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博商云課堂丨王牌中層訓戰(zhàn)營《目標設定、分解與溝通》筆記分享

 快樂英平 2020-03-18
一、概論

1、引例：最后半英里
“令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標?！弊鳛楣芾碚?，兩方面的要求：1、把組織目標和部門目標清晰告訴和分解給員工；2、確保每個人設計的目標要與公司和部門目標是一致的。
2、目標管理來源
“從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成?！薄说?德魯克
3、目標分解
公司愿景→公司戰(zhàn)略→公司年度經(jīng)營目標→部門年度績效目標→個人年度績效目標
力出一孔，才能利出一孔：每個人的目標都朝著公司戰(zhàn)略目標，才能獲得最大的利益。

二、目標設定的目的

1、為什么設定目標
目標對齊、戰(zhàn)略落實：明確績效周期內(nèi)的工作重點和工作目標，確?！吧舷聦R”，保障公司戰(zhàn)略自上而下分解落地(目標對齊）
思路對齊、高效產(chǎn)出：通過目標制定過程中的雙向溝通，達成目標的思路和方法，確保高效產(chǎn)出 (思路對齊）
方法對齊、實踐提升：通過目標牽引工作，通過實踐提升能力(方法對齊）
2、管理者在目標設定中的角色
承接上級目標、深刻理解目標、分解團隊目標、溝通傳達目標
 
三、目標設定依據(jù)

（公司目標一般不要超過5個，部門的目標不要超過7個，個人的目標控制在3-5個）
 
四、目標設定的原則：SMART工具
（SMAR原理核心的是能不能衡量、可不可以實現(xiàn)）
1、表現(xiàn)形式
在……（T）……時間之前，做…（S、A、R）………完成到……(M)……程度。
2、目標任務與工作表現(xiàn)曲線

五、KPI分解思路

流程分解法（BPM）、全量分解法（TPM）參數(shù)分解法（CPM）


六、選擇指標的權重

權重是員工行為的導向，切忌平均，員工就沒有重點
建議：
1、指標數(shù)控制在5個及以內(nèi)
2、每個KPI權重一般不高于40％
3、每個KPI權重一般不低于5％
4、權重一般取5的整數(shù)倍
工具4：員工個人績效承諾模版
 
七、如果與員工溝通目標

1、溝通步驟：

2、員工對目標不認同怎么辦？
· 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮
· 通過提問，摸清員工的問題所在
· 站在員工的角度了解對方的感受
· 幫助員工克服主觀障礙
· 直面目標相關的客觀問題
· 討論完成任務的具體計劃
· 提供必要的支持及資源
  

八、總結(jié)：目標分解與溝通的要點

· 層層分解，自上而下，縱向一致，橫向協(xié)同
· 一一對應，上級對直接下級負責
· 重在溝通，強調(diào)承諾
· 回顧檢查，確保關聯(lián)性
 
九、答疑

問題一：管理者三大角色：業(yè)務的管理者，涉及到制度、流程、考核和目標，如何更好的衡量管理者的工作業(yè)績，是否單純的采用KPI進行考核？
答：第一、KPI考核沒問題的，如果出現(xiàn)問題是我們沒有用好；第二、不止是財務的指標，還要跟客戶相關、內(nèi)部運營相關、員工的學習成長相關。
 
問題二：經(jīng)常說到企業(yè)使命，愿景，這些方向一般都太宏觀，往往有很多員工總感覺跟自己沒有關系，如何讓大部分員工可以真正體會到企業(yè)的使命和愿景，讓大家一起為之奮斗。
答：第一、多數(shù)員工是沒有感覺的，要接受這個現(xiàn)實；第二、少部分員工是有感覺，這部分會跟著我們一起走的，會成我們的核心骨干的。

問題三：企業(yè)文化很多時候?qū)σ痪€人員來說比較虛，浮在空中不接地氣，作為中層管理者，如何比較接地氣的傳播企業(yè)文化？
答：第一、部門管理者要以身作則，鏡像神經(jīng)元；
第二、文化要變成我們的規(guī)則，我們提倡做什么，不能做什么；
第三、做得好的要及時給予肯定和贊揚，做得不好的要及時處理，即時獎懲。
 
問題四：當下90后陸續(xù)成長為企業(yè)的骨干中堅力量，中小企業(yè)的老板尊崇“仁義管理”，還是“狼性管理”更有效？
答：第一、以老板的想法相關；第二、兩者不沖突，狼性管理是針對某個人群的，比如一線的銷售需要有狼性。仁：對人友善；義：做正確的事；所以仁義管理是引導員工做正確的事；第三、狼性和仁義要結(jié)合來用。
 
問題五：老板如何有效的防止骨干在轉(zhuǎn)彎過程中沖岀跑道？
答：第一、管理者上任前要明他的管理職責；第二、要做考核，把管理要求形成考核指標；第三、參加中層訓練營，要培訓和賦能。
 
問題六、目標設定的SMART原則中，如何才能有效的評估目標的可實現(xiàn)性？
答：第一、公司定的目標是不是可實現(xiàn)呢？公司年度目標的要做市場的洞察，客戶的情況、行業(yè)發(fā)展情況、競爭對手情況、我自己的情況；第二、與去年同期相比，一般建議20-30%增長；第三、戰(zhàn)略解碼（分解），是否要增加人員、人員是否要提升。
 
問題七、目標設定和分解依據(jù)SMART原則，如何更好的設定事務性部門或事務性個人的目標使其具備可衡量性便于考核。
答：第一、一定要量化指標；第二、比如IT部門的指標，上線時間、滿意度、BUG小于5個。如果不能量化，我們可以降維。

問題八、老師，您剛才說部門目標最好是3-5個，但管理者具有業(yè)務、團隊、企業(yè)文化建設等三大內(nèi)容，單就團隊建設指標分解后就大概有人才保留、流程制度建設、員工能力提升等指標，這樣就不止3-5個指標了，該如何取舍呢？
答：第一、要做減法，戰(zhàn)略本來就是做取舍；第二、沒有寫到績效目標里，也要是要做的。
 
問題九、作為初創(chuàng)高科技企業(yè)，員工素質(zhì)比較高，怎么設定績效最適合？
答：第一、因人而異，素質(zhì)高的給他更多主觀能動性，讓他來設計，再溝通；第二、素質(zhì)高不代表職業(yè)化水平高，基本的目標設定、進程跟進等都要做。
 
問題十、員工績效與部門績效產(chǎn)生沖突時，如何更好解決？
答：第一、任何情況下都要遵循組織和部門的績效目標，個人服從組織；第二、組織也要適當考慮個人的想法；第三、績效出了問題不一樣是績效本身出現(xiàn)了問題，有可能是組織文化出現(xiàn)了問題?！菊碚帲簳r英平】

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