以下是對喜馬拉雅團(tuán)隊(duì)管理課學(xué)員問題的解答。

1、倪老師，您好!我們是創(chuàng)業(yè)型電商公司，團(tuán)隊(duì)薪資結(jié)構(gòu)為：低底薪+高績效+獎(jiǎng)金構(gòu)成，高績效通過KPI來進(jìn)行考核，KPI里既有客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)，又有主觀的指標(biāo)，比較頭疼的就是主觀指標(biāo)的評判，之前主觀部分是通過計(jì)劃總結(jié)的形式來看大家的表現(xiàn)，實(shí)行一段時(shí)間后大家比較抵觸寫一些計(jì)劃和總結(jié)，于是就取消了，我的問題是，創(chuàng)業(yè)型公司適合用KPI考核嗎?如果適合，那主管的部分該如何去評定呢?謝謝倪老師的點(diǎn)評!

首先，關(guān)于KPI是否適合創(chuàng)業(yè)型公司的問題。這個(gè)要回到課程當(dāng)中我們對于KPI的目的理解，如果你的公司需要完成目標(biāo)，需要進(jìn)行目標(biāo)管理，那被叫做KPI的工具就是幫你進(jìn)行目標(biāo)管理的工具，是一定需要的。

你在問題中提出一個(gè)很好的點(diǎn)，這也是大多數(shù)公司在執(zhí)行KPI的過程中會(huì)犯的錯(cuò)誤，而這個(gè)錯(cuò)誤，也會(huì)讓KPI的目標(biāo)管理的價(jià)值打折扣。這就是關(guān)于指標(biāo)的可量化問題。在課程中，我們在介紹OKR的時(shí)候，提到一個(gè)重要的原則，就是OKR的指標(biāo)一定要可量化。這對于KPI來說也是同樣。

首先，為什么KPI的指標(biāo)一定要可量化。這是為我們在績效考評奠定基礎(chǔ)。可量化的KPI才能在評估的時(shí)候，使得評估者和被評估者達(dá)成一致。這才能讓員工對于主管的的評分進(jìn)行認(rèn)可。這也是符合我們所說的激勵(lì)的三關(guān)聯(lián)原則，員工清晰地知道工作后評估的分?jǐn)?shù)和結(jié)果。如果是主觀的指標(biāo)，那在評估的時(shí)候，一定會(huì)帶著各自對應(yīng)任務(wù)的理解，對評估帶來差異。

那如果說，KPI的指標(biāo)一定要可以量化的。那么問題來了，大家一定會(huì)說，我們有很多的指標(biāo)是確實(shí)無法量化的怎么辦呢？

這里想告訴大家的原則是，我們在指標(biāo)的量化方面，有一些是直接的量化指標(biāo)，比如銷售額、用戶數(shù)、上線時(shí)間等等。但還有一些我們無法直接量化，那我們需要做的就是把他變成相對量化指標(biāo)，相對量化指標(biāo)的概念是指，我們KPI評估的目的其實(shí)是想看到員工之間行為和任務(wù)完成的差距。

那不可量化的指標(biāo)變成相對量化如何進(jìn)行能。我們舉一個(gè)最極端的例子，那就是對于文化的考核，文化行為是完全主觀和不可量化的，如何對員工進(jìn)行考核呢？

我在課程中也提到阿里是怎么操作的。比如說對于客戶優(yōu)先這個(gè)價(jià)值觀的考量，我們將不同的行為分為不同的分?jǐn)?shù)等級，1-5分，員工的什么樣的行為，就對應(yīng)什么樣的行為，如尊重他人隨時(shí)維護(hù)阿里巴巴形象，打1分。3分就是，與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。通過這樣相對評分的結(jié)果，將不可量化的指標(biāo)，變成了可量化的指標(biāo)。

記住，指標(biāo)的可量化，是為了我們在評估結(jié)果時(shí)和員工達(dá)成一致。這是要量化的根本原因。

2、聽了您的OKR目標(biāo)管理，覺得很受用，想立馬用在團(tuán)隊(duì)上，但是有兩個(gè)疑惑。1，目標(biāo)的周期設(shè)為多久合適呢，1周?1個(gè)月?還是可以不同部門設(shè)置不同的周期。2，希望提高積極性，OKR能不能和薪酬或者晉升掛鉤呢?

這也是個(gè)好問題，在實(shí)際操作過程中一定會(huì)遇到。第一個(gè)問題，目標(biāo)的周期設(shè)為多久合適。這個(gè)的答案是，根據(jù)你公司的實(shí)際情況決定。什么樣的實(shí)際情況呢，那就是你們公司，或者你所處的行業(yè)的變化速度。

如果說，我們制定的一個(gè)季度的目標(biāo)，在這個(gè)季度中行業(yè)、或者我們的目標(biāo)不會(huì)有大的變化，那就可以按照季度來制定。但是如果你們公司的目標(biāo)，我們很難清晰地制定出三個(gè)月后的目標(biāo)，可能每個(gè)月的目標(biāo)都在動(dòng)態(tài)調(diào)整，那這時(shí)候你可以設(shè)定月度的周期。但同時(shí)，要考慮到，設(shè)定月度的考核周期，會(huì)增加管理的成本，你需要花更多的時(shí)間在目標(biāo)制定，績效考核方面。

第二個(gè)問題，OKR能不能和薪酬或者晉升掛鉤呢？這個(gè)問題又回到我在課程中和大家講的。我們做KPI或者OKR的目的是什么。OKR是我們目標(biāo)績效管理的工具，這個(gè)工具的設(shè)定必須有利于我們進(jìn)行目標(biāo)管理和激勵(lì)管理，才有價(jià)值和意義。

因此，我們在使用工具的過程中要根據(jù)自身的公司土壤和環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。Google推崇okr不和薪酬和晉升掛鉤，是有他獨(dú)特的土壤。那你的公司有沒有這樣的土壤，是否是鼓勵(lì)員工無條件地創(chuàng)新，容忍員工，行業(yè)的核心競爭力就是創(chuàng)新。

另外，公司的員工大多都是自驅(qū)性員工，工作不單單是為了薪酬的調(diào)整，而是目光更長遠(yuǎn)。經(jīng)過這樣審慎判斷后，你就可以做出自己的選擇。就像有一個(gè)同學(xué)在使用OKR的過程，她說，他借鑒OKR制定目標(biāo)和任務(wù)的方法，但在執(zhí)行過程還是參考KPI的績效考評的方式。因?yàn)?，這樣才更適合公司，達(dá)到我們進(jìn)行目標(biāo)管理的目的，至于叫什么，其實(shí)并不那么重要。

以上，希望對你有所幫助。