我已經(jīng)一再強調(diào)考核永遠是過程，激勵才是要的結(jié)果，我們?nèi)绾伟压镜囊笄擅畹卦O(shè)計到員工要的薪酬當中，從而實現(xiàn)共贏。

員工在達到了公司要求的基礎(chǔ)上，更多的實現(xiàn)了自己收入的增長，自我價值的實現(xiàn)，這才是一個有意義的結(jié)果。

而不是說向員工提出很多的要求，但是沒有給他有意義的激勵，機制設(shè)計又缺乏彈性，豐富性，你的考核再好也是無用的。

銷售經(jīng)理的八大薪酬模式。

第一、定薪制，月薪固定。

第二、年薪制，月度的薪酬固定，年終的時候評估全年銷售額，再來發(fā)年薪。

第三、低底薪，高提成，這樣的設(shè)計當然有好處，他的沖勁非常大，前面兩個就不再解釋，大家都知道這樣的模式肯定有問題。

低底薪高提成，會讓銷售經(jīng)理愿意去沖刺，但是我們都知道，現(xiàn)在很多企業(yè)，除非你的業(yè)務比較穩(wěn)定，否則銷售人員不容易招募。

第四、高底薪低提成，底薪很高，保障感很強，招人比較容易，但是動力比較差，我曾經(jīng)去過一家企業(yè)，他們的銷售團隊大概在三千到四千塊錢的底薪，這個底薪在很多企業(yè)可能是對于普通銷售來講還算不錯，而提成的點數(shù)非常低，千分之幾的提成額度，很多銷售人員的動力是不足夠的。

第五、績效制，就是把他的薪酬做出分類，比如說兩千塊錢的底薪，再加上三千塊錢的目標績效考核，再加對應的提成，這么一個設(shè)計。

這種設(shè)計當然也有好處，員工看起來每個月的底薪可能有4000-5000，大家都知道這個部分是有目標要求的，如果做不到就要扣錢。

第六、分紅制，就是利潤分紅，給我們的銷售人員建立一些季度的獎金，年度的獎金都跟他的毛利潤或者營業(yè)利潤掛鉤。

第七、全績效模式，我們把它叫KSF和PPV 的模式，這個模式如果用在我們的經(jīng)營層或者管理層的時候，是把他所有的價值都綜綜合起來，很多的銷售經(jīng)理，他只顧看銷售額，然后不斷的去損害公司的成本和費用，最后，公司的利潤沒有得到保障。

比如賣東西我可以賣便宜，然后我不斷的增加人員，不斷的做促銷活動，不斷的要求公司投入廣告做宣傳，最后企業(yè)是賺不到錢的，長沙一家企業(yè)給我印象特別深刻，我發(fā)現(xiàn)他銷售相關(guān)的人員特別的多，因為他的銷售經(jīng)理拿的是底薪加營業(yè)額提成。

如果拿的是營業(yè)額的提成，銷售經(jīng)理就會想，我要想盡一切辦法把營業(yè)額做大，他就要求公司增加資源，增加業(yè)務團隊的人員，然后增加我們市場開發(fā)的費用，最后企業(yè)的營銷成本，經(jīng)營成本就大幅的提高。

第八、股權(quán)制，讓我們的銷售團隊成為企業(yè)的合伙人，事業(yè)合伙人，投入資金有創(chuàng)業(yè)感，然后和企業(yè)一起發(fā)展。

我認為每一種薪酬模式都有它的優(yōu)勢，有它的劣勢，不過一個強大的銷售團隊應該采用非常富有激勵性的模型。

從某種程度上來講，我比較認可第三、第五、第七和第八，這幾個是比較合理的，對于不同的銷售團隊，當然有不同的機制，但是機制如果設(shè)計的富有激勵性，團隊就會像狼一樣拼命去沖刺，拼命拼搏。