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2002年7月，總經(jīng)理在面試我時提問：“你對全面預(yù)算了解多少？”
當(dāng)年正是總公司開始推行全面預(yù)算管理的首年，李總的提問是有 “時代背景”的。
當(dāng)時我回答：
1、“全面”之意在于預(yù)算不是財務(wù)部一個部門的工作，需要各部門的通力配合。財務(wù)部的職責(zé)在于培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、參謀與預(yù)警。預(yù)算管理的責(zé)任應(yīng)落在核心管理層。
2、以我的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算從來不準(zhǔn)，所以必須編制彈性預(yù)算，因需而變。
這個回答還算及格，但現(xiàn)在看來高度不夠。比如第一點(diǎn)，雖然沒有錯誤，但太籠統(tǒng)。這樣的答案，用來回答人力資源管理、風(fēng)險管理和客戶服務(wù)管理的問題其實(shí)是可以通用的。
這幾年我一直在思考一個問題：預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里？我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，每一次都更進(jìn)一步。
第一個回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于控制。
這是2003年。當(dāng)時總公司一位領(lǐng)導(dǎo)說：“預(yù)算管理，關(guān)鍵在于控制”。正好和我其時的理解一致。馬上有英雄所見略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。
這一回答背后的邏輯在于：成本控制對于公司經(jīng)營的成功至關(guān)重要。ACE的一位高管曾對我說：“AIG之所以比ACE成功，一個重要的原因是成本控制做得好。” 還有過傳說——友邦的預(yù)算做得如此精準(zhǔn)，實(shí)際與預(yù)算的差異僅在三位數(shù)。對于這個，我一直以為只是傳說而已，從來沒有真正相信過。但友邦在成本控制方面確實(shí)下了很大氣力，這是事實(shí)，所以友邦內(nèi)勤基層員工的薪水一直不高，常為業(yè)界詬?。ㄌ貏e是從友邦離開的人）。這是題外話。
為了有效進(jìn)行成本控制，就必須制定詳細(xì)的制度，規(guī)定各種支出的流程和限額。對于每一筆支出財務(wù)部都要”Challenge”一下，問一句：“為什么？有沒有更節(jié)約的辦法？能不能不支？”平均來說，在我們公司，每浪費(fèi)1000元，就相當(dāng)于浪費(fèi)了1個有效業(yè)務(wù)員3個月的業(yè)績對應(yīng)的可用費(fèi)用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險一金、電腦配置等費(fèi)用，公司總成本大約是50000元，而這相當(dāng)于13個有效業(yè)務(wù)員一年的業(yè)績可用費(fèi)用。不算不知道，一算嚇一跳?？梢姵杀究刂坪纹渲匾∵@么一想，公司做減員增效、職場合并、車改、控制行政費(fèi)用開支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責(zé)也。事實(shí)上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費(fèi)用結(jié)余，公司也不會有資源給員工普漲工資。
在這樣的指導(dǎo)思想下，04年計(jì)財部對每一筆支出都嚴(yán)格控制，特別是業(yè)務(wù)部門。這一點(diǎn)有時還引發(fā)了業(yè)務(wù)部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財”的尚方寶劍。總公司也是一樣，秉承這一思想，2004年全系統(tǒng)費(fèi)用政策革命性調(diào)整，旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本，獲取承保費(fèi)差益。
然而，總公司并未如愿，04年反而出現(xiàn)了較大金額的費(fèi)差損。
這是為什么？進(jìn)一步的思考引出了第二個答案。
第二個答案是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于機(jī)制。
“控制關(guān)鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒有帶來期望的結(jié)果，則是因?yàn)槠渚窒扌浴＞?#8220;控制關(guān)鍵論”本身而言，更高一層次的問題是：應(yīng)當(dāng)控制什么和如何控制？高明的回答是：預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)是“有所控，有所不控。”最高境界則是“不控而控”。
這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來。
“控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是：企業(yè)高管或其授權(quán)的財務(wù)管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強(qiáng)于支出經(jīng)辦部門的管理者。假設(shè)之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務(wù)部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報費(fèi)用。第二個假設(shè)還有些道理，第一個則是荒謬的。
舉一個例子。公司制定有招待費(fèi)報銷制度，根據(jù)招待對象的級別不同設(shè)定了不同金額的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門申請了一筆招待費(fèi)1500元，招待對象是處級干部，按照公司規(guī)定該級別的標(biāo)準(zhǔn)是300元每人次。
這時候財務(wù)部怎么辦？給不給報？
如果從嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用制度的角度出發(fā)，當(dāng)然是不予報銷。理由是：“公司有招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，你們不是不知道，為什么還要超標(biāo)？”
業(yè)務(wù)部門圓滑的回答是：“我們沒超標(biāo)，因?yàn)閰⒓友缯埖娜耸?個人。”于是就順理成章的報了。
如果業(yè)務(wù)部門誠實(shí)地說：“這個客戶非常重要，所以必須高標(biāo)準(zhǔn)對待。”財務(wù)部的人于是用懷疑的眼光看著他，說：“那請你讓老總特批一下。”于是這種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無巨細(xì)的。
誰也沒有做錯。該不該花這筆錢，業(yè)務(wù)部門比財務(wù)部門更了解其必要性。招待費(fèi)報銷制度沒有錯，財務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行制度也沒有錯。是機(jī)制的錯。
具體的制度不等于機(jī)制，后者高于前者，后者同時也是用來突破前者的。上面舉的這個小小的困境之例，應(yīng)用這個原則即可迎刃而解。如果預(yù)算的機(jī)制是：業(yè)務(wù)部門按照約定的成本比例或額度（資源）去獲取既定的業(yè)務(wù)收入（任務(wù)）；在以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入時，則依一定的規(guī)則給予獎勵，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。在這種機(jī)制下，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都不會因?yàn)?#8220;超標(biāo)招待費(fèi)”而痛苦。如果費(fèi)用總額未超，則業(yè)務(wù)部門理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦惺?#8220;一線部門”的判斷權(quán)；如果費(fèi)用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務(wù)任務(wù)也就跟著水漲船高。說白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙。”
在一個好的機(jī)制下，不用財務(wù)部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務(wù)部門會在自身利益的驅(qū)動下自己就做好控制。
“有所控” 的意思是重要的項(xiàng)目一定要控制，如手續(xù)費(fèi)比例，基本法規(guī)則等；總額一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、規(guī)則之內(nèi)的支出項(xiàng)目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門。“有所控，有所不控”的前提是要建立一個好的機(jī)制。如果這個機(jī)制足夠好，則有望達(dá)到“不控而控”的目的。
所以說，預(yù)算的關(guān)鍵在于機(jī)制。
分公司05年初設(shè)立了“一輛戰(zhàn)車”機(jī)制。不能說這個機(jī)制是完美的。但在這個機(jī)制之下，比之于04年，分公司業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)過程費(fèi)用（基本法、手續(xù)費(fèi)之外的費(fèi)用項(xiàng)目）與業(yè)務(wù)收入的相對比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機(jī)制的作用，機(jī)制之手遠(yuǎn)強(qiáng)于控制之手。
今年7月，總公司在大連開分公司計(jì)財經(jīng)理會。會上集團(tuán)計(jì)財部的領(lǐng)導(dǎo)說，“預(yù)算的重點(diǎn)是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個有效的機(jī)制。”斯言甚是！
近日再思考這個問題，又有新的突破。順著“機(jī)制”這個關(guān)鍵字想下去，問題有：機(jī)制的基礎(chǔ)為何？什么樣的機(jī)制能在公司內(nèi)部達(dá)成共識，這種共識的基礎(chǔ)何在？
控制的作用是在短期內(nèi)取得一定的實(shí)效，機(jī)制的作用在于解決中期的一些問題，長期的問題靠什么解決？
有一次與一個中心城市財務(wù)經(jīng)理溝通預(yù)算管理心得。我問他：“你們分公司面臨費(fèi)用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產(chǎn)能不足，頭重腳輕。”簡單而尖銳，這也許是大部分中心城市分公司的共性問題吧。
今日之問題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預(yù)算本身而言，只涵蓋當(dāng)年，但預(yù)算要成功，應(yīng)當(dāng)是要跳出當(dāng)年吧。
起點(diǎn)問題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？
這個問題橫向分解：我們期望升到什么樣的業(yè)務(wù)平臺？我們期望公司利潤達(dá)到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍？我們期望和多少中介機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟？我們期望和多少大型公司建立長久合作？我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部？我們期望員工收入如何增長？等等。
再把這個問題縱向分解：保持現(xiàn)在的策略，我們有可能達(dá)到目標(biāo)嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個差距？是需要漸進(jìn)式的調(diào)整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達(dá)不到這些目標(biāo)，后果是什么？等等。
再將這個問題作外向拓展：市場是否存在機(jī)會？是否存在重大的威脅，如果它們出現(xiàn)，我們是否有應(yīng)對之策？等等。
最后問：今年要做什么？今年行動計(jì)劃的財務(wù)體現(xiàn)是什么，即需要多少資源，產(chǎn)出又將是多少？為支持今年的行動計(jì)劃，配套的機(jī)制應(yīng)當(dāng)如何設(shè)立？
到此，預(yù)算編制基礎(chǔ)完成，只剩下一些技術(shù)性的分解、匯總和數(shù)字填列了。
這是一個什么過程？對了，是一個“系統(tǒng)思考”的過程。陳履潔前輩說，美商保德信在臺灣設(shè)立公司時，給他（總經(jīng)理）的任務(wù)是：投入2個億，7年之內(nèi)盈利，20年之內(nèi)回報率達(dá)到20%。我在清華聽到他講這話時嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術(shù)和資本實(shí)力，還有長線思考的經(jīng)營哲學(xué)。
不過陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因?yàn)槔匣⑹遣粫吕堑摹?#8221;
是啊，中國人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學(xué)，怎么可能在長遠(yuǎn)眼光上輸給老外？
所以，第三個回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。
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