|
導(dǎo)讀：每次遇到巨大危機(jī)時(shí)，組織柔性都會(huì)成為人們關(guān)注的核心問題。事實(shí)上，組織柔性化能力一直應(yīng)該是企業(yè)所必須具備的能力，但是在沒有遭遇到巨大危機(jī)挑戰(zhàn)時(shí)，人們似乎并未在意對(duì)其持續(xù)打造。2020年11月28日，在中國年度最佳雇主頒獎(jiǎng)盛典上，陳春花教授發(fā)表題為「環(huán)境不確定性與組織柔性」的精彩演講，探討了在不確定的環(huán)境中，怎樣能夠讓組織具有柔性并取得績效。以下為演講全文精編。 2020年的疫情讓我們意識(shí)到，環(huán)境的不確定性成為了常態(tài)。在此期間，我們依然能夠看到一些企業(yè)反而因?yàn)橐咔閾碛辛诵碌陌l(fā)展可能性和新的機(jī)會(huì)。這些企業(yè)有一個(gè)共性的特征：組織柔性化能力強(qiáng)。為什么柔性化能力強(qiáng)的組織更能與不確定性共處？這是今天我想與大家交流的內(nèi)容，下面我一一展開。應(yīng)對(duì)不確定性的“潛在能力”？最早了解組織柔性，是源于20世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條。正如這次的疫情一樣，在巨大的經(jīng)濟(jì)蕭條之中，依然有組織能夠戰(zhàn)勝蕭條獲得成長。于是就有學(xué)者開始關(guān)注組織柔性化的能力。20世紀(jì)60年代后，更多的學(xué)者參與進(jìn)來，開始系統(tǒng)研究組織柔性在快速變化和不確定的環(huán)境中的重要性及提升組織柔性的方法。它是組織應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性的“潛在能力”，也即組織在面臨不確定性時(shí)的決策反應(yīng)能力、實(shí)現(xiàn)反應(yīng)能力以及組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)度。具體來說：復(fù)雜與不可預(yù)測性導(dǎo)致決策難度增大，加之危機(jī)帶來的時(shí)間壓力，決策的難度增大，這要求組織必須有能力快速作出反應(yīng)。這時(shí)，決策對(duì)速度的要求比質(zhì)量更高。實(shí)踐反應(yīng)能力決定已做出決策能否快速執(zhí)行并取得結(jié)果。在危機(jī)時(shí)，決策的執(zhí)行速度以及執(zhí)行的品質(zhì)極為關(guān)鍵。一些企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)，知道該如何決策，但執(zhí)行效率不夠，其實(shí)它的柔性化程度是不夠的。協(xié)調(diào)度指系統(tǒng)間、系統(tǒng)內(nèi)部要素之間在發(fā)展過程中彼此和諧一致的程度，體現(xiàn)了系統(tǒng)通過無序走向有序的一種趨勢。因此，所謂組織柔性化能力，就是決策反應(yīng)能力、實(shí)踐反應(yīng)能力以及協(xié)調(diào)度三者綜合表現(xiàn)出來的能力。面對(duì)危機(jī)，有些企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“過度適應(yīng)危機(jī)”的現(xiàn)象，因?yàn)樗鼈兯裱幕臼墙M織過往的經(jīng)驗(yàn)，或者組織的慣性。從某種程度上看，它們表現(xiàn)的是積極應(yīng)對(duì)，但這實(shí)際上是一種完全被動(dòng)的適應(yīng)，是一種缺乏有效反應(yīng)能力的選擇。過度適應(yīng)并不是組織具有柔性化能力，而恰恰是組織剛性所致。疫情剛剛來臨時(shí)，一部分企業(yè)家聯(lián)系我，他們認(rèn)為這個(gè)危機(jī)太大了，他們是不是干脆就關(guān)店了、停產(chǎn)了、不做了？這完全就是躲避了。他們源于對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)的理解，認(rèn)為這個(gè)危機(jī)特別大，沒有辦法去面對(duì)。這種應(yīng)對(duì)的方式在我看來并不是組織柔性，而是組織剛性。所以在理解組織柔性時(shí)，我們還需要理解另外一個(gè)現(xiàn)象：組織剛性。什么是組織剛性？它是指設(shè)立固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，管控和穩(wěn)定是核心特征。過去我們采用剛性組織，是因?yàn)橄鄬?duì)穩(wěn)定的環(huán)境給剛性組織提供了一種保護(hù)，此時(shí)組織績效來源于穩(wěn)定性，剛性組織能夠在穩(wěn)定性中獲得高績效。可今天最大的挑戰(zhàn)是，不確定性變成了常態(tài)，我們處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，剛性的組織無法取得績效。這就是為什么在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，組織柔性特別重要。你如果不能適應(yīng)它，你就找不到機(jī)會(huì)的可能性和績效的來源。從2003年開始，我不斷地去關(guān)注組織柔性與環(huán)境不確定性之間的各種組合。我發(fā)現(xiàn)有四種組合，這四種狀態(tài)代表著企業(yè)處在不同階段、不同狀態(tài)，應(yīng)該要注意的問題。從上圖來看，A區(qū)域代表環(huán)境不確定性程度較高，組織柔性化能力較低的情形。組織之所以被動(dòng)，是因?yàn)榻M織柔性化程度不高時(shí)，它是一個(gè)剛性組織，它只能不斷地按照過往的經(jīng)驗(yàn)、成功的模式、自己的慣性運(yùn)行。當(dāng)環(huán)境的不確定性比較高，而組織依然按照慣性去做時(shí)，它是被動(dòng)和乏力的。 拿出行行業(yè)來舉例?，F(xiàn)在人們對(duì)于出行的即時(shí)性、互動(dòng)性以及準(zhǔn)確性要求都很高了，但傳統(tǒng)的出租汽車的公司依然以慣性運(yùn)行，依然要求顧客在一個(gè)固定的站點(diǎn)等待，而隨手叫停的前提是先遇到此類的汽車。按照慣性走的企業(yè)，它是非常被動(dòng)的，一直被調(diào)整、被整合，最后很有可能被淘汰。
B區(qū)域表示的是環(huán)境不確定性程度增高，組織柔性化能力也較高的情形。這時(shí)的企業(yè)與環(huán)境之間高度匹配。組織柔性化能力高的企業(yè)，在不確定性高的環(huán)境中，反而可以把不確定性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。越是不確定性高，這種轉(zhuǎn)化的機(jī)會(huì)越是明確。所以即使在這么巨大的疫情之下，依然有非常多的企業(yè)擁有新的增長可能性，且實(shí)現(xiàn)了新增長。C區(qū)域表示的是環(huán)境不確定性程度和組織柔性化能力都較低。如果環(huán)境保持在相對(duì)穩(wěn)定，這種組織可能會(huì)有高績效。但一旦環(huán)境發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)變化，它就難以應(yīng)對(duì)，可能變?yōu)楸粍?dòng)乏力狀態(tài)。我一直告訴處于穩(wěn)定脆弱狀態(tài)中的企業(yè)說，當(dāng)你處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中，又有一個(gè)較好的績效時(shí)，你要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。我們常常說，變革當(dāng)趁好時(shí)光。如果不在這個(gè)時(shí)候去變革，那你的組織就是很脆弱的，有可能被調(diào)整。D區(qū)域表示環(huán)境不確定性程度較低，組織柔性化能力較高的情形。雖然環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，但組織柔性化比較高，組織比較容易產(chǎn)生新的可能性，并可能有更高的引領(lǐng)。這時(shí)組織要注意的可能是不要去過度地創(chuàng)新，讓自己有可能跑偏，或者認(rèn)為什么都可以做，這是另外的一種狀態(tài)了。在危機(jī)當(dāng)中，企業(yè)處在被動(dòng)乏力和創(chuàng)新轉(zhuǎn)化的階段。在這兩種不確定性比較高的狀態(tài)當(dāng)中，組織的柔性化能力起著決定性作用。這次疫情中，很多企業(yè)恰恰就是因?yàn)槔斫獾竭@個(gè)部分，所以它能夠在危機(jī)當(dāng)中做得很好。
整個(gè)百貨業(yè)2020年2月的銷售額是2019年同期的15%左右。但天虹百貨逆勢增長，反而比去年同期增長了10%~20%。為什么？因?yàn)樵谒型卸紵o法提供服務(wù)時(shí)，天虹快速地運(yùn)用數(shù)字化能力進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助公司業(yè)務(wù)整體轉(zhuǎn)型到線上，從而脫穎而出。疫情防控期間，上海三槍集團(tuán)、Toread等服裝公司，它們快速調(diào)整產(chǎn)線、產(chǎn)能以及生產(chǎn)工藝，改為生產(chǎn)防護(hù)服和口罩。這種快速的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)線調(diào)整，不僅幫助了疫情防控，同時(shí)也降低了它們常規(guī)訂單急劇下降的風(fēng)險(xiǎn)。所以它們也獲得了非常好的績效。在不確定的環(huán)境中，組織柔性化能力起著決定性作用。如果組織擁有組織柔性化的能力，就可以把危機(jī)、不確定性帶來的挑戰(zhàn)變成機(jī)會(huì)。2003年因?yàn)榉堑湟咔?，我發(fā)表過一篇有關(guān)組織柔性的文章，在這篇文章中我得出的結(jié)論是，實(shí)現(xiàn)組織柔性化能力有五項(xiàng)重要的前提：（1）組織系統(tǒng)的柔性化，包括目標(biāo)系統(tǒng)、管控系統(tǒng)的柔性化以及組織的快速行動(dòng)；（2）組織柔性強(qiáng)調(diào)通過設(shè)計(jì)獲取更多的行動(dòng)機(jī)會(huì)，所以組織柔性更關(guān)心機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而不是目標(biāo)導(dǎo)向；我也做過總裁，我在任上時(shí)遇到了2003年的非典、2004年的禽流感。在這個(gè)時(shí)候，我告訴整個(gè)團(tuán)隊(duì)，在遇到危機(jī)時(shí)，我們不能只關(guān)心遇到的挑戰(zhàn)和問題，最重要是理解到這實(shí)際是個(gè)機(jī)會(huì)，然后去設(shè)計(jì)更多的行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)。所以我們就開始去調(diào)整，帶領(lǐng)企業(yè)在這個(gè)特殊的年份成為了行業(yè)第一。（3）必須同時(shí)關(guān)注組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換效率和轉(zhuǎn)換成本，也就是快速應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，保證以較低的成本獲得更高的效率；（4）采用保護(hù)與矯正策略；因?yàn)槲C(jī)是不確定的，所以決策速度快時(shí)，有些東西你可能不能判斷得非常準(zhǔn)確。在這種情況下，你要給出整體保護(hù)以及迭代糾錯(cuò)的空間。（5）創(chuàng)新與承擔(dān)的能力。真正構(gòu)建組織柔性化能力時(shí)，最重要的管理者要有擔(dān)當(dāng)，要能夠真正地接受創(chuàng)新，即使這個(gè)創(chuàng)新有可能是錯(cuò)的，也要允許這種試錯(cuò)和犯錯(cuò)。當(dāng)沿著這五個(gè)方面去提升組織柔性化能力，需要做出以下的努力：以前有管理者常常問我，計(jì)劃總是跟不上變化。換句話說，不確定性總是比預(yù)先設(shè)計(jì)的要大。但是我一直告訴大家，計(jì)劃中要涵蓋變化，以確保計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)。這其實(shí)就是組織柔性化的管理理念。如果組織有這樣一種理念，在目標(biāo)設(shè)計(jì)、管理控制的設(shè)計(jì)當(dāng)中，就應(yīng)該有一些動(dòng)態(tài)調(diào)整的空間。第二，構(gòu)建柔性組織結(jié)構(gòu)做到這一點(diǎn)，需要設(shè)計(jì)一些全新的組織形態(tài)，例如網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、海星結(jié)構(gòu)等等，動(dòng)態(tài)調(diào)整組織系統(tǒng)，給予一線相對(duì)多的資源支持，以及信息分享，可以設(shè)計(jì)特別工作小組，或者圍繞著團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，去應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。人體其實(shí)就是一個(gè)特別棒的“自組織”系統(tǒng)。如果你覺得哪里不舒服，你的身體會(huì)自我調(diào)整，去面對(duì)不舒服，然后慢慢恢復(fù)到健康的狀態(tài)。研究表明“復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)”（CAS）其柔性的結(jié)構(gòu)具有類似生物學(xué)上“自組織”的特性。我們希望你的整個(gè)組織是有這個(gè)特征的，即可以不斷地自我調(diào)整、自我適應(yīng)，從而應(yīng)對(duì)外部變化。第四，打破組織內(nèi)外邊界，形成跨部門、跨組織的協(xié)同工作方式我這幾年一直討論兩個(gè)很重要的關(guān)鍵詞：“共生”與“協(xié)同”，這是現(xiàn)在的組織面對(duì)環(huán)境不確定性時(shí)主要的工作方法。這種工作方法可以幫助組織快速地集聚資源和能力。一方面使內(nèi)部的適應(yīng)性加大，一方面外部的協(xié)作合作，會(huì)讓組織資源變得更多，來應(yīng)對(duì)變化。今年二三月份，盒馬鮮生采用了一種跨界雇傭員工的方式，幫助了很多餐飲企業(yè)。海底撈、云海肴這些企業(yè)的門店暫時(shí)關(guān)閉，盒馬鮮生就把這些員工雇傭過來，一起尋求給員工的工作，保護(hù)這些員工，同時(shí)也取得了非常好的績效。這就是跨組織的協(xié)同工作方式。我在2003年的實(shí)踐經(jīng)歷告訴我，在應(yīng)對(duì)危機(jī)當(dāng)中需要更多的創(chuàng)新、需要以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向。怎么能夠鼓勵(lì)大家創(chuàng)新，并讓大家一起來面對(duì)危機(jī)，讓組織變得有柔性？這需要組織有創(chuàng)新的文化氛圍，能夠接受因創(chuàng)新帶來的失敗并加速迭代。“悲觀主義者從每個(gè)機(jī)遇中看到困難，樂觀主義者從每個(gè)困難中看到機(jī)遇?！?/strong>我想，在面對(duì)不確定的環(huán)境時(shí)，增加柔性化能力本身就是要我們樂觀地去面對(duì)遇到的困難。而當(dāng)組織具備樂觀面對(duì)困難的能力時(shí)，它幫助組織在每一次變化當(dāng)中尋求到可能性，這個(gè)組織也一定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、柔性的組織。（本文完）· 轉(zhuǎn)載授權(quán)、演講資訊，請聯(lián)系花小蜜 ·微信 ID：chunnuanhuakai-cch
|
