第一次工業(yè)革命（蒸汽時(shí)代）開始于18世紀(jì)60年代，人類發(fā)明了蒸汽機(jī)，從此進(jìn)入了工業(yè)社會(huì)，工廠代替手工作坊，讓生產(chǎn)效率大大提升。

第二次工業(yè)革命（電氣時(shí)代）開始于19世紀(jì)下半葉，人類開始進(jìn)入電氣時(shí)代，代表的技術(shù)和產(chǎn)品有電燈、電話、汽車、飛機(jī)等。

第三次工業(yè)革命（信息時(shí)代）開始于20世紀(jì)后半期，人類進(jìn)入科技時(shí)代，代表的技術(shù)有互聯(lián)網(wǎng)、生物克隆技術(shù)的出現(xiàn)，航天科技等。 

第四次工業(yè)革命（智能時(shí)代）開始于2013年德國(guó)提出的工業(yè)4.0，代表的技術(shù)有物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、機(jī)器人及人工智能等技術(shù)。下表為4次工業(yè)革命在制造業(yè)中的演進(jìn)

（信息來源于中國(guó)制造從追隨到引領(lǐng)的路徑分析）

第4次工業(yè)革命將面臨四大挑戰(zhàn)，超級(jí)連接、指數(shù)級(jí)進(jìn)步、用戶經(jīng)濟(jì)和高度集中性。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是超級(jí)連接。機(jī)器、人和產(chǎn)品開始實(shí)現(xiàn)連接。我們每個(gè)人都處于連接狀態(tài)，無論在工作中還是在私人生活中。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是指數(shù)級(jí)進(jìn)步。根據(jù)摩爾定律，電腦的計(jì)算能力每18個(gè)月增長(zhǎng)一倍。隨著算力的不斷增加，未來的計(jì)算能力將超越摩爾定律，以更快的指數(shù)級(jí)速度增長(zhǎng)。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是高度集中性。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)成冪律分布，少數(shù)大公司掌控一切。例如阿里巴巴、京東、騰訊、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)、滴滴等公司占據(jù)市場(chǎng)大部分份額，成壟斷趨勢(shì)。社會(huì)開始分化，貧富差距將會(huì)進(jìn)一步拉大。

第四個(gè)挑戰(zhàn)是用戶經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品不僅要滿足用戶的功能需求，更要為客戶帶來良好的客戶體驗(yàn)。這就要求企業(yè)需要投入更多的資源去創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。 

面臨四大挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該如何改變自我？建立什么的組織范式？法國(guó)OPEO咨詢公司邁克爾·瓦倫丁在《特斯拉模式》一書中，提出了特斯拉主義三層次模型，見下圖。

三層次的核心是人機(jī)學(xué)習(xí)。即學(xué)習(xí)與人工智能協(xié)同工作，并從中汲取精華，并使公司的各個(gè)單位獲得自主學(xué)習(xí)能力。

核心外圍的第二層主要集中在公司內(nèi)部組織和技術(shù)上。

第一個(gè)維度是初創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)，一種適應(yīng)組織“扁平化”的新型管理模式；

第二個(gè)維度是超級(jí)生產(chǎn)，即系統(tǒng)有能力加快自我更新的速度，并且盡可能貼近最終客戶，最大限度地了解用戶體驗(yàn)；

第三個(gè)維度是軟件融合，有助于公司大幅度提高運(yùn)營(yíng)效率。 

第三層主要面向公司外部，包含三個(gè)維度，使公司通過與眾不同的思維方式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的“顛覆”。

第一個(gè)維度是故事制造，即主要領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)團(tuán)隊(duì)能量的能力；

第二是交叉整合，公司通過最大化整合（通過收購(gòu)，或發(fā)展內(nèi)部技能，或公司不同業(yè)務(wù)部門之間或公司與合作伙伴之間建立更好的聯(lián)系），更快響應(yīng)外界波動(dòng)；

第三是平臺(tái)驅(qū)動(dòng)，公司通過數(shù)字平臺(tái)，推動(dòng)公司跳出最初的行業(yè)傳統(tǒng)的思維框架，從而創(chuàng)造商業(yè)驅(qū)動(dòng)力。

一、超級(jí)生產(chǎn)

超級(jí)生產(chǎn)包括了超級(jí)節(jié)儉、超級(jí)靈活和超級(jí)連接和開放。超級(jí)節(jié)儉就是利用最新技術(shù)，以應(yīng)對(duì)資源的短缺；超級(jí)靈活是指可定制，以應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)和多樣化；超級(jí)連接和開放，以產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值。超級(jí)生產(chǎn)首先是一種思維方式。埃隆·馬斯克的第一性原理很好地概括了“超級(jí)”思維的精髓：“用物理學(xué)框架解決任何問題?！?/span>

案例：在內(nèi)華達(dá)州超級(jí)電池工廠開幕典禮上，埃隆·馬斯克說道：你應(yīng)該用設(shè)計(jì)產(chǎn)品的思路去設(shè)計(jì)工廠，把工廠視作一個(gè)系統(tǒng)，運(yùn)用物理學(xué)基本原則最大化地優(yōu)化其功能。

超級(jí)生產(chǎn)的第一原則在于通過空間的集中，避免過度消耗。整個(gè)工廠配備了太陽(yáng)能電池板，并高度重視能源回收。除此之外，為了消滅障礙，創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。工廠的建設(shè)融入了最先進(jìn)的自動(dòng)化技術(shù)，其組織原則可以有效避免孤島式工作。他將開發(fā)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)組合起來，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)技能混合，因此，無論面對(duì)何種議題，整個(gè)系統(tǒng)可以在非常短的循環(huán)內(nèi)快速做出決定。

特斯拉投入大量的精力，使車輛最大限度地模塊化，并提供預(yù)先設(shè)定的功能清單。因此，終端客戶可以自由“改裝”汽車，與工廠直接聯(lián)系，而工廠能夠在最短的周期內(nèi)，完成“單件小批量”生產(chǎn)。各工作站之間的交流實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管理，特斯拉設(shè)計(jì)的內(nèi)部物流系統(tǒng)能夠更好地滿足車輛個(gè)性化改裝定制的大眾化需求。

參觀特斯拉工廠能夠更直觀地感受第一性原理應(yīng)用的實(shí)際效果：白色墻壁，紅色機(jī)器，自動(dòng)化程度極高，各職能部門共享辦公空間（無隔墻），手持筆記本電腦的年輕工程師和操作員并肩工作，一眼望去，各工種之間幾乎沒有區(qū)別。一切都是為了盡量減少障礙，創(chuàng)造更多協(xié)同價(jià)值。

二、交叉整合

交叉整合是指從企業(yè)到最終客戶，對(duì)整個(gè)鏈條上的各方進(jìn)行整合，包括供應(yīng)鏈、每一位成員以及公司生態(tài)系統(tǒng)中參與者；另一方面，大力推進(jìn)各方連接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而提高快速響應(yīng)能力，創(chuàng)造價(jià)值。

交叉整合分為四個(gè)層級(jí)

第一層是戰(zhàn)略上垂直整合，企業(yè)通過對(duì)內(nèi)或?qū)ν猓ê献骰锇椋┥疃日?，接近最終客戶，“顛覆”價(jià)值鏈。

第二層是組織上橫向整合，企業(yè)要通過數(shù)字化技術(shù)打破各部門之間的隔閡，提升決策速度和溝通效率。

第三層是技術(shù)上跨界整合，企業(yè)通過與國(guó)際上先進(jìn)的技術(shù)合作，實(shí)現(xiàn)異構(gòu)式整合、推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。

第四層是社會(huì)和環(huán)境上邊緣整合，企業(yè)要和所在地區(qū)的合作伙伴和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)和諧共存，最大化實(shí)現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)，減少污染、碳足跡和能源消耗，促進(jìn)工廠生態(tài)系統(tǒng)各因素之間的協(xié)同合作。

案例：太空探索技術(shù)公司（SpaceX），其火箭80%的部分在美國(guó)本土生產(chǎn)，而它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)聯(lián)合發(fā)射聯(lián)盟（ULA，波音公司和洛克希德·馬丁公司的合資企業(yè)）一直以擁有遍布全球的1200家分包商而自豪，不過自豪的另一面是管理煩瑣，運(yùn)營(yíng)低效。而特斯拉的儀表板甚至座椅仍然在廠內(nèi)生產(chǎn)，這樣就可以建立高效的快速響應(yīng)機(jī)制，利于減少價(jià)值鏈某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障的風(fēng)險(xiǎn)。

在組織整合上，阿什利·萬斯（Ashlee Vance）是這樣描述的：在SpaceX和特斯拉，他十分震驚地看到，其工作模式和多數(shù)初創(chuàng)公司一樣，員工在一個(gè)完全開放的環(huán)境下協(xié)同辦公，極客和藍(lán)領(lǐng)在車間里“肩并肩”，一同努力解決復(fù)雜問題，絲毫看不出他們之間的崗位等級(jí)和職能區(qū)別?，F(xiàn)場(chǎng)參觀特斯拉給人印象最深刻的是，每一位員工、每一種職能都處于同一級(jí)別，所有辦公室均對(duì)外開放，即使是在生產(chǎn)車間，“支撐”部門與“核心”部門緊密結(jié)合，以至于第一眼看上去，很難區(qū)分其中的不同。

在技術(shù)上特斯拉通過跨行業(yè)整合，幫助其節(jié)約成本，例如特斯拉電池整合了松下筆記本的鋰電池管理程序，使其電池更耐用，價(jià)格更便宜。

三、軟件融合

軟件融合的目的主要是推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，利用數(shù)字孿生技術(shù)，企業(yè)可以很好的模擬企業(yè)的整個(gè)作業(yè)流程，從最上游的供應(yīng)商到最終客戶的整個(gè)價(jià)值鏈。數(shù)據(jù)鏈把價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，提高各環(huán)節(jié)傳遞內(nèi)容的精度，從而更好地規(guī)劃供應(yīng)鏈和平衡物流。通過模擬作業(yè)，企業(yè)也可以提前發(fā)現(xiàn)問題，并快速修正，大大提升工作效率。

案例：埃隆·馬斯克成長(zhǎng)于代碼文化，特別善于使用軟件技術(shù)對(duì)組織系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行連接。特斯拉車型設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是具備行駛功能的計(jì)算機(jī)。這種架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部所有組件的互聯(lián)，從動(dòng)力總成到內(nèi)部功能，使車輛通過后續(xù)升級(jí)而日趨完美。

Model S是目前市場(chǎng)上為數(shù)不多能夠在生命周期內(nèi)不斷優(yōu)化的車型，其優(yōu)化內(nèi)容包括制動(dòng)系統(tǒng)、能源消耗和自動(dòng)駕駛系統(tǒng)。面對(duì)客戶提出的要求，特斯拉能夠做出及時(shí)響應(yīng)，例如一些顧客直接詢問埃隆·馬斯克，是否可以增加一個(gè)設(shè)定，使車輛在關(guān)閉時(shí)，方向盤能夠自動(dòng)升高，座椅自動(dòng)后退。一周之后，通過車輛4G連接（車輛就像一部裝了車輪的超級(jí)Iphone），新修改的代碼隨升級(jí)固件推送到所有服役車上。

四、平臺(tái)驅(qū)動(dòng)

平臺(tái)驅(qū)動(dòng)是通過數(shù)字平臺(tái)，以跨行業(yè)的眼光去“顛覆”自身所處的行業(yè)，將市場(chǎng)聚合，使生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的關(guān)系“去中介化”，從而實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)。

平臺(tái)驅(qū)動(dòng)四個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：

·價(jià)格優(yōu)化：實(shí)時(shí)原則和大規(guī)模連接使市場(chǎng)價(jià)格得以即刻調(diào)整。

·磁性：通過平衡網(wǎng)絡(luò)中各方承擔(dān)的任務(wù)和擁有的能力，實(shí)現(xiàn)能力的最優(yōu)化。

·指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)：增加一位新用戶的邊際成本接近為零。

·親密性：了解用戶數(shù)據(jù)，使用戶擁有個(gè)性化的“用戶體驗(yàn)”，為用戶提供一個(gè)可讓其受益的服務(wù)愿景。

案例：在當(dāng)今的工業(yè)世界中，建立平臺(tái)的最佳方式是圍繞產(chǎn)品搭建自己的網(wǎng)絡(luò)。埃隆·馬斯克很早就明白這一點(diǎn)，他建造了可以互聯(lián)的停車場(chǎng)和住宅，為遠(yuǎn)期搭建能源和服務(wù)共享平臺(tái)打下基礎(chǔ)。特斯拉的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是，通過太陽(yáng)城公司生產(chǎn)的太陽(yáng)能屋頂，將住宅變?yōu)樘?yáng)能發(fā)電站，實(shí)現(xiàn)住宅和汽車之間的能源交換。

此外，他還雄心勃勃意在打造一個(gè)汽車共享平臺(tái)，讓每一位特斯拉車主可以在特定時(shí)間段將汽車租出去。其帶來的好處就是快速平攤購(gòu)車成本，減少服役車輛的數(shù)量，使城市降低對(duì)停車場(chǎng)、道路等基礎(chǔ)設(shè)施的需求，滿足城市出行的實(shí)時(shí)性需求。埃隆·馬斯克還推出了覆蓋汽車整個(gè)生命周期的保險(xiǎn)制度，并計(jì)劃建立汽車轉(zhuǎn)售平臺(tái)，使汽車交易更加便捷流暢。以特斯拉為中心建立了一個(gè)涵蓋出行、能源、協(xié)作經(jīng)濟(jì)和融資等多領(lǐng)域的平臺(tái)。

埃隆·馬斯克在客戶關(guān)系方面也采用網(wǎng)絡(luò)模式，通過版本升級(jí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，收集汽車使用的數(shù)據(jù)，改變車輛買家與廠家的傳統(tǒng)關(guān)系，剔除“中介”作用。在銷售方式上，特斯拉通過互聯(lián)網(wǎng)提供直銷服務(wù)，不必完全依賴特許經(jīng)銷商；在車輛維護(hù)上，埃隆·馬斯克已經(jīng)建立了機(jī)動(dòng)分隊(duì)，可以給客戶提供上門維修服務(wù)，以完成遠(yuǎn)程無法完成的操作；特斯拉還為車主構(gòu)建超級(jí)充電站網(wǎng)絡(luò)，配備車輛和住宅的接口，提供一整套在線電池服務(wù)。 

五、故事制造

故事制造是指在公司內(nèi)部，或面向客戶和投資者，甚至整個(gè)社會(huì)，利用鼓舞人心的目標(biāo)激勵(lì)人們的能力。故事制造不僅要“講述”偉大的故事，更是“行動(dòng)”起來，樹立榜樣，并通過企業(yè)的價(jià)值觀和日常的具體言行證明其真實(shí)性。這樣的故事才能真正的影響別人。

案例：特斯拉的使命是加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變。通過這個(gè)遠(yuǎn)大而又夢(mèng)幻般的使命，馬斯克向外傳遞了明確的信號(hào)，特斯拉的定位不僅是汽車制造商，更是能源轉(zhuǎn)型的重要力量。其整體構(gòu)想是通過一系列行動(dòng)，變革人類的出行方式。生產(chǎn)利于環(huán)保的汽車；為汽車配置自動(dòng)駕駛功能，解放用戶在車上的時(shí)間（美國(guó)人平均每年在車上花費(fèi)的時(shí)間為12天）；車輛的維護(hù)需求低于平均水平（比傳統(tǒng)燃油車節(jié)省80%）；使汽車與清潔能源網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，并使能源的儲(chǔ)存和回收更容易；汽車按需使用，客戶可以在汽車閑置的情況下將其出租。實(shí)現(xiàn)清潔能源汽車的共享有利于減少道路上汽車的數(shù)量，從而降低噪聲和污染水平。

“故事制造”離不開“實(shí)際行動(dòng)”，馬斯克不僅有天馬行空的想法，更有腳踏實(shí)地的行動(dòng)，一位和馬斯克一同參與Model S遮陽(yáng)板設(shè)計(jì)的工程師談道，馬斯克說過：“我們要為車輛開發(fā)一個(gè)世界上最好的遮陽(yáng)板?！痹趩T工的日常工作中，馬斯克正是通過設(shè)置極高的標(biāo)準(zhǔn)傳遞他“故事”中蘊(yùn)含的極度雄心。馬斯克在工作中身體力行，甚至在必要時(shí)，親自完成一些基本的工作。SpaceX的總工程師提到，埃隆·馬斯克在不得不辭退一個(gè)不合適的員工后，能夠有條不紊地親自落實(shí)各項(xiàng)工作。

馬斯克通過故事制造，他吸引了眾多的頂尖人才參并建立了龐大的粉絲群。他在Twitter上擁有1210萬粉絲，超過了全球前十大制造商的總和，而他在YouTube上的視頻播放量超過了3000萬次。2017年，特斯拉成為最具吸引力的公司之一，收到超過50萬份的求職申請(qǐng)。

六、初創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)

大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)具備非常靈活的反應(yīng)模式，能夠圍繞一個(gè)鼓舞人心的項(xiàng)目，積極創(chuàng)造正能量。而初創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)的精髓就在于將這樣的初創(chuàng)精神注入每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。初創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)是一種系統(tǒng)，也是一種管理態(tài)度，能夠提高團(tuán)隊(duì)的責(zé)任意識(shí)，激發(fā)創(chuàng)造性和主動(dòng)性；使每一位員工都能得到發(fā)展，并且與公司共命運(yùn)，同發(fā)展。

案例：馬斯克不會(huì)因?yàn)楣驹阶鲈酱?，陷入官僚主義的陷阱，他始終保持一顆創(chuàng)業(yè)之心，通過激勵(lì)團(tuán)隊(duì)以平衡嚴(yán)苛的要求。大多數(shù)特斯拉的員工表示，與埃隆·馬斯克共事并不容易，因?yàn)樗偸翘魬?zhàn)一切（基于他著名的第一性原理）。但是，他們也表示能為他工作，能服務(wù)于公司的使命，并能參與制造如此出色的產(chǎn)品而感到非常自豪。

馬斯克始終注重團(tuán)隊(duì)中各部門員工之間的緊密聯(lián)系。例如，信息技術(shù)辦公室分散在各個(gè)車間，藍(lán)領(lǐng)工人與白領(lǐng)工人共事，焊工與畢業(yè)于美國(guó)名牌大學(xué)的硅谷極客合作。因此，特斯拉在不到一年的時(shí)間內(nèi)成功完成Model 3的碰撞測(cè)試認(rèn)證，而其他汽車制造商則可能需要四年。埃隆·馬斯克的個(gè)人風(fēng)格使這樣的提速能力進(jìn)一步加強(qiáng)，他總是參照第一性原理，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、規(guī)則、周期等通常已經(jīng)被汽車行業(yè)普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)。

作為實(shí)干家，馬斯克積極推進(jìn)橫向管理行為。他常常穿梭在各個(gè)車間內(nèi)，從工廠到設(shè)計(jì)部門。他喜歡和員工直接交流，在日常工作中激勵(lì)員工迎接挑戰(zhàn)。此外，他還要求他的管理團(tuán)隊(duì)也執(zhí)行橫向管理。

七、人機(jī)學(xué)習(xí)

工業(yè)系統(tǒng)的智能化以人的三大能力為基礎(chǔ)：自我發(fā)展能力、快速利用機(jī)會(huì)的能力以及充分利用機(jī)器加快自動(dòng)化進(jìn)程的能力。這也是人機(jī)學(xué)習(xí)概念的主要內(nèi)容。在一個(gè)人工智能備受推崇的環(huán)境中，萬物互聯(lián)，機(jī)器的智能越來越高，將深深的改變我們的工作方式。而人類必須學(xué)會(huì)不斷學(xué)習(xí)，才能和機(jī)器協(xié)同發(fā)力。

案例：特斯拉工廠的生活空間更像是“實(shí)驗(yàn)室”，而不是工廠。白色墻壁和地板、綠色植物、精心布置的餐廳、各部門各級(jí)別員工均可使用的共享空間、與生產(chǎn)車間連通的開放空間、隨處可見的大型數(shù)字屏、美食推車及舒適的小露臺(tái)，等等。這一切都是為了使人覺得這里是“學(xué)習(xí)的最佳場(chǎng)所”。

特斯拉是一家生產(chǎn)汽車的軟件公司，人機(jī)關(guān)系已經(jīng)深深嵌入它的DNA。公司在新生產(chǎn)線上投入大量資源，用機(jī)器人代替人類，或利用機(jī)器簡(jiǎn)化生產(chǎn)過程中的人工操作。此外，在研發(fā)方面，特斯拉充分發(fā)揮數(shù)字仿真工具的所有潛力，以縮短開發(fā)周期，尤其是碰撞測(cè)試模擬或快速原型制作。

在學(xué)習(xí)方面，埃隆·馬斯克鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)采用“測(cè)試與學(xué)習(xí)”法，打破束縛，朝著目標(biāo)勇往直前，加快創(chuàng)新循環(huán)。阿什利·萬斯曾舉過這樣的例子，SpaceX的一位年輕工程師就艙門開發(fā)咨詢了三家供應(yīng)商后，提出了一個(gè)需要9個(gè)月和12萬美元的方案，馬斯克的回復(fù)是：“這就是一個(gè)簡(jiǎn)單的金屬門，最多給你5000美元和3個(gè)月?！弊詈?，據(jù)阿什利·萬斯所說，這位年輕的工程師找到一個(gè)只需要900美元和2個(gè)月的解決方案。馬斯克無懼任何教條、敢于冒險(xiǎn)、快速反應(yīng)、高速學(xué)習(xí)。他懂得這個(gè)新世界的真正價(jià)值在于學(xué)習(xí)，允許自己進(jìn)行突破和顛覆性思考，同時(shí)務(wù)實(shí)求本。

總結(jié)

特斯拉的成功為工業(yè)4.0時(shí)代的制造業(yè)樹立了標(biāo)桿，也展示了其強(qiáng)大的適應(yīng)力。未來的世界會(huì)越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)的企業(yè)如果不改變，將會(huì)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。而所有的改變都會(huì)付出代價(jià)，作為企業(yè)家，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何快速的改變迭代？是必須面對(duì)的課題。特斯拉的三層次成功模型，已經(jīng)向世界展示了其強(qiáng)大的生命力，也讓第一性原理創(chuàng)新成為了一種有效的創(chuàng)新工具，企業(yè)家只有化復(fù)雜為簡(jiǎn)單，通過思維孿生技術(shù)進(jìn)行抽象思考，找尋第一性原理，建構(gòu)成功邏輯模型，才能應(yīng)對(duì)變化的世界。

參考資料：

《特斯拉模式：從豐田主義到特斯拉主義》