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KPI原罪論已經流行了很多年。確實有不少的企業(yè)都倒在了KPI的面前。

為什么很多很好的管理工具到了一些企業(yè)有水土不服的現象？

主要原因是企業(yè)沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。在不同假設前提下會有不同的結論，管理問題也一樣。

舉一個簡單的例子：有一家民營企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在1億元左右。該企業(yè)是一個典型的家族式民營企業(yè)，老板的親信遍布企業(yè)各個管理要位，各個機構山頭林立，企業(yè)內耗嚴重，并且導致企業(yè)價值理念非?；靵y，很多事情只有老板親自過問才有成效。去年，老板下決心對企業(yè)實施變革。經過流程改善，企業(yè)實施關鍵績效指標——KPI考核，希望借此來提高生產經營績效。

但是，企業(yè)應用一段時間，發(fā)現成本不降反升，最終不得不恢復老樣子。究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，沒有能充分認識這一方法使用的假設前提。

比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化視為天經地義，自然實施結果不盡如人意。這種現象在中國企業(yè)引入先進管理工具或者時屢見不鮮。究其原因不外乎如下：

1、過于追求簡單化，缺乏明確的戰(zhàn)略目標。

績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有制定科學的戰(zhàn)略規(guī)化，只有粗淺的企業(yè)和部門的年度工作目標計劃。

2、KPI考核指標設計的科學性不夠，缺乏制度保證。

績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的制度流程和信息系統(tǒng)作基礎。但在很多中國企業(yè)這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。

3、績效核算體系不規(guī)范、數據造假嚴重。

中國很多企業(yè)中管理者“好好先生和個人喜好”的定位，注定中國企業(yè)有對員工分出個三六九等的現象。KPI考核指標的實施就會出現偏差和背離，導致形同虛設，難以發(fā)揮實質的作用。

1、前期獲得高層管理者的支持并進行廣泛動員。

在績效考核全面展開之前，要取得高層管理者的支持以便保障項目方案的順利實施，并且要進行廣泛動員，讓全體員工明確考核目標和具體的操作辦法，獲得大家的支持與配合。并且確定各類各級崗位的考核者，對他們進行前饋式面談、考核實施、溝通與積極聆聽、反饋評價結果等技巧的培訓。

2、實現組織目標作為績效考核的出發(fā)點。

在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)務重點的基礎上確定出整個企業(yè)層面的KPI，根據部門關鍵成功因素，各部門的主管依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定實現目標的工作流程，以便確定考核指標體系。

3、員工職責履行情況為績效考核的依據。

績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德、能、勤、績”。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，是員工全面考核而不是績效考核?？冃Э己祟櫭剂x就是要考核“績和效”，也就是說考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時要根據不同的職位來合理設置，要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

4、各級管理者為績效考核的直接責任者。

不可否認，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。

5、員工績效是通過量化方式來進行考核的。

對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而是對員工的工作績效進行定量描述?，F代管理技術（例如IT技術）的成熟為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化，找出員工之間存在的差距。這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織者的最重要職責。

6、員工績效考核結果應運用于員工薪酬調整或職業(yè)發(fā)展的決策中。

絕大部分實施KPI的企業(yè)都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。

如果做不到以上6點，很多企業(yè)的績效考核也就無從談起了。