本文作者：人神共奮，題圖來自：《平凡的榮耀》劇照

一、當(dāng)公司失去空間形態(tài)

人的某些認(rèn)知和習(xí)慣，一旦改變，就再也回不到原來的狀態(tài)了。

比如遠(yuǎn)程辦公，以前都說影響效率、影響協(xié)作，沒有氛圍，客戶缺乏信任感等等。但在疫情之下，很多公司被迫“遠(yuǎn)程”后，大家覺得這些問題也沒有想象的那么嚴(yán)重，開始習(xí)慣遠(yuǎn)程辦公，遠(yuǎn)程商務(wù)。

美國本來遠(yuǎn)程辦公就比較發(fā)達(dá)，疫情在這大半年里越來越嚴(yán)重，很多公司干脆就無限期遠(yuǎn)程辦公，這么一來，飽受房價(jià)與通勤壓力的員工忽然覺得，反正都是在家辦公，我干嘛不搬到又便宜又宜居的地方呢？于是員工們紛紛搬到其他州，甚至跑到加拿大。

員工不來坐班，公司的部門就失去了空間形態(tài)，只剩下組織結(jié)構(gòu)上的意義。

再接下來，可能CEO會(huì)想，為什么公司就一定要有一個(gè)物理空間的辦公地址呢？完全可以省下這筆房租啊。

一旦公司變成遠(yuǎn)隔千山萬水的一群人的虛擬空間，那么它對你而言可能只是一個(gè)領(lǐng)工作任務(wù)領(lǐng)薪水的地方。

不過，這樣的工作方式過去就有啊，不就是freelancer自由職業(yè)者嗎？很多公司都會(huì)長期跟一些個(gè)人自由職業(yè)者合作。今年很多第三方人力資源管理公司的“短期靈活用工”業(yè)務(wù)都是成倍的增長，包括醫(yī)療、IT這些高薪的專業(yè)技術(shù)職位。

當(dāng)然，我們也知道，就算有一天公司失去物理形態(tài)，全員全程遠(yuǎn)程上班，跟“自由職業(yè)”相比仍然是不一樣的。

這個(gè)不一樣，就是——公司的本質(zhì)，也是本文的主題。

如果你是一個(gè)社畜，這個(gè)關(guān)于公司本質(zhì)的思考，可以幫助你從更深層次上理解，你對公司價(jià)值的理解是什么？

如果你和我一樣是職業(yè)投資者，本文也將涉及到一個(gè)重要的問題：什么公司才是值得投資的好公司。

二、企業(yè)的意義在于降低交易成本

公司是現(xiàn)代社會(huì)的產(chǎn)物，為什么要有公司？公司存在的意義是什么？

我們接著上文提出的問題，同樣不需要在空間形態(tài)里“上班”，遠(yuǎn)程辦公跟公司長期雇傭的自由職業(yè)者的區(qū)別在哪兒？

公司的任務(wù)，自由職業(yè)者可以用“沒有時(shí)間”或“錢太少了”為由拒絕；但員工不行，不管你是不是遠(yuǎn)程辦公，只要工作本身不違法，不違反公司的規(guī)定，你就不能拒絕，除非你辭職不干了。

企業(yè)內(nèi)部工作跟企業(yè)外部協(xié)作最大的不同在于：企業(yè)外，一切合作都是以價(jià)格為基準(zhǔn)的市場行為，你不能強(qiáng)迫任何人與你交易；但企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)典型的集權(quán)體制，所有的生產(chǎn)計(jì)劃、工作任務(wù)都是從上向下，一級級下達(dá)，強(qiáng)制無償執(zhí)行的，下屬在法律法規(guī)和企業(yè)制度許可的范圍內(nèi)，無條件服從上司，公司無條件按合同支付薪酬。

舉一個(gè)極端的例子，如果公司老板想請人帶孩子遛狗就要付勞務(wù)費(fèi)，但他們卻常常以各種名義，要求下屬無償（僅針對“帶孩子遛狗”這件事）做這些事。

企業(yè)的這個(gè)“強(qiáng)制性資源配置”的特點(diǎn)一直被認(rèn)為是天經(jīng)地義的，無人關(guān)注，直到一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家忽然對公司的本質(zhì)提出了質(zhì)疑：

既然市場化的資源配置是最有效的，那么為什么還會(huì)存在企業(yè)這種“反市場”的計(jì)劃體制？

這就是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)開創(chuàng)者科斯的最有名的文章之一——《企業(yè)的性質(zhì)》中提出的問題。

之所以有此一問，是因?yàn)檫@種“計(jì)劃指令”的體制有很大的弊端：打開公司的大門，表面上每一個(gè)員工都在工作，但實(shí)際上大量的時(shí)間都在“假裝工作”——即使是遠(yuǎn)程上班也常常需要假裝工作。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，全職工作是一種低效率的資源配置方式，公司要為員工“假裝工作”的時(shí)間付薪水；員工“假裝工作”而不是做自己喜歡的事，也是一種浪費(fèi)。

理論上說，公司的所有職位都可以變成自由職業(yè)的短期用工，所有的工作都是臨時(shí)配置人員，既能提高公司的效率，也能讓工作者滿意。

可能有人覺得這不可能，其實(shí)大數(shù)據(jù)時(shí)代，一項(xiàng)任務(wù)下來，系統(tǒng)在人才庫里自動(dòng)配置合適的工作，發(fā)出任務(wù)邀請，自由職業(yè)者們搶單，一切皆有可能。

但在科斯的時(shí)代，答案就很明顯了，工作的市場化配置資源成本太高，你省下來的工資全部用來請HR都不夠，特別是現(xiàn)代公司中大量都是需要團(tuán)隊(duì)長期協(xié)作的工作。

所以科斯認(rèn)為，公司存在的根本意義在于利用高度集權(quán)的組織形式、計(jì)劃指令的生產(chǎn)方法，去提高經(jīng)營效率、降低生產(chǎn)成本。

打個(gè)比方，銷售部門是大部分公司必不可少的核心部門，但很多小型制造或研發(fā)型公司都會(huì)把產(chǎn)品交給一家銷售公司去代理，甚至直接讓銷售公司買斷，自己只留一兩個(gè)對接人員。

到底哪一種方案好呢？

讓銷售公司代理，是市場化的行為，考驗(yàn)的是你產(chǎn)品的議價(jià)能力，你必然是以技術(shù)為核心的公司，或者擁有壟斷了一些獨(dú)特的資源。

自己銷售，相當(dāng)于把一家銷售公司變成公司內(nèi)部的銷售部，把銷售納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略，把市場化的合作變成公司內(nèi)部的計(jì)劃指令，你的經(jīng)營規(guī)模增加了，但也增加了業(yè)務(wù)鏈，增加了成本，它考驗(yàn)的是你的管理能力，你不但要組織開發(fā)、生產(chǎn)，還要組織銷售和客戶服務(wù)。

公司的規(guī)模擴(kuò)張，就要把外部市場化資源變成內(nèi)部計(jì)劃性資源，首先必須要問問自己，新的公司經(jīng)營效率上升了嗎？

三、企業(yè)的邊界

前面說過，企業(yè)存在的終極意義就是降低交易成本，提高資源配置效率，否則不如把資源還給市場。

改革開放初期不允許私營企業(yè)的存在，那個(gè)時(shí)候有一個(gè)不成文的規(guī)定，一個(gè)人可以雇傭7個(gè)員工，超過8個(gè)人就是資本家。

但是很多人冒著坐牢的風(fēng)險(xiǎn)雇傭超過8個(gè)員工，有人說這就是資本家愿意為了高利潤去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的例子，但企業(yè)主的想法其實(shí)很單純，業(yè)務(wù)有了，沒有人干活，賺錢的機(jī)會(huì)浪費(fèi)太可惜，我能開出更高的工資，對方也愿意來干活，為什么不可以？

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，企業(yè)家之所以冒險(xiǎn)雇傭人勞動(dòng)，是因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大后，并沒有降低效率；對于被雇傭者而言，進(jìn)入企業(yè)工作也比自己獨(dú)立工作賺得錢更多。

這就是企業(yè)的根本意義，一個(gè)企業(yè)如果能夠以擴(kuò)張規(guī)模的方式，提高自己的效率，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)不停的擴(kuò)張下去。直到它的規(guī)模增加之后，它無法再降低交易成本為止。

所以國家一旦放開政策限制，民營企業(yè)的規(guī)模一下子就竄了上來，一直擴(kuò)張到企業(yè)主沒有能力管理的規(guī)模，企業(yè)家要么就此停步，要么繼續(xù)盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。

這也是企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界形成的原因。

英特爾的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，既包括設(shè)計(jì)也包括制造。但因?yàn)榘雽?dǎo)體的設(shè)計(jì)和制造是兩種完全不同類型的工作，后來就出現(xiàn)了高通和英偉達(dá)這樣的專門的半導(dǎo)體設(shè)計(jì)公司和臺(tái)積電這樣的專門的半導(dǎo)體制造公司。目前，就制程的先進(jìn)性而言，英特爾至少落后臺(tái)積電五到十年，而且差距越拉越大，正是因?yàn)楹笳叩闹圃煨矢摺?/p>

企業(yè)家不光想賺錢，也希望自己的企業(yè)能不斷成長，包括招更多的員工，融更多的資，擴(kuò)展更多的業(yè)務(wù)。但規(guī)模是效率的天敵，企業(yè)家必須不斷地證明自己的管理能力能讓企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)經(jīng)營效率不下降。

人也是企業(yè)的資源，所以員工的價(jià)值同樣可以用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量。

四、員工的價(jià)值由什么決定

任何一個(gè)員工都有價(jià)值，哪怕是那些看起來不怎么稱職的員工。但你的價(jià)值并不是公司雇傭你的理由。

舉個(gè)例子，公司要一個(gè)人處理一些法律事務(wù)，如果是一項(xiàng)長期、非標(biāo)準(zhǔn)化、需要大量內(nèi)部溝通的重復(fù)勞動(dòng)，自己請人更劃算；如果是臨時(shí)的、復(fù)雜的、法律專業(yè)性很強(qiáng)的工作，臨時(shí)請人更合理。

公司的發(fā)展需要投入員工和其他資源，公司每增加一個(gè)員工（資源），效率要么提高，要么降低，單位成本要么提高，要么降低。任何一個(gè)職位，任何一個(gè)部門，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，到底是請外包還是雇傭員工，老板得要自己會(huì)算賬。

所以，你的加入，是提高效率降低單位成本，還是相反？這才代表了你的價(jià)值。

什么樣的能力代表價(jià)值？舉一個(gè)例子吧，我在上一篇《低層次的人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，高層次的人使用模型》中有一個(gè)觀點(diǎn)：掌握的思考模型類型的多少，決定了你的人生層次。

有讀者不認(rèn)同，認(rèn)為感覺能力是一種比模型能力更高級的能力。

姑且不論對不對，直接從對公司的價(jià)值角度分析，如果你是一家公司的老板，你覺得下面兩個(gè)員工誰的價(jià)值更高（能夠幫你賺更多的錢）：

A、非常有想法，有執(zhí)行力，常常一個(gè)人搞定全部工作，誰也不知道他是怎么思考的；

B、有完整的工作方法論，能形成一套工作流程，讓新員工在實(shí)際工作中快速成熟。

這兩種員工都很有能力，難分伯仲，但如果你有經(jīng)營一家公司的經(jīng)驗(yàn)，你一定知道，B才是更有價(jià)值的員工，往往能夠成為工作關(guān)系的核心節(jié)點(diǎn)，而A的角色更像是一個(gè)“自由職業(yè)者”。

本質(zhì)在于，B是公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是價(jià)值放大者；A則是在用市場化的手段與公司交換價(jià)值。

B的價(jià)值是一個(gè)變量，是在做乘法，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大，而A的價(jià)值是恒定的，是做加法，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大反而變小。

經(jīng)營是企業(yè)的自我復(fù)制，規(guī)模擴(kuò)張是加速復(fù)制和迭代式復(fù)制，誰能解決企業(yè)“Copy不走樣”的問題，誰就能給企業(yè)帶來最大的價(jià)值，這就是我上一篇文章講的“模型思維”的價(jià)值。

員工可以問自己一個(gè)問題，我進(jìn)入這家公司，是降低了它的單位成本或增加了效率，還是相反？這個(gè)問題無關(guān)你的能力大小，而是因?yàn)樗亲钣欣谄髽I(yè)利益的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

五、增長的極限

彼得定理說：所有的員工最終都會(huì)晉升到他無法勝任的職位上。

公司也是如此。科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》里說：“當(dāng)我們考慮企業(yè)應(yīng)多大時(shí)，邊際原理就會(huì)順利地發(fā)揮作用。在邊際點(diǎn)上（即增長的極限），在企業(yè)內(nèi)部組織交易的成本或是等于在另一個(gè)企業(yè)中的組織成本，或是等于由價(jià)格機(jī)制“組織”這筆交易所包含的成本?！?/p>

不但公司跟公司之間有競爭，公司內(nèi)部的計(jì)劃管理效率也在跟外部的市場化交換效率進(jìn)行競爭，如果管理能力強(qiáng)，計(jì)劃管理效率高，企業(yè)的規(guī)模就會(huì)擴(kuò)張，如果是外部的市場化交換效率高，公司的規(guī)模就會(huì)縮小。

任正非曾在華為內(nèi)部引入物理學(xué)中的“熵”，企業(yè)與自然界一樣，都會(huì)由有序走向無序并最終走向滅亡，企業(yè)的消亡同樣是自然規(guī)律，所以要通過管理盡可能推遲這個(gè)拐點(diǎn)的到來，包括激活組織、激活組織的人和建立耗散結(jié)構(gòu)。

本文作者：人神共奮，首發(fā)于“人神共奮 (ID: tongyipaocha)”微信公眾號(hào)，聚焦個(gè)人成長