原因是，對于未來的不確定性唯一能夠確定的是，這種不確定性會越來越多。所以，與其逃避或假裝視而不見，不如與種種不確定性做朋友。地殼變動創(chuàng)造了新大陸，你是否做好準備成為新的山峰？

來自BCG的研究和建議就是，公司不需要重塑自己來獲得不確定性優(yōu)勢，他們只需要更好地發(fā)現(xiàn)信號，更果斷地采取行動，更積極地建立培養(yǎng)應(yīng)變能力的實踐即可。這包括信號優(yōu)勢、決策優(yōu)勢、彈性優(yōu)勢，以及領(lǐng)導(dǎo)者在危機中所能發(fā)揮的最大限度的領(lǐng)導(dǎo)力。

建立你的不確定性優(yōu)勢

雖然對不確定性的管理一直是公司高層的職責(zé)之一，但是很少出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者被迫應(yīng)對如此多領(lǐng)域同時波動的局面。新冠危機凸顯了人、市場和事件之間的相互聯(lián)系。正如小說家Nadeem Aslam所寫的那樣：“在這里拉一根線，你會發(fā)現(xiàn)它與世界其他地方相連?！?/strong>

也許有人會說，這種情況只是一個意外。然而，即使在新冠疫情之前，企業(yè)就面臨著越來越多的潛在不穩(wěn)定因素。BCG的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織在管理這種程度的不確定性方面做得比其他組織要好得多，少數(shù)組織甚至能因為這些不確定因素而蓬勃發(fā)展。因為他們能在別人不注意的地方找到機會，并加強組織建設(shè)，從而能夠更早地預(yù)測波動、更快地恢復(fù)。這些公司擁有我們所說的“不確定性優(yōu)勢”。有了正確的數(shù)據(jù)、流程、承諾和心態(tài)，其他公司也可以在自己的組織中建立這種優(yōu)勢。

你無法用顯微鏡看到銀河系

幾乎所有的企業(yè)都在使用多變量建模，他們也都有抑制風(fēng)險和預(yù)測風(fēng)險的預(yù)案，也都會用業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃來保持業(yè)務(wù)彈性。然而現(xiàn)實是，許多組織并沒有以正確的方式來使用這些方法。他們過于關(guān)注近期情況，過于依賴熟悉的模式，而忽略了反常的模式。

例如，在新冠疫情危機期間，許多領(lǐng)導(dǎo)團隊果斷采取行動，以保持資金流動性、增加收入和調(diào)整工作安排。但這些主要是傳統(tǒng)的危機應(yīng)對方法中的短期行動。在前景預(yù)測不斷變化的情況下，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)都是讓公司能度過未來幾個月和幾個季度。很少有企業(yè)有勇氣考慮采用更大膽的方向性修正措施，或有勇氣在經(jīng)濟波動中尋找能使企業(yè)取得更大長期成功的一線希望。

造成這種情況的原因是大多數(shù)公司還沒有建立起在不確定性中進行管理的能力，更不用說在不確定性中發(fā)展壯大了。他們?nèi)狈γ翡J的感知技能，無法揭示哪些趨勢會創(chuàng)造或破壞價值。他們沒有評估和優(yōu)先考慮多種戰(zhàn)略選擇、并以創(chuàng)造性的方式加以利用的流程。而且，他們還沒有為預(yù)測和應(yīng)對動蕩做好充分準備。

新冠疫情危機意味著企業(yè)現(xiàn)在有很多事情要做，而且掌握學(xué)習(xí)曲線的窗口期也較短。但未來的不確定性并不是不做準備的借口。

好消息是，公司不需要重塑自己來獲得不確定性優(yōu)勢。他們只需要更好地發(fā)現(xiàn)信號，更果斷地采取行動，更積極地建立培養(yǎng)應(yīng)變能力的實踐即可。

領(lǐng)導(dǎo)者們都知道，投資新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新技能至關(guān)重要，但是一旦選擇錯誤，就可能會帶來毀滅性的后果。為了規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)可能會陷入分析失能的惡性循環(huán)，他們更傾向于推遲關(guān)鍵決策，直到獲得他們認為可以信任的信息。然而，一小部分擁有卓越的感知能力的組織已經(jīng)在更有信心地向前發(fā)展了。這就讓他們對潛在的風(fēng)險和機會有了更廣闊的視野，對輸入的信息有了更靈活的解讀方式。

他們培養(yǎng)了“信號優(yōu)勢”。

具有信號優(yōu)勢的企業(yè)采取多角度的數(shù)據(jù)收集方法，收集多個維度的信息，從經(jīng)濟、環(huán)境、地緣政治等宏觀主題到客戶、市場、技術(shù)趨勢等具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，他們不是像許多組織那樣跟蹤5或6個變量，而是跟蹤70至100個變量。先進的建模工具使他們能夠?qū)@些數(shù)據(jù)進行處理，開發(fā)預(yù)警系統(tǒng)，并找出它們在不同的時間范圍內(nèi)的模式，以了解這個因素是如何增長、減弱或突變的。

對于這些公司來說，趨勢分析不僅僅是收集信號，更重要的是探究事實基礎(chǔ)，并提出諸如“這些趨勢可能如何以令人驚訝的方式結(jié)合？”以及“在這種情況下，行業(yè)黑馬會采取什么行動？”

決策優(yōu)勢

無論具有多么強大的分析技術(shù)，都無法精確預(yù)測未來。但具有不確定性優(yōu)勢的企業(yè)并不要求擁有精確的預(yù)測才去行動。相反，他們會以尋找未開發(fā)機會的形式，尋找產(chǎn)業(yè)鏈中的縫隙。利用模擬、戰(zhàn)爭博弈和趨勢預(yù)測，團隊在各種可能的未來下制定戰(zhàn)略選擇，并針對不同的結(jié)果對戰(zhàn)略進行壓力測試。

這些工作可以采取以“如何改變組織”為出發(fā)點的大型研討會的形式。但是，許多成功的情景構(gòu)建工作只需要幾個小時的時間，用便簽紙或白板就可以完成。關(guān)鍵是要鼓勵開放性的思考，定期進行頭腦風(fēng)暴，并將其建立在一套明確的目標之上。這些步驟可以建立組織共同學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，讓大家都養(yǎng)成一種“如果我這么做，會有什么成果”的心態(tài)，使團隊有條件考慮創(chuàng)新的替代方案，將其作為常規(guī)業(yè)務(wù)的一部分。

彈性優(yōu)勢

建立不確定性優(yōu)勢還需要有從負面事件的影響中跳脫出來看的能力。為了獲得這種“彈性優(yōu)勢”，領(lǐng)導(dǎo)者要審視不斷變化的商業(yè)和宏觀經(jīng)濟環(huán)境，考慮它可能會對組織提出哪些要求，可能需要哪些能力，以及自己要做出哪些一旦做出就不能后悔的舉措和應(yīng)急計劃。

具有彈性優(yōu)勢的企業(yè)會培養(yǎng)面面俱到、敏捷和細心這些特質(zhì)，這些特質(zhì)使得他們能夠設(shè)計出多種方法來達到目標。提前思考，能讓組織在負面事件發(fā)生時靈巧地應(yīng)對、消除混亂、降低出錯風(fēng)險。

在不確定的情況下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

越是環(huán)境不穩(wěn)定，高層領(lǐng)導(dǎo)越是要發(fā)揮親力親為的作用。例如，在疫情初期，貝佐斯就給亞馬遜全體員工發(fā)了一份備忘錄，宣布他將直接承擔(dān)管理公司應(yīng)對危機的責(zé)任，“現(xiàn)在我所有的時間和心思都在新冠肺炎和讓亞馬遜如何最好地發(fā)揮其作用上”。這份備忘錄傳遞了公司的承諾和雄心，讓大家知道，面對危機，他們會積極應(yīng)對，他們的工作和以前不一樣了。

在不確定時期，積極的領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。高層管理者必須通過董事會決議、CEO演講、宗旨聲明和其他方式表明他們相信新的方案會奏效。同樣，他們也必須愿意投入資金、人員和時間等資源。除了制定戰(zhàn)略方針外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要在組織中培養(yǎng)適應(yīng)性，鼓勵員工關(guān)注意外事件，并讓團隊接受挑戰(zhàn)假設(shè)和確定新的發(fā)展路徑的思路。

最后，他們需要將他們的發(fā)現(xiàn)提供給大家，并使之具有可操作性。利用預(yù)測和情景分析，領(lǐng)導(dǎo)者可以聊聊新的業(yè)務(wù)實踐，與利益相關(guān)者接觸，披露相關(guān)的風(fēng)險和機會，并成功地向市場傳達他們的計劃。

著手去做

不確定性會讓人感到不舒服。

在前景不明的情況下就走向未來會給人帶來焦慮感。

但表現(xiàn)一流的組織不會去尋求消除不確定性，而會為成功地與之共存而創(chuàng)造條件。變革不會總是在一夜之間發(fā)生，但是變革也不需要在一夜之間發(fā)生。

BCG的研究發(fā)現(xiàn)，過去十年里，表現(xiàn)最好的企業(yè)與同行一樣經(jīng)歷了大量的動蕩，股東回報率平均下降了27%。但這些企業(yè)通過審視大格局、定位新環(huán)境、決定如何應(yīng)對并迅速行動，將不確定性轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。隨著經(jīng)驗和專業(yè)知識的積累，他們的不確定性優(yōu)勢越來越大，節(jié)奏也越來越快。標準普爾全球1200指數(shù)中顯示，過去十年中，股東總回報最強的25家公司從2008年的危機中恢復(fù)得更快，反彈得更高，十年結(jié)束時的息稅折舊攤銷前利潤率是同行的五倍以上。

這些公司證明，危機可以引發(fā)轉(zhuǎn)型。其他公司也可以這樣做。對于有興趣建立不確定性優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，我們提供以下幾點起步建議：

●列出和本企業(yè)相關(guān)的五個常見假設(shè)，并想象每個假設(shè)都被打破的情況。考慮什么可能會引發(fā)這些事件，公司應(yīng)該如何根據(jù)這些事件來定位自己，這樣的思維練習(xí)可以帶來突破性的進展。

●尋找最短的啟動路徑。提出一個具有高潛力的反直覺想法，并找出讓這個想法在你的組織中成為現(xiàn)實所需的條件。這樣做的難點在哪里？創(chuàng)新型公司都熱衷于消除這些難點，他們設(shè)計的流程能夠快速地從構(gòu)思到行動，將感知功能整合到日常決策中，在方向設(shè)定中進行情景構(gòu)建，并將合適的工具和資源放在項目團隊觸手可及的地方。

●賦予員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的能力。許多員工都認為，質(zhì)疑現(xiàn)有的規(guī)范和工作方式是一個高風(fēng)險、低回報的提議。為了吸引員工們更好地投入進來，領(lǐng)導(dǎo)者需要樹立好奇心的榜樣，創(chuàng)造有趣的工作空間，并打造一個積極的學(xué)習(xí)型組織，慶祝和獎勵實驗行為。

最重要的是，不要忽視建立不確定性優(yōu)勢的必要性，總覺得處理今天的事永遠比想象未來更加重要。通過跟蹤信號，想象三五年后的世界可能會是什么樣子，并想象如何才能贏得未來，組織可以將不確定性從一個可怕的抽象概念轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N實踐，為團隊注入活力，并在未來幾年業(yè)績更上一層樓。