演講：顏杰華，《商業(yè)評(píng)論》主編。

各位嘉賓，上午好，很高興今天能夠在這里與大家分享2021年的管理洞察。

《商業(yè)評(píng)論》的內(nèi)容定位是理念引領(lǐng)，實(shí)踐落地。每年我們都會(huì)深入到很多企業(yè)中去做案例研究，每年的管理行動(dòng)獎(jiǎng)也會(huì)征集到很多企業(yè)的變革行動(dòng)案例。從這些領(lǐng)先企業(yè)的行動(dòng)中，我們可以感知到商業(yè)的脈搏，洞悉未來(lái)的趨勢(shì)。

下面我們就選取一些典型企業(yè)案例，來(lái)解讀未來(lái)的管理趨勢(shì)。 

SHEIN：百億營(yíng)收背后的增長(zhǎng)飛輪  

這個(gè)案例發(fā)表在《商業(yè)評(píng)論》7月號(hào)上，案例企業(yè)是SHEIN。大家對(duì)于這個(gè)企業(yè)名字可能感到陌生，那是因?yàn)镾HEIN的主營(yíng)業(yè)務(wù)是女裝服飾跨境電商，品牌主要在海外市場(chǎng)曝光。

目前，SHEIN是中國(guó)發(fā)展最快，也是最大的跨境電商企業(yè)，連續(xù)8年?duì)I收超過(guò)100%的增長(zhǎng)，2020年收入接近百億美元，在全球220個(gè)國(guó)際和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。

在今年5月，SHEIN已經(jīng)超過(guò)Amazon，成為美國(guó)下載量最高的購(gòu)物APP。

為什么SHEIN能夠在海外消費(fèi)者中如此受歡迎？主要原因有兩個(gè)：

一是價(jià)格超級(jí)便宜， 一件上裝只要7美元、一套連衣裙只要12美元……普通用戶也能一次性大量購(gòu)買，體驗(yàn)“掃貨”的快感。

二是產(chǎn)品上新頻率高，款式多，僅女裝門類平均每天就上新 2000款，消費(fèi)者有非常多的選擇。

其實(shí)，這兩招也是服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的常用手段，關(guān)鍵在于SHEIN是怎么把它做到極致的。它每天上市這么多的新款，難道不會(huì)被庫(kù)存壓死嗎？它怎么能一直做到那么低的價(jià)格？

答案是SHEIN打造了一套獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)體系。在市場(chǎng)前端，SHEIN搜索互聯(lián)網(wǎng)和它自身數(shù)據(jù)，提取時(shí)尚趨勢(shì)信息。然后，將這些數(shù)據(jù)提供給設(shè)計(jì)與打版團(tuán)隊(duì)，最短在3天內(nèi)就可以完成產(chǎn)品由設(shè)計(jì)圖稿、生產(chǎn)制作到在線銷售的整個(gè)流程。

對(duì)于每個(gè)新款，SHEIN一開始以小批量生產(chǎn)大約10件左右。新產(chǎn)品在網(wǎng)站上線后，系統(tǒng)開始獲取用戶行為信息，基于商品的點(diǎn)擊量和銷售量，通過(guò)算法下達(dá)生產(chǎn)配額。

由于與SHEIN合作的數(shù)百家制衣廠都使用了SHEIN的供應(yīng)鏈管理軟件，因此這些工廠可以實(shí)時(shí)接受訂單更新的信息，同時(shí)系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)完成各種面料輔料的訂購(gòu)。

另一方面，公司還會(huì)通過(guò)算法將該產(chǎn)品推薦給更多的同類用戶，獲取更多訂單。

從SHEIN的案例可以看到，它采用了與傳統(tǒng)服飾企業(yè)完全不同的玩法： 

一是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，它用數(shù)據(jù)和算法代替了傳統(tǒng)的人工對(duì)市場(chǎng)的考察和判斷，因此可以更快速地將市場(chǎng)從美國(guó)擴(kuò)展到歐洲、甚至中東等消費(fèi)者行為差異很大的地區(qū)。

二是前后端能力的無(wú)縫融合。SHEIN將App和網(wǎng)站用戶的行為數(shù)據(jù)與后端相連，自動(dòng)預(yù)測(cè)需求、小批量生產(chǎn)、快速迭代。

這是SHEIN成為一家超快時(shí)尚公司的核心能力，從而成功打造了一個(gè)跨境版的C2M模式，能以超低的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)、時(shí)尚的商品。

美的：數(shù)字化轉(zhuǎn)型三級(jí)跳 

如果說(shuō)SHEIN的案例是一家數(shù)字化原生企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)服飾產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，下面我們來(lái)看一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)如何利用數(shù)字化自我進(jìn)化的案例。

美的集團(tuán)創(chuàng)辦于1968年，是中國(guó)第一代家電企業(yè)，歷經(jīng)50年風(fēng)雨，當(dāng)年同一陣營(yíng)的家電集團(tuán)比如春蘭、科龍等，都已逐漸衰退。而美的集團(tuán)卻不斷壯大，現(xiàn)在是中國(guó)最大的家電和電器集團(tuán)之一，公司市值將近5000億元。

美的集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是在2012年開始，當(dāng)時(shí)美的有10多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程都不一樣，而且數(shù)據(jù)之間也沒(méi)有相互打通。

美的在2012年決定整合各事業(yè)部之間的信息系統(tǒng)，定下“一個(gè)美的、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的變革目標(biāo)，各個(gè)事業(yè)部都必須采用同樣的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的一致性。

從2012年到2015年，美的用了3年時(shí)間，公司才統(tǒng)一了信息系統(tǒng)。

到了2015年，美的集團(tuán)決定從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，也就是說(shuō)從以前的大規(guī)模生產(chǎn)模式，改變?yōu)橛唵悟?qū)動(dòng)的柔性化生產(chǎn)模式。

為了實(shí)現(xiàn) “以銷定產(chǎn)”，就需要打通銷售端到生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)，包括將集團(tuán)和經(jīng)銷商的信息打通，掌握經(jīng)銷商的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù)。

美的決定讓經(jīng)銷商使用美的的銷售系統(tǒng)，經(jīng)銷商一開始都比較排斥，不愿意把數(shù)據(jù)分享給美的。后來(lái)，在美的集團(tuán)的堅(jiān)持下，和經(jīng)銷商的系統(tǒng)終于打通了。

從2016年開始，訂單驅(qū)動(dòng)的柔性化生產(chǎn)模式在全集團(tuán)全面推廣，這個(gè)模式極大地減少了庫(kù)存，比如美的洗衣機(jī)的倉(cāng)庫(kù)面積在巔峰時(shí)期有120萬(wàn)平方米，后來(lái)逐漸縮減至10萬(wàn)平方米，現(xiàn)在基本上做到了3天內(nèi)完成物流周轉(zhuǎn)。

從2020年開始，美的確定了新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：“全面數(shù)字化、全面智能化”。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都以數(shù)據(jù)為核心，用數(shù)字化支撐全價(jià)值鏈的合作伙伴，并通過(guò)軟件、算法等作為決策依據(jù)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

從前面SHEIN和美的集團(tuán)的兩個(gè)案例可以看到，無(wú)論是新興的領(lǐng)先企業(yè)還是老牌巨頭，它們數(shù)字化建設(shè)的方向是殊途同歸的：從信息化、數(shù)字化到智能化。

它們的歷程揭示了一個(gè)重大的管理趨勢(shì)：

在全鏈路數(shù)智化過(guò)程中，有三個(gè)關(guān)鍵的進(jìn)程：

業(yè)務(wù)在線化：首先，企業(yè)需要將核心業(yè)務(wù)在線化，并且在用戶、交易、商品、物流、生產(chǎn)等各個(gè)觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，然后，將這些數(shù)字化后的觸點(diǎn)連接各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)在線。

運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化：業(yè)務(wù)在線化做到了企業(yè)的每個(gè)行為都有數(shù)字記錄，企業(yè)要對(duì)采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，通過(guò)數(shù)據(jù)清洗、歸類和目錄管理，把原始數(shù)據(jù)變?yōu)榭捎玫臄?shù)據(jù)資產(chǎn)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，隨時(shí)調(diào)取數(shù)據(jù)、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

決策智能化：就是通過(guò)持續(xù)挖掘、匯聚、分析消費(fèi)者以及研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等數(shù)據(jù)，基于“數(shù)據(jù)+算法”構(gòu)建一套新的決策機(jī)制，替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，實(shí)現(xiàn)更加高效、科學(xué)、精準(zhǔn)的決策，以適應(yīng)需求的快速變化。

這套數(shù)智化機(jī)制在SHEIN案例中已經(jīng)展現(xiàn)了巨大的威力。作為一個(gè)面對(duì)全球市場(chǎng)的服飾公司，SHEIN的核心問(wèn)題是如何去滿足海量的、個(gè)性化的客戶，這種不確定性和復(fù)雜性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了傳統(tǒng)的人工經(jīng)驗(yàn)判斷能力，SHEIN所做的就是用數(shù)據(jù)智能來(lái)有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性。

可以說(shuō)，在VUCA時(shí)代，數(shù)智化將是管理不確定性最有效的手段。

寶島眼鏡：私域運(yùn)營(yíng)的底層邏輯 

下面我們?cè)賮?lái)看第三個(gè)案例。

這是在2021年2/3月號(hào)《商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的案例。

寶島眼鏡來(lái)自臺(tái)灣，從1997年開拓大陸市場(chǎng)至今，擁有近1100家直營(yíng)門店，是國(guó)內(nèi)最大的眼鏡零售品牌，用戶累計(jì)超過(guò)3000萬(wàn)。

寶島眼鏡面臨的問(wèn)題是，用戶眼鏡配完之后，公司與用戶就幾乎沒(méi)有聯(lián)系，3000萬(wàn)用戶也就在慢慢流失。

在2015年，寶島眼鏡開始嘗試會(huì)員運(yùn)營(yíng)，成立了客戶交互中心。這個(gè)部門一開始交給電商部門，但做了2年沒(méi)有什么成果，因?yàn)樽鲭娚痰娜耸煜せㄥX買流量、運(yùn)營(yíng)商鋪，但不會(huì)做會(huì)員運(yùn)營(yíng)。

后來(lái)又把這個(gè)部門交給線下營(yíng)運(yùn)部門，做了1年也沒(méi)有什么效果，因?yàn)榫€下團(tuán)隊(duì)雖然很懂用戶，但是沒(méi)有數(shù)字化閉環(huán)的思維和工作習(xí)慣。

寶島眼鏡創(chuàng)始人王智民意識(shí)到要真正轉(zhuǎn)向私域流量運(yùn)營(yíng)，成立一個(gè)部門小打小鬧是不行的，必須要做一場(chǎng)全面的組織變革。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運(yùn)營(yíng)的策略，并同步啟動(dòng)了組織變革，改變以門店運(yùn)營(yíng)為中心的傳統(tǒng)模式，構(gòu)建起以會(huì)員運(yùn)營(yíng)為核心的零售模式。

寶島眼鏡將公司架構(gòu)切分為兩大塊。一塊是營(yíng)運(yùn)體系，做的還是原來(lái)的線下門店零售。另一塊是運(yùn)營(yíng)體系，負(fù)責(zé)公司未來(lái)的核心——會(huì)員運(yùn)營(yíng)。

運(yùn)營(yíng)體系又由網(wǎng)紅孵化中心和會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心兩大部門組成。網(wǎng)紅孵化中心負(fù)責(zé)公域流量運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)大聲量，會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)公域轉(zhuǎn)私域和會(huì)員運(yùn)營(yíng)。

網(wǎng)紅孵化中心主要做兩件事：孵化達(dá)人和生產(chǎn)內(nèi)容。目標(biāo)是要把寶島眼鏡7000多名員工都培養(yǎng)成網(wǎng)絡(luò)達(dá)人。他們對(duì)公域流量平臺(tái)做了分類。有的平臺(tái)是全員參與，有的平臺(tái)是由有興趣的員工自愿參與，有的平臺(tái)是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

網(wǎng)紅孵化中心給員工提供達(dá)人技能培訓(xùn)課程，還制作了大量的視頻、音頻、文字、圖片等內(nèi)容， 放在一個(gè)內(nèi)容庫(kù)里，員工可以按需取用。

總部會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心則承擔(dān)了會(huì)員策劃、賦能運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘等職能，他們策劃出各種運(yùn)營(yíng)方案、制作出各種內(nèi)容、開發(fā)出各種數(shù)字工具，移交給大區(qū)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，給自己大區(qū)的導(dǎo)購(gòu)和驗(yàn)光師進(jìn)行賦能，使他們能夠更好地與會(huì)員交互溝通，提供到店或到家服務(wù)。

到目前，寶島眼鏡全員已經(jīng)設(shè)立了7000多個(gè)大眾點(diǎn)評(píng)賬號(hào)、800多個(gè)小紅書賬號(hào)、200多個(gè)知乎賬號(hào)，以及大約20個(gè)抖音賬號(hào)。同時(shí)，寶島眼鏡微信公眾號(hào)會(huì)員已有近600萬(wàn)，會(huì)員社群超過(guò)1000個(gè)。

寶島眼鏡是一個(gè)全員變革、組織升級(jí)的案例。下面我們?cè)賮?lái)看一下通過(guò)局部引爆突破，推動(dòng)組織升級(jí)的案例。

奧托立夫：打造創(chuàng)新“特種部隊(duì)” 

第四個(gè)案例發(fā)表在《商業(yè)評(píng)論》5/6月號(hào)上。案例企業(yè)奧托立夫（Autoliv）是全球最大的汽車安全系統(tǒng)制造商，提供安全帶、氣囊等安全產(chǎn)品，在中國(guó)有14家生產(chǎn)工廠，年銷售額超過(guò)百億元。

長(zhǎng)期以來(lái)，奧托立夫推行“一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)流程”的品質(zhì)理念。無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家，任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程和品質(zhì)都是相同的。

對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化的苛求，讓奧托立夫贏得了長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位，但也帶來(lái)了一個(gè)弊端——束縛了員工的創(chuàng)新思維，缺少對(duì)外部變化快速響應(yīng)的敏捷性。

如今，競(jìng)爭(zhēng)、需求、技術(shù)的快速變化，都在向奧托立夫中國(guó)提出一個(gè)緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來(lái)，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強(qiáng)？

奧托立夫中國(guó)有近萬(wàn)名員工，指望公司整體來(lái)個(gè)翻天覆地的大變樣是不現(xiàn)實(shí)的。奧托立夫中國(guó)的做法是，保持現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，辟出一塊試驗(yàn)田。

2018年，奧托立夫中國(guó)成立了一個(gè)敏捷組織，稱之為Innovation SWAT，中文含義就是創(chuàng)新別動(dòng)隊(duì)。

SWAT團(tuán)隊(duì)有以下特征：1. 與大多數(shù)公司通常采用的臨時(shí)性的跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同。SWAT團(tuán)隊(duì)是一個(gè)獨(dú)立的部門，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人全權(quán)組建，在公司內(nèi)外招聘成員，涵蓋了產(chǎn)品、工藝、采購(gòu)三個(gè)主要職能，相當(dāng)于一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司。

2. SWAT團(tuán)隊(duì)不設(shè)立KPI考核指標(biāo)，有自由的創(chuàng)新空間?？傮w目標(biāo)是提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

到目前為止，SWAT團(tuán)隊(duì)成立兩年半，有將近270個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，為公司帶來(lái)了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也推動(dòng)了創(chuàng)新的文化。

前面我們介紹了寶島眼鏡和奧托立夫中國(guó)的案例，這兩個(gè)企業(yè)一個(gè)在2C行業(yè)，一個(gè)在2B行業(yè)，都是所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它們的組織變革實(shí)踐揭示了當(dāng)前企業(yè)的另一個(gè)重要管理趨勢(shì)：

管理學(xué)界有多個(gè)研究表明，當(dāng)今時(shí)代，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響最大的四個(gè)組織能力是：外部環(huán)境感知、客戶響應(yīng)、創(chuàng)新和敏捷靈活性。企業(yè)要提升這些能力，必須要啟動(dòng)組織升級(jí)。

在這個(gè)過(guò)程中，需要注意以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 

1. 重新定義：企業(yè)在組織升級(jí)的過(guò)程中，不僅僅是改變組織架構(gòu)和人員的匯報(bào)關(guān)系，更重要的是要重新定義組織運(yùn)轉(zhuǎn)模式

2. 改變激勵(lì)機(jī)制：管理學(xué)界有句名言：“獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么”，人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。領(lǐng)導(dǎo)者希望改變員工的思維模式，除了在會(huì)議上宣導(dǎo)之外，更重要的是激勵(lì)你想要的行為。

3. 賦能：獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制解決的是員工意愿的問(wèn)題，但是一個(gè)員工如果能力不夠，僅有意愿也不能成事的。因此，企業(yè)還需要給員工賦能。

賦能包括兩個(gè)層面，一是通過(guò)培訓(xùn)等方式提高員工的技能，二是要形成強(qiáng)大的組織支持機(jī)制，尤其是信息、數(shù)據(jù)和工具的共享，員工可以從中產(chǎn)生新的洞察。

安克創(chuàng)新：成為品牌創(chuàng)造者 

下面我們?cè)賮?lái)看第五個(gè)案例。

2020年的疫情意外地引爆了跨境電商。因?yàn)橐咔橛绊?，歐美消費(fèi)者線上購(gòu)物需求暴漲，而全球的供給能力卻因疫情影響整體下降，唯有中國(guó)風(fēng)景獨(dú)好，因此迎來(lái)了一波中國(guó)制造出口的紅利期。

但是，如果我們冷靜地看一下這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)實(shí)其實(shí)很殘酷。目前，中國(guó)有8家跨境電商上市公司，這8家公司2020年的總營(yíng)收同比增長(zhǎng)32%，達(dá)到626億元，但是凈利潤(rùn)總額是負(fù)數(shù)，合計(jì)虧損37億元。

8家公司中，有5家虧損，2家微利，只有安克創(chuàng)新凈利潤(rùn)遙遙領(lǐng)先，為8.56億元。

為什么安克創(chuàng)新能遙遙領(lǐng)先于同行？原因就在于10年前，安克創(chuàng)新走了一個(gè)與眾不同的道路。

2011年，在美國(guó)谷歌工作的陽(yáng)萌注冊(cè)了Anker品牌，回國(guó)創(chuàng)業(yè)。

一開始，公司的做法與其他跨境電商賣家類似，利用亞馬遜的流量紅利和國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)產(chǎn)品貼上Anker品牌放到亞馬遜上銷售。通過(guò)這種方式，公司先后進(jìn)入了電腦配件和手機(jī)配件品類，月銷售額很快就突破了100萬(wàn)美元。

但是，從第2年開始，安克創(chuàng)新就走上了與眾不同的道路。

創(chuàng)始人陽(yáng)萌告訴《商業(yè)評(píng)論》他當(dāng)時(shí)的思考，“你從一個(gè)地方買來(lái)一批東西，然后貼上你的牌子，拿到另一個(gè)渠道賣掉，這是一種套利行為。我們從一開始就覺(jué)得套利是做不長(zhǎng)久的。我們要靠品牌來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造溢價(jià)，而要真正做好品牌，就得自己研發(fā)產(chǎn)品，滿足用戶的需求?！?/span>

公司在深圳成立了研發(fā)辦公室，投入技術(shù)和產(chǎn)品的自主研發(fā)。到2014年，安克創(chuàng)新的主力產(chǎn)品基本都換成了自己研發(fā)的產(chǎn)品。

到2021年，Anker品牌已經(jīng)連續(xù)5年入選凱度BrandZ評(píng)選的“中國(guó)全球化品牌50強(qiáng)”。安克創(chuàng)新的移動(dòng)電源、充電線材、無(wú)線音箱等產(chǎn)品常年在亞馬遜平臺(tái)上位列“最暢銷產(chǎn)品”和“推薦產(chǎn)品”。

我們?cè)賮?lái)看看行業(yè)現(xiàn)狀，很多跨境電商企業(yè)還是停留在十幾年前的老模式，產(chǎn)品端到批發(fā)市場(chǎng)拿貨，沒(méi)有差異化，無(wú)法在消費(fèi)者心中建立品牌認(rèn)知；需求端還在玩流量的老套路，營(yíng)銷成本越來(lái)越高。

相比之下，安克創(chuàng)新因?yàn)槌晒Υ蛟炝似放?，就有了更高的產(chǎn)品溢價(jià)能力，有更高的毛利率。顧客也有更高的忠誠(chéng)度，有復(fù)購(gòu)，營(yíng)銷成本更低。

因此，安克創(chuàng)新今天的成功來(lái)自于公司10年前決心要做品牌的那個(gè)決定，這是長(zhǎng)期主義的勝利。

這幾年，長(zhǎng)期主義的理念開始吸引更多企業(yè)家關(guān)注。因?yàn)閷?duì)風(fēng)口的過(guò)度追逐留下了太多的教訓(xùn)。而像安克創(chuàng)新這樣的優(yōu)秀企業(yè)向我們揭示了一個(gè)重要的管理趨勢(shì)：

《商業(yè)評(píng)論》10月號(hào)刊登了一篇文章《什么是真正的長(zhǎng)期主義》，文章指出，長(zhǎng)期主義者有三個(gè)重要特征：

第一個(gè)特征是承諾和堅(jiān)持。長(zhǎng)期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標(biāo)。

需要特別指出的是，長(zhǎng)期主義不僅僅是關(guān)乎時(shí)間的長(zhǎng)度，更重要的是要追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)。如果就是為了謀生，重復(fù)地做一件事，水平?jīng)]有提高、精進(jìn)，不比同行高多少，更談不上在行業(yè)領(lǐng)先，也不是真正的長(zhǎng)期主義者。

第二個(gè)特征是強(qiáng)烈的利他精神。長(zhǎng)期主義者是要“走遠(yuǎn)路”，也就需要更多的“同路人”。

只有為他人創(chuàng)造價(jià)值，才能得到公司利益相關(guān)者如顧客、員工、合作伙伴、投資人等的真心投入，獲得顧客忠誠(chéng)、員工敬業(yè)、長(zhǎng)期投資等，從而創(chuàng)造更大的公司價(jià)值。

第三個(gè)特征是悖論整合的思維方式和行動(dòng)力。既重視傳統(tǒng)傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。

現(xiàn)在，我們總結(jié)一下當(dāng)前對(duì)中國(guó)企業(yè)管理趨勢(shì)的三個(gè)洞察：

最后，我想借用一張圖片結(jié)束今天的演講，今年8月1日，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員蘇炳添在奧運(yùn)會(huì)男子100米半決賽上，以9秒83的成績(jī)打破亞洲記錄，成為首位闖入這個(gè)項(xiàng)目決賽的亞洲人。

蘇炳添是如何創(chuàng)造這種奇跡的？在蘇炳添撰寫的一篇論文里，他講述了自己與外籍教練蘭迪從2017年開始合作后的改變。簡(jiǎn)而言之，就是以“冠軍模型”為指導(dǎo)，補(bǔ)短板、強(qiáng)長(zhǎng)板，提升競(jìng)技能力。

我們?cè)賮?lái)看看今天所介紹的這些領(lǐng)先企業(yè)，它們其實(shí)就是商業(yè)界的冠軍企業(yè)，他們的行動(dòng)預(yù)示著未來(lái)的變化方向。

希望更多的企業(yè)家們也能夠在“冠軍模型”的指導(dǎo)下，把握趨勢(shì)，在商業(yè)奧運(yùn)會(huì)上取得更好的成績(jī)。

謝謝大家。