企業(yè)的績(jī)效機(jī)制，很大程度上決定了員工的行為。

在傳統(tǒng)的KPI考核下，員工越來(lái)越傾向于“應(yīng)付指標(biāo)”，工作積極性和創(chuàng)造性幾乎都被一個(gè)個(gè)指標(biāo)消滅殆盡。

于是，越來(lái)越多的企業(yè)開始放棄或者改進(jìn)KPI考核，最典型的就是引入OKR。

OKR下的華為員工

如傳言中一樣不輕松

眾所周知，華為的狼性下，主張末位淘汰，是比較典型的KPI制度。但是從2016年開始，華為引入了OKR。那么在OKR體系下，華為工作又是怎樣的呢？

網(wǎng)上有個(gè)小視頻，簡(jiǎn)單記錄了華為員工1天的流程。

從8：10開始早餐，8：30投入上午的工作，12：00午飯，13：00-14：00午休，大多數(shù)人在晚上20：30下班，領(lǐng)取免費(fèi)宵夜。

按照這個(gè)時(shí)間軸，至少一天12小時(shí)需要待在辦公室。

雖然時(shí)間不能代表業(yè)績(jī)，但不投入時(shí)間是絕對(duì)不會(huì)有業(yè)績(jī)的。華為對(duì)員工時(shí)間的把控表現(xiàn)在企業(yè)文化的方方面面，比如視頻里的午睡，不是趴在桌上小憩，每個(gè)人方寸大小的辦公桌底下卷著鋪蓋，午飯過(guò)后，鋪蓋一拉，關(guān)燈，男男女女相鄰而眠。十分有特色。

華為的工作，的確如傳言中一樣不輕松。

狼性團(tuán)隊(duì)的背后

是卓越的績(jī)效管理

為什么華為員工這么拼？除了待遇，也與績(jī)效管理分不開。

華為從2008年開始，就在做KPI體系，一直到2015年，延續(xù)了7年時(shí)間。到了2015年，大概有約12萬(wàn)人是在KPI的體系下成長(zhǎng)起來(lái)的。

這也導(dǎo)致管理層十分焦慮：大部分員工的管理上的固化非常嚴(yán)重，員工的創(chuàng)造性不足。

于是，華為決定引入OKR。

啟動(dòng)試點(diǎn)到2016年5月份，OKR在部分團(tuán)隊(duì)效果已經(jīng)顯現(xiàn)。采用OKR之后，團(tuán)隊(duì)里的一些員工敢于定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，更加愿意嘗試，改變了KPI下固化的思維。OKR2016年在華為大力推行。

與KPI相比，OKR對(duì)員工的驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)，主張由內(nèi)而外激發(fā)員工努力工作。在OKR制度下，華為員工工作時(shí)間和工作量沒(méi)變，但工作狀態(tài)卻完成了從被動(dòng)接受到主動(dòng)開拓的轉(zhuǎn)變。

如何實(shí)施OKR

高層次的HR這樣做

越來(lái)越多的企業(yè)從KPI轉(zhuǎn)變到OKR，能幫助企業(yè)改變一些KPI留下的問(wèn)題，同時(shí)也可能帶來(lái)新的問(wèn)題，關(guān)鍵就是HR和企業(yè)管理者的能力水平了。

雖然OKR有很強(qiáng)的實(shí)踐意義，但能真正推行OKR的HR卻是鳳毛麟角。以至于很多企業(yè)在招聘HR的時(shí)候，都將OKR寫進(jìn)招聘JD里。