最近跟幾個(gè)做管理的朋友聊天，大家聊到如何培養(yǎng)下屬。

期間有一個(gè)朋友說(shuō)到：

「與下屬之間講究駕馭之術(shù)，別嘮什么培養(yǎng)不培養(yǎng)的。在職場(chǎng)中，哪怕上下級(jí)關(guān)系非常和諧，也不過(guò)是一種合作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)借下屬之力，下屬借領(lǐng)導(dǎo)之勢(shì)，共同恰飯的合作?！?/p>

隨著90后成為職場(chǎng)主力軍，對(duì)于打著對(duì)下屬好的旗幟，行職場(chǎng)“PUA”，90后看的透透的，更何款00后。

真正地培養(yǎng)下屬，還需淡化職級(jí)，進(jìn)行合作的過(guò)程。

下面是我培養(yǎng)下屬的一些經(jīng)驗(yàn)：

1、用人優(yōu)點(diǎn)

2、尋找契合點(diǎn)

3、 驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)

希望對(duì)大家有所啟發(fā)。

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知人善用：用人優(yōu)點(diǎn)

很多優(yōu)秀的下屬，往往是選出來(lái)的，不只是靠培訓(xùn)出來(lái)的。

優(yōu)秀的下屬，在被管理者發(fā)現(xiàn)前，本身就是一塊好料，散落在雜質(zhì)里，管理者只是把他選出來(lái)，然后打磨成美玉。

如果下屬本身就是一塊朽木，再厲害的雕刻大師，也無(wú)法雕刻成藝術(shù)品。

在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，管理者試錯(cuò)成本太高，沒(méi)有太多機(jī)會(huì)試錯(cuò)，也不可能用從零培養(yǎng)的方式，培養(yǎng)每一個(gè)人。

從效率角度看，還需要大浪淘沙，選出一批優(yōu)秀的下屬，加以磨練善用。

管理者并不是牧馬人，而是伯樂(lè)，需要發(fā)現(xiàn)千里馬。

管理者作為伯樂(lè)，需要知人善用。

如果他不是千里馬，管理者沒(méi)辦法把他養(yǎng)成千里馬，明白這一點(diǎn)就知道怎么培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬了。

接下來(lái)管理者就可以針對(duì)不同類型的下屬，采取不同的策略。

公司一般有以下四類員工：

1、阻燃型，教我做什么我做什么

阻燃型，一般為新入職場(chǎng)的新手，他們真的不知道做什么，需要人手把手去教，熟練后，才敢放手。

新人在做的過(guò)程中，需要監(jiān)督、提醒和跟進(jìn)，此時(shí)管理者需做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控。

同時(shí)需要給新人成長(zhǎng)空間，讓下屬多做，容忍犯錯(cuò)，這時(shí)要做好教練的角色。

2、被燃型，讓我做什么我做什么

被燃型，這類下屬在職場(chǎng)中占很大部分。

他們需要任務(wù)驅(qū)動(dòng)，將任務(wù)分解并解耦，一項(xiàng)一項(xiàng)地分配給下屬，并做好驗(yàn)收。

這階段的下屬，需要專心、細(xì)心保證質(zhì)量，才能按時(shí)完成任務(wù)。

同時(shí)管理者做好績(jī)效管理和激勵(lì)政策，來(lái)提高工作效率好。

這一類下屬適合重復(fù)不需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。

但一直做重復(fù)工作，沒(méi)有成就感很容易疲憊，這時(shí)就需要進(jìn)入下一個(gè)階段了。

3、自驅(qū)型，知道自己做什么

自驅(qū)?型，這類下屬更多的，給他們傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并指定月、季度目標(biāo)。

這個(gè)階段的下屬，采用目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，將目標(biāo)拆分成一項(xiàng)一項(xiàng)的任務(wù)，讓下屬根據(jù)自己的喜好和能力去認(rèn)領(lǐng)，最終剩余的再開(kāi)會(huì)協(xié)商分配。

4、自主?型?，領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該做什么

爆自主?型，這類下屬具備向上管理能力，不僅知道自己應(yīng)該干什么，還能洞察業(yè)務(wù)。

這階段下屬，采取價(jià)值驅(qū)動(dòng)，他們會(huì)主動(dòng)向管理者索要資源，管理者要充分授權(quán)、信任并營(yíng)造氛圍。

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相處之道：尋找契合點(diǎn)

站在管理者角度，管理者自身也沒(méi)多大權(quán)力，也是苦命人，同樣需要奉獻(xiàn)自己。

管理生涯第一階段：

管理者更欣賞執(zhí)行力、抗壓力強(qiáng)，能堅(jiān)決貫穿管理者計(jì)劃的下屬。

這個(gè)階段管理者擁有更多的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，分工模式會(huì)更加高效，可以大大減少團(tuán)隊(duì)走彎路的可能性。

隨著公司的發(fā)展、職位的提升。

很快進(jìn)入第二階段：

除了團(tuán)隊(duì)的管理、技術(shù)外，還要承擔(dān)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)等不同崗位的工作。

經(jīng)過(guò)第二階段，管理者迎來(lái)了新的挑戰(zhàn)，對(duì)于部分職能部門，管理者經(jīng)驗(yàn)不足，缺少實(shí)際指導(dǎo)能力，不再適合具體工作分配模式，需要能獨(dú)當(dāng)一面的人才。

站在下屬的角度，人的本性不喜歡被管控，更何況90、00后一輩，從小到大都很少被約束。

下屬更希望與上級(jí)平等，按照自己的節(jié)奏工作。

如果讓下屬按照領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定好的辦法解決問(wèn)題，長(zhǎng)久下來(lái)，下屬會(huì)失去創(chuàng)造力和思考能力。

這樣一來(lái)，管理者和下屬的契合點(diǎn)尤為重要。

真正要培養(yǎng)下屬，就要淡化職級(jí)，找到管理者和下屬的相處之道，進(jìn)行更多的利益，知識(shí)，機(jī)會(huì)的交換。

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激發(fā)潛力：驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)

必要的壓力能激發(fā)下屬成長(zhǎng)，讓下屬走出舒適區(qū)，并給予下屬必要的支持。

讓下屬意識(shí)到在為自己工作，抱有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)做事。

驅(qū)動(dòng)也分兩種：

一種是被別人逼著，要去適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境。

另一種被自己逼，要去實(shí)現(xiàn)的精神環(huán)境。

要激發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)，不光搞個(gè)培訓(xùn)就可以的，需要構(gòu)建出一個(gè)能讓這下屬成長(zhǎng)的環(huán)境，他在這個(gè)環(huán)境中自我成長(zhǎng)。

這個(gè)環(huán)境要如何構(gòu)建呢？

1、定目標(biāo)

定目標(biāo)也是設(shè)定機(jī)制，并非公司給員工定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而是幫下屬腦海中構(gòu)建出一個(gè)精神環(huán)境。

在設(shè)定游戲規(guī)則中，設(shè)定一個(gè)時(shí)間段，描繪出這段時(shí)間后，他會(huì)成為一個(gè)怎樣的人，讓他被自己逼著去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2、搞內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

其實(shí)很多下屬的目標(biāo)感不強(qiáng)，很快就會(huì)進(jìn)入舒適區(qū)混日子。

怎么辦？此時(shí)給現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中放一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓他沒(méi)那么好混，讓別人逼著他前進(jìn)。

這過(guò)程往往用小部分核心人員，影響另外一小部分成長(zhǎng)。

3、人才梯隊(duì)

團(tuán)隊(duì)形成良性競(jìng)爭(zhēng)后，接下來(lái)就該建立人才梯度，通過(guò)人才盤點(diǎn)到甄選，再到人才培養(yǎng)到考察。

先進(jìn)行共性化輔導(dǎo)，成才率會(huì)更高，共性化輔導(dǎo)后。

因材施教，讓非凡人做非凡事。

在共性化輔導(dǎo)中，能產(chǎn)生更多可選的人，避免出現(xiàn)無(wú)人可選的局面。

最后的話

1、要培養(yǎng)得力的下屬，前提是管理者自己先要成為干將。

2、同樣一個(gè)錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)做錯(cuò)和下屬做錯(cuò)，受到的審判完全不一樣。下屬錯(cuò)了叫背鍋?，領(lǐng)導(dǎo)自己做錯(cuò)了，不只是?背鍋?那么?簡(jiǎn)單?了?。

3、從效率角度看，選人比培養(yǎng)人更重要。

4、管理者是伯樂(lè)，不是牧馬人，是來(lái)發(fā)現(xiàn)千里馬的。

5、適當(dāng)容忍下屬犯錯(cuò)，給下屬提供試錯(cuò)機(jī)會(huì)，允許在犯錯(cuò)中成長(zhǎng)。