人需附“專項申請報告”，說明培訓(xùn)的時間、培訓(xùn)內(nèi)容、參加人員、費(fèi)用預(yù)算等內(nèi)容。

(2)培訓(xùn)費(fèi)用由主辦公司或部門編制預(yù)算，入帳時與預(yù)算主體保持一致，不采用統(tǒng)一支付后再分?jǐn)偟姆椒ā?/span>

(3)公司或部門自行安排內(nèi)、外部的培訓(xùn)應(yīng)先報備人力資源部門后，才可由各部門自行編制預(yù)算及開支。

(4)如果講師費(fèi)是支付給個人，申請需附講師費(fèi)報銷明細(xì)并按個人所得稅法規(guī)定代扣繳勞務(wù)報酬所得稅；如果講師費(fèi)是支付給單位，申請需附合格發(fā)票。

(5)實際報銷培訓(xùn)費(fèi)用，需附“培訓(xùn)簽到表”。

以上培訓(xùn)費(fèi)管控，加入了預(yù)算管控，但是預(yù)算一定要根據(jù)工作計劃對應(yīng)，而不是根據(jù)上一年的培訓(xùn)費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上增加或者減少。同時以上培訓(xùn)費(fèi)用加入了稅務(wù)風(fēng)險管控點(diǎn)。

對于費(fèi)用管控能做到以上所示管理也非常不錯了，但是在財務(wù)管理“嵌入”的動作下，以上管理還是處于事后的管控，如何提前全流程的嵌入呢？以下用公司清潔衛(wèi)生費(fèi)舉例說明。

如果按照傳統(tǒng)清潔衛(wèi)生費(fèi)管控，按照以上費(fèi)用管控要求，肯定在費(fèi)用報銷單據(jù)及附件，費(fèi)用報銷申請，費(fèi)用報銷標(biāo)準(zhǔn)等方面制定具體規(guī)定。全程嵌入式管理應(yīng)該如下所示：

1.市場調(diào)研

在確定第三方服務(wù)公司前，需要進(jìn)行市場調(diào)研，通過考察市場清潔費(fèi)的具體情況，結(jié)合公司管控的具體要求，明確公司清潔所需的人員配置情況，服務(wù)公司應(yīng)具備的資質(zhì)規(guī)模，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY水平，相關(guān)公司的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀等等，形成市場調(diào)研報告，為下一步確定合格供方做好基礎(chǔ)工作。此環(huán)節(jié)財務(wù)必須要參與，而且對于數(shù)據(jù)測算，對于決策要有話語權(quán)，并和各方最終交付相關(guān)調(diào)查報告。

2.確定第三方服務(wù)公司

清潔衛(wèi)生費(fèi)涉及的項目總額比較高的，需要通過招投標(biāo)的形式來確定，其他項目，一般需要三方比價，確定的具體規(guī)定參照《公司成本管理制度》。

3.合同簽訂

清潔衛(wèi)生費(fèi)合同，財務(wù)必須參與審核全程。財務(wù)除了把控合同涉稅事項外，還需要對于付款節(jié)奏，付款形式進(jìn)行管控。財務(wù)在這個過程中要關(guān)注涉稅風(fēng)險點(diǎn)，同時要基于公司資金、財務(wù)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對合同中相關(guān)事項進(jìn)行關(guān)注。

4.日常管理

清潔衛(wèi)生費(fèi)的日常管理部門是公司辦公室，但是財務(wù)部在這個過程中也需要參與。財務(wù)部不定期進(jìn)行抽查巡檢并形成巡檢記錄表。日常管理的主要內(nèi)容是檢查服務(wù)公司是否按照合同要求的要點(diǎn)開展服務(wù)，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到既定的量化標(biāo)準(zhǔn)，就檢查的情況形成巡檢記錄表，作為后續(xù)工作的基礎(chǔ)資料。

5.付款結(jié)算

月度結(jié)束后，由辦公室編制《第三方服務(wù)工作評估表》，對上個月的工作進(jìn)行評估，若有不符合項需要扣款的，需征得對方同意確認(rèn)?！兜谌椒?wù)工作評估表》經(jīng)分管副總和總經(jīng)理審批后，通知開具發(fā)票。辦公室填制付款審批單，發(fā)票和《第三方服務(wù)工作評估表》作為付款審批單的必要附件，審批完畢后，按合同進(jìn)行付款結(jié)算。

6.履約評估和續(xù)簽

服務(wù)年度終了，由業(yè)務(wù)部門會同財務(wù)部對第三方服務(wù)公司全年的工作情況進(jìn)行評估，評估分值在 90 分以上的可以續(xù)簽一年。同時財務(wù)部對過去一年歷史數(shù)據(jù)，以及第三方公司服務(wù)情況，對于未來一年合同簽訂（涉及稅務(wù)、涉及資金、涉及付款等）會同相關(guān)部門進(jìn)行提前分析。

三、責(zé)權(quán)利劃分

財務(wù)管理的中有一項動作就是“劃分”，劃分不是簡單的攤牌任務(wù)，也不是粗暴的分配考核指標(biāo)。只有把責(zé)任劃分放在責(zé)權(quán)利一起考慮，才能構(gòu)建良性管理。

在成本費(fèi)用管理領(lǐng)域，我們常見的是責(zé)任成本，也就是如下表所示構(gòu)建一套責(zé)任成本表格：

以上表格中的成本費(fèi)用責(zé)任劃分，比僅僅對發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行事后審核要強(qiáng)。也就是在費(fèi)用發(fā)生之前，將費(fèi)用管控責(zé)任進(jìn)行劃分，強(qiáng)化各部門成本意識。但是這種管控還是有效的目標(biāo)牽引，會陷入無目標(biāo)的管控之中，最終可能各部門陷入對于責(zé)任“甩鍋”的行為。

在很多民企，許多老板喜歡對費(fèi)用管控按照分配方式開展。然后又是展開成本任務(wù)分配大會，又是簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，又是樹立降本標(biāo)語。但是往往雷聲大雨點(diǎn)小，降本任務(wù)是分派了，但是年底算總賬，費(fèi)用不減反增。

為什么如果只是在費(fèi)用發(fā)生前，規(guī)定各部門對于費(fèi)用管控的責(zé)任，仍然可能陷入費(fèi)用管控失控呢？這種因為民企對于成本費(fèi)用只是以一種“消耗”來看待，沒有把費(fèi)用當(dāng)做一項“資源”來看待。站在資源角度來看費(fèi)用，要明白資源投入是未來業(yè)務(wù)的產(chǎn)出。所以資源不是只能降而不能多，而是資源是否精準(zhǔn)投放到應(yīng)該需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

以營銷費(fèi)用來看，如果只是站在費(fèi)用角度，不管你如何挖空心思制定各種費(fèi)用管控制定，最后都只是在A4紙上繡花。我們需要把營銷費(fèi)用這個資源，放在營銷目標(biāo)、營銷策略這個層次來考慮。也就是營銷費(fèi)用多與少是看營銷策略來定。

如下表，對于營銷費(fèi)用管控我們要思考的，企業(yè)有沒有站在這些方面去思考，營銷費(fèi)用投入到了哪些方面。用目標(biāo)來牽引營銷費(fèi)用才能實現(xiàn)費(fèi)用管控的“有的放矢”，而不是對于已經(jīng)發(fā)生的營銷費(fèi)用進(jìn)行“圍追堵截”。

當(dāng)費(fèi)用如上表所示，以資源視角構(gòu)建管控手段，那么才能實現(xiàn)以資源換價值的目的。同時我們做預(yù)算、做費(fèi)用分析才能見到真效。

在構(gòu)建了營銷目標(biāo)-營銷策略下，費(fèi)用管控才能有執(zhí)行的路徑。企業(yè)可以制定如下營銷費(fèi)用管控執(zhí)行要點(diǎn)

在以上表格中，對于費(fèi)用的管控實際上是對于業(yè)務(wù)的管控，并從“控制”和“支持”兩個視角下對費(fèi)用進(jìn)行規(guī)劃，只有這樣費(fèi)用不是一種消耗，而是一種資源，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值。