|
一、只做自己該做的事 1、授權是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。 2、授權是管理最重要的組成部分。 3、管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”－一個不愿授權、什么都干的管理者，什么都干不好”。 4、能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。 小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。 二、信任是授權不可動搖的原則 1、不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。 2、缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。 小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。 三、目標是授權的靈魂 1、當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。 2、只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。 3、設立目標的藝術－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡化、可考核、遠大性。 4、不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。 小結：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。 四、自尊是授權的激勵工具 1、自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們?nèi)氖率跈嗳蝿铡?SPAN lang=EN-US> 作。 小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。 五、愈注意反饋，授權離成功愈近 1、沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。 2、選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？” 3、自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。 4、一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。 5、一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。 6、要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。 小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。 六、尋找授權適度的平衡點 1、授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。 2、權力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。 3、踏上取得授權平衡的九層臺階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關系；了解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。 小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權民主之中，而是存在于適度的授權活動中。 七、有效授權，始于聆聽，終于回答 1、管理者要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。 2、共鳴傾聽：溝通專家估計：10％是通過口述得詞語來進行的，另外30％是通過聲音來完成的，而60％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。 3、傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。 小結：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權。 八、正確對待員工犯下的錯誤 1、員工犯錯，在所難免：員工之所以沒有正確地完成授權任務，常常意味著自己的授權沒有進行徹底，控制不到位…… 2、不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。 3、與其糾纏不休，不如強調(diào)改進：過度強調(diào)錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。 4、給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。 5、管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權的一種手段。 小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。 九、要放手，更要定期檢查 1、成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。 2、定期檢查的關鍵是了解員工的執(zhí)行情況。 3、定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。 小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中復雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。 十、逆向授權必使管理失敗 1、逆向授權，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權管理者。 2、管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。 3、猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。 4、授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。 5、讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。 小結：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。 十一、重相馬更重馴馬 1、許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。 2、寶馬不是天生的：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。 3、培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。 小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。 十二、把權利力給合適的人 1、管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜?。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。 2、管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務的了解、對員工能力的了解、對授權目的的了解。 3、管窺擇人誤區(qū)：1）最優(yōu)秀的是最合適的－最優(yōu)秀的并不是最合適的。從管理者角度講，挑選最優(yōu)秀的員工，是管理者只注重短期績效，不注重長期計劃的短視行為。2）拒絕直覺－授權不是一門精確的科學，只要抓住機會，你完全可以相信你的直覺，讓“陌生的人”去試一試，很可能會給你意外驚喜。世上沒有絕對之事，對于直覺不全盤否定，也不全盤肯定方為明智之舉。3）選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。 小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構筑更好的未來。 十三、授權成功的“引渡人” 1、劉邦筑壇拜將（韓信）是授權藝術的典范。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。 2、如果管理者只是很隨便地授權，或布置一項任務，就等于告訴被授權的員工這項任務不是那么重要。 3、員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。 4、花點時間認真開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。 5、聰明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。 小結：關于成功授權，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚。”體現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權會議。 十四、在賽馬中不斷授權 1、管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。 2、海爾賽馬授權：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質(zhì)的平衡。 3、“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。 小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權力和對象加以調(diào)整。 十五、確定授權的任務 1、“確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。 2、正確授權：1）有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關于制定政策的事務、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。2）一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權“職業(yè)愛好”、授權發(fā)展機會。 3、管理者工作的五層次：1）必須躬親履行的工作，不能假手于人；2）必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；3）可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；4）必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；5）必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。 小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。 |
|
|
