導(dǎo)語(yǔ)：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的作用是舉足輕重的，銷(xiāo)售人員是企業(yè)獲取利潤(rùn)的直接貢獻(xiàn)者。

由于崗位特點(diǎn)所決定，銷(xiāo)售人員的流動(dòng)性極大，這也給企業(yè)帶來(lái)了很多損失和困惑。而影響銷(xiāo)售人員流動(dòng)的最大因素就是廣義上的薪酬。所以，制定一個(gè)行之有效的銷(xiāo)售人員的薪酬制度，激勵(lì)銷(xiāo)售人員為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，同時(shí)吸引并留住更多的優(yōu)秀銷(xiāo)售人才為企業(yè)服務(wù)，與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步，這是作為企業(yè)管理者的一項(xiàng)意義重大的工作。那么，制定銷(xiāo)售人員的薪酬制度還有哪些方面是我們所不熟知，容易忽略的呢？

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然在制定銷(xiāo)售人員薪酬制度時(shí)會(huì)涉及很多問(wèn)題，但萬(wàn)變不離其宗！下面我們從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中給大家總結(jié)一些準(zhǔn)備工作和方法，以便大家參考借鑒！

制定銷(xiāo)售人員的薪酬制度是有方法可循的，我們可以從三方面著手：

第一，合理設(shè)計(jì)薪酬水平；

第二，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；

第三，制定考核與激勵(lì)機(jī)制。

我們先進(jìn)行銷(xiāo)售人員薪酬水平的設(shè)計(jì)。合理設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的薪酬水平，可以從以下兩方面來(lái)做到：

第一，在設(shè)計(jì)薪酬水平前，做好對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬調(diào)查。包括：調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式相同或相似的同行銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平；調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售人員薪酬情況；調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算，了解決策層對(duì)于薪酬制度的意見(jiàn)和建議；調(diào)查了解本企業(yè)銷(xiāo)售人員對(duì)當(dāng)前薪酬制度的滿(mǎn)意度情況，及對(duì)未來(lái)薪酬制度改革的期望值。

第二，在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的薪酬水平。我們要做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績(jī)之間有薪酬差距；而外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

做好了薪酬水平設(shè)計(jì)，接下來(lái)就是合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。

我們從以下兩方面去著手：

第一，制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。銷(xiāo)售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見(jiàn)的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷(xiāo)量占比制；費(fèi)用包干制；階段考評(píng)制。無(wú)論何種薪酬結(jié)構(gòu)策略，我們都應(yīng)該做到讓薪酬結(jié)構(gòu)策略為企業(yè)效益最優(yōu)化而服務(wù)。

第二，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。廣義的薪酬分為外部薪酬和內(nèi)部薪酬。外部薪酬，即是貨幣薪酬，包括固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬兩部分。其中，固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jī)薪酬包括績(jī)效工資、業(yè)績(jī)提成、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、股份分紅等。內(nèi)部薪酬主要體現(xiàn)在：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展、工作環(huán)境、職業(yè)培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性工作等。內(nèi)部薪酬通常能起到激勵(lì)員工、吸引并留住人才的關(guān)鍵作用。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，績(jī)效工資和業(yè)績(jī)提成是銷(xiāo)售人員薪酬結(jié)構(gòu)中的兩大重要內(nèi)容。

合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)之后，最后還要制定考核和激勵(lì)機(jī)制。

我們可以從兩方面著手：

第一，優(yōu)化績(jī)效考核制度：以業(yè)績(jī)和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績(jī)效考核制度，做到公平公正；科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重，所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重，例如銷(xiāo)量、費(fèi)率、客戶(hù)數(shù)量、回款等；讓績(jī)效考核與業(yè)績(jī)提成互補(bǔ)，找到業(yè)績(jī)持續(xù)上升的動(dòng)力源，探索出成熟的贏利模式，再用績(jī)效考核去督導(dǎo)銷(xiāo)售人員把銷(xiāo)售計(jì)劃有效執(zhí)行；改革績(jī)效考核制度,找出績(jī)效考核漏洞并打上補(bǔ)丁，在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績(jī)效考核的作用。

第二，善用薪酬激勵(lì)：做好外部激勵(lì)，提升薪酬水平；做好內(nèi)部激勵(lì)，幫助員工成長(zhǎng)，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

最后，將這幾部分的導(dǎo)圖串在一起。就形成了“制定銷(xiāo)售人員薪酬制度”完整的方法流程。

或許文字的話(huà)大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導(dǎo)圖，能讓你更加形象的理解和明白如何制定銷(xiāo)售人員薪酬制度。

如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)共成長(zhǎng)共發(fā)展？

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規(guī)劃，不但要給員工短期利益，還要給長(zhǎng)期利益。讓每一個(gè)業(yè)務(wù)員從進(jìn)公司的第一天就知道自己的未來(lái)和發(fā)展方向，時(shí)間越久或業(yè)績(jī)?cè)胶玫臉I(yè)務(wù)員才不會(huì)輕易離開(kāi)企業(yè)。

1、KSF增值加薪：在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標(biāo)

• 2）高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)售指標(biāo)

• 3）新客戶(hù)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售（數(shù)量或金額）指標(biāo)

• 4）新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售指標(biāo)

• 5）客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度指標(biāo)

• 6）客戶(hù)投訴率或數(shù)量指標(biāo)

• 7）客戶(hù)開(kāi)發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)

• 8）客戶(hù)有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)

• 9）協(xié)助開(kāi)發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)

KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線(xiàn)銷(xiāo)售人員）

1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬(wàn)/月），主要關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢(xún)盤(pán)量、電話(huà)量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。

2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。

4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。

以某生產(chǎn)制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤(rùn)：每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2、總產(chǎn)值：每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3、報(bào)廢率：每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4、及時(shí)交貨率：每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5、員工流失率：沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

相比其他傳統(tǒng)模式薪酬模式，KSF薪酬績(jī)效模式是在開(kāi)啟員工源動(dòng)力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，把薪酬和績(jī)效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)利益趨同，讓員工更容易認(rèn)同和接受。

實(shí)操步驟

第一步：選取生產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位與企業(yè)利益密切相關(guān)的6-8個(gè)指標(biāo)

總工藝毛利潤(rùn)/生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值/公司總報(bào)廢率/部門(mén)費(fèi)用率/及時(shí)交貨率/生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值/員工流失人數(shù)/培訓(xùn)

第二步：根據(jù)每個(gè)指標(biāo)的重要程度設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重

第三步：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)計(jì)算出每個(gè)指標(biāo)的平衡點(diǎn)

這個(gè)平衡點(diǎn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)比較容易達(dá)到，所以員工壓力不大。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只做的不比去年差，所以平衡點(diǎn)上加薪不會(huì)增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中

第五步：根據(jù)平衡點(diǎn)和薪酬分配設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)刻度

總結(jié)：

管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過(guò)去幾十年的管理方法來(lái)管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。

沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一！！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！