??最讓HR感覺到恐慌的兩座大山：1、招聘難；2、績效難。在績效難中，尤其是營銷人員績效難上加難。用提成進行考量還是要考量業(yè)績？是否會出現(xiàn)重復考核？都可能會是中小企業(yè)HR的頭痛問題。如何解決這個問題，我想從以下幾個角度來聊一聊這個問題。

??一、充分了解產(chǎn)品特征

??本條很重要，很重要，很重要（重要的事情說三次），請拿出HR們的小本子，好好的記下本條。在做營銷人員的績效管理系統(tǒng)時，首先要考慮的不是如何考，更不是拿什么方法考，也不是該不該考，而是先摸清企業(yè)的產(chǎn)品特征，是快消型、慢消型、咨詢型產(chǎn)品還是生活用品，用戶是什么群體，大多數(shù)營銷人員從第一次接觸到成單需要多久時間，平均商品周轉率是多少，員工努力程度與產(chǎn)品賣出去的關系性有多大？成單是否有捷徑？等等。

??因為快消品與慢消品的企業(yè)發(fā)展核心不一樣，經(jīng)營策略不同，績效管理設計也不可能一樣；

??因為日用品產(chǎn)品與咨詢服務型產(chǎn)品策略不同，績效管理設計也不可能一樣；

??因為不同用戶群體，成單時間快慢，周轉率不同，績效管理設計也不會相同；

??因為有些企業(yè)的產(chǎn)品確實與員工努力程度關聯(lián)性不是那么的大，而大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品特征是營銷人員越努力產(chǎn)品銷量越快，這兩類績效設計的思路也不可能相同；

??SO，我們在制定某家企業(yè)的營銷人員績效管理方案時，首先要對業(yè)務充分了解。業(yè)務流程、業(yè)務環(huán)節(jié)、產(chǎn)品特征、銷售流程與重點環(huán)節(jié)、成交關鍵點與時間都需要明確。

??二、分清提成與績效

??很多人會有一個誤區(qū)，認為營銷人員已經(jīng)是要拿提成的，那么還要不要再做績效考核及指標的設定？我的個人觀點是要的。

??銷售提成的規(guī)則在于幫別人賣某種東西，賺取一定比例的收益，無論是否是員工，只要是別人為你銷售了，那么他就應該獲得他應該拿的那一部分。有沒有工資或者是不是你的員工，只要賣了一筆就拿一筆的提成收益，1000塊拿10塊，10000塊拿100塊。通常情況下提成率會是透明公開的，有助于提高員工的積極性。無論是不是有基本底薪，銷售提成都是有必要存在的，有底薪的提成設計相對會偏低一些。設計提成的準則是“企業(yè)能吃到肉，銷售的人員能喝到湯”。企業(yè)的毛利里分出一部分理所當然的就是給銷售的提成。舉個簡單的例子，不以雇傭關系的人員為你企業(yè)銷售了產(chǎn)品，哪怕就是一件貨，按正常情況你也是要給予提成的發(fā)放。

??績效管理是另外一回事。很多中小企業(yè)的老板會把銷售單提成稱為績效。在開會的時候說“這個月你們績效拿了不少啊”，這其實是一個錯誤的理解?？冃Ч芾硎怯糜诠芾砼c激勵被你雇傭的營銷人員完成企業(yè)的銷售經(jīng)營計劃而設計的“薪酬激勵”一部分。設置績效的目的就是因為企業(yè)需要利潤最大化，如果沒有績效考核，銷售崗位人員不容易有激勵心也就不太可能為企業(yè)創(chuàng)造更高利潤。

??因此設計營銷崗位人員的績效考核在考慮了企業(yè)的行業(yè)特征，產(chǎn)品特征以后進行一定比例的測算與設置才是合理的。最重要的是需要將營銷人員的薪酬與績效進行結合設計。企業(yè)對營銷人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下幾種：

??（一）純工資制

??純工資指的是營銷人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。純工資制”在保障營銷人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果，但不能夠有效調動營銷人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業(yè)銷售團隊內部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標的順利達成。這種方法一般僅合適用于銷售量不大，且被國家政策或其他因素影響而導致無論營銷人員如何努力也不一定能提高企業(yè)利潤的情況，目前這種情況的企業(yè)已然不多。

??（二）底薪 獎金

??“底薪 獎金”指的是營銷人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成。這種薪酬模式的優(yōu)點是在確保營銷人員有保障收入基礎上，通過激勵為營銷人員設定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關的指標刺激營銷人員完成企業(yè)需要完成的銷售量，

??1、產(chǎn)品周期較長的服務型產(chǎn)品或慢銷型產(chǎn)品更合適中高的底薪，一定比例的完成周期考核，在薪酬中設置完成周期或完成量的考核，以季度為考核最合適；

??例如：月薪總額6000元，5000元為基礎底薪，1000元為績效考核工資，如果在產(chǎn)品服務過程中出現(xiàn)未按進度完成或者未達到完成量，1000元是被考核的部分，此時設置績效指標更應該考慮完成量與達成率；

??2、快消型產(chǎn)品更合適中低的底薪，但大比例完成量考核，在薪酬中設置一定比例的績效工資，以激勵員工每個月都需要量化指標；

??例如：底薪3000元，績效考核工資2000元，當季度月指標為50萬，當完成50萬銷售額的時候是可以拿到全部績效考核工資，提成另算。未完成銷售額時，需要有考核管理機制，按比例或者根據(jù)內部機制進行培訓或被考核，員工只完成30萬，這30萬的提成是需要發(fā)放的，但績效考核工資2000元可能不能足額發(fā)放。

??3、在進行績效管理設計時，HR、營銷部門要進行測算，企業(yè)可以為銷售崗支付的總人工成本是A，底薪X 提成Y 績效工資Z為企業(yè)從產(chǎn)品毛利潤里支付給員工的總額（此處未考慮保險及其他福利），因此在設計初期要先進行測算，以往數(shù)據(jù)的測算或者現(xiàn)有數(shù)據(jù)的測試是必須的。

??（三）底薪 純業(yè)務提成制

??底薪 純業(yè)務提成是指營銷人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對營銷人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業(yè)務提成比例就會相對高。這種設計更合適產(chǎn)品較為特殊，營銷人員單打獨斗的成份更多，且企業(yè)產(chǎn)品附加值極高，銷售量并不需要進行過多關注，甚至企業(yè)與營銷人員的雇傭關系也顯的并不那么重要情況。該薪酬模式會引致營銷人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業(yè)的整體利益，所以有可能會出現(xiàn)一種情況，就是營銷人員為了多拿提成損害公司利益的情況。這樣的設計根據(jù)不同企業(yè)特征及行業(yè)特征區(qū)分為“高底薪 低提成”與“低底薪 高提成”兩種模式。高底薪低提成更注重的是營銷人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定營銷人員與企業(yè)之間的工作關系；后者則以營銷人員的工作業(yè)績?yōu)閷?，以營銷人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入。但因為沒有績效考核的約束，因此在某些企業(yè)可能會出現(xiàn)部分營銷人員就滿足于自己的所得，不愿意繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值與利潤。

??（四）底薪 業(yè)務提成 績效考核

??底薪 業(yè)務提成 績效考核是指營銷人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務提成及完成企業(yè)一定銷售目標的績效工資三部分構成。

??該薪酬模式同時綜合了基本工資、業(yè)務提成和績效工資三種報酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調動營銷人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業(yè)務提成能激勵營銷人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而績效工資會促使營銷人員更加關注其銷售行為。這種模式更考驗HR與企業(yè)對于總人工成本的數(shù)據(jù)掌控以及以往數(shù)據(jù)測試，一旦測試不準，容易出現(xiàn)營銷人員失去積極性，認為被雙重考核的情況，因此也更需要業(yè)務團隊負責人進行績效輔導及團隊管理。

??（五）“純業(yè)務提成制”

??“純業(yè)務提成制”也叫傭金制，指的是營銷人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由營銷人員一定比例的業(yè)務提成構成。這種方式優(yōu)劣勢與本文無關，暫不分析。

??總結：

??一、要進行營銷人員的績效考核設計必須結合薪酬設計共同進行；

??二、采用哪種形式必須結合企業(yè)三大要素并進行充分的薪酬市場調研與內部人工成本測算；

??營銷人員績效設計是需要根據(jù)企業(yè)的三大要素進行設計，并不能一概而論。如案例中的互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)，因未知產(chǎn)品銷售周期，也不好做出準確判斷。有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品為服務型長線產(chǎn)品，就需要將績效完成比例進行以往數(shù)據(jù)的對比，以80%營銷人員可以在多長時間內完成企業(yè)需要完成的既定量為參考數(shù)據(jù)進行績效考核的設計。若僅為一次性短線產(chǎn)品，就可以結合薪酬的改革，將結構進行調整，適當加大績效管理工資占比占例，在這個過程中要考慮的是員工的接受度、產(chǎn)品完成周期、80%人員完成量進行設計。

??三、究竟是否需要設計提成以后再設計績效考核需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標，通過合理的薪酬導向，引導營銷人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進營銷人員的健康成長同時，有效實現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標。

??四、在進行設計時充分了解企業(yè)或產(chǎn)品的目標市場。針對產(chǎn)品不同的目標市場，應根據(jù)目標市場的特點，對營銷人員選擇不同的薪酬與考核模式。一般情況下，如企業(yè)將目標市場鎖定在高端客戶群，那么企業(yè)就應需要獲得具備優(yōu)良素質與形象的營銷人員，而此類營銷人員的薪酬宜采用“高底薪 低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重營銷人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪 高提成”的薪酬模式。

??五、充分考慮營銷人員的現(xiàn)實需求。針對不同企業(yè)類型的營銷人員的崗位特征采用不同的薪酬模式。

??注：某些企業(yè)老板提稱績效為”獎金”，獎金與績效考核并不完全一樣，獎金是指激勵你完成更多量，但如果你沒有完成就不能獲得一定數(shù)量的獎金，而且獎金容易給員工的概念模糊，容易引起爭端，形成做多了也沒意思的概念，對于積極性提升做用不大。如果設計獎金可以圍繞營銷團隊的獎金與個人的績效指標完成共同設計。