產(chǎn)品規(guī)劃通常是由業(yè)務(wù)部門或分部一級完成的。與一個公司內(nèi)存在多個產(chǎn)品開發(fā)核心小組不同，通常一個業(yè)務(wù)部門只有一個產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊，同時負(fù)責(zé)該部門的產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃。這個團(tuán)隊中聚集跨職能精英，構(gòu)建出虛擬團(tuán)隊。

在一段時間周期內(nèi)，團(tuán)隊內(nèi)成員定期聚集在一起，跟蹤并分享各自領(lǐng)域最新的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展，更新產(chǎn)品規(guī)劃。

產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊的組長代表業(yè)務(wù)部門，定期將產(chǎn)品規(guī)劃的最新進(jìn)展向公司高層決策委員會匯報，以獲得審批，成為產(chǎn)品開發(fā)的具體指導(dǎo)。

在確定了產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合之后，產(chǎn)品線規(guī)劃對組合中的產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，明確產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的關(guān)系，開發(fā)順序等，最終輸出產(chǎn)品開發(fā)的藍(lán)圖——產(chǎn)品路線圖，用于指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品路線圖是一系列規(guī)劃文件的整合，承接了公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并將其轉(zhuǎn)化成具體的執(zhí)行活動。

制定產(chǎn)品路線圖是一個綜合各方面輸入，進(jìn)行各輸入之間的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化的過程，結(jié)合了自上而下和自下而上兩種方法。自上而下的方法即基于公司商業(yè)戰(zhàn)略及優(yōu)先級，確定產(chǎn)品關(guān)鍵特性；自下而上的方法則是基于已有的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品和機(jī)會型產(chǎn)品構(gòu)思，描繪產(chǎn)品關(guān)鍵特性。在高層審核決策后，即可開始設(shè)定各個產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、測試及啟動的高階計劃，確定里程碑式節(jié)點，形成產(chǎn)品路線圖。

通過對上述綜合性分析梳理，形成產(chǎn)品的構(gòu)思，一般包括：細(xì)分市場分類、典型用戶畫像、產(chǎn)品的關(guān)鍵特性、價格區(qū)間、上市時間等。這些構(gòu)思，將在產(chǎn)品路線圖中體現(xiàn)出來。

當(dāng)產(chǎn)品線規(guī)劃制定出來之后，產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊對于產(chǎn)品線針對的細(xì)分市場、用戶特性、技術(shù)趨勢等等已經(jīng)有了較為具體的把握。但產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)核心小組是兩個不同的團(tuán)隊，怎么把這些規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系起來呢？

這中間還有一個常常被忽略的過程，即單一產(chǎn)品規(guī)劃。單一產(chǎn)品規(guī)劃是把產(chǎn)品路線圖上的某一個產(chǎn)品展開成具體的產(chǎn)品構(gòu)思的過程。單一產(chǎn)品規(guī)劃的負(fù)責(zé)人，通常就是產(chǎn)品核心小組的產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，他們通常會擴(kuò)展產(chǎn)品路線圖的內(nèi)容，加入對這個產(chǎn)品更詳細(xì)的市場分析、目標(biāo)用戶分析、主要賣點和競品差異化，也進(jìn)行初步的銷售預(yù)測、盈利分析和產(chǎn)品全生命周期中各階段的資源需求分析。

在構(gòu)思完成之后，單一產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理要先將產(chǎn)品構(gòu)思方案與產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊討論，以保證產(chǎn)品的構(gòu)思和產(chǎn)品線的規(guī)劃一致。通過產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊把關(guān)的單一產(chǎn)品構(gòu)思，即成為產(chǎn)品項目立項的依據(jù)，在PAC（項目指導(dǎo)委員會）審批后，正式組建項目核心小組，進(jìn)入新產(chǎn)品開發(fā)過程。

產(chǎn)品組合管理及產(chǎn)品規(guī)劃從流程上來說并不深奧，因為通過流程上，僅能規(guī)范出輸入和輸出和主要活動。但產(chǎn)品規(guī)劃的質(zhì)量高低在于團(tuán)隊對輸入內(nèi)容的理解、整合、利用的程度，這個過程難以通過制定流程，就讓產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊掌握其中要領(lǐng)。

換句話來說，僅僅遵循流程并不百分百意味著企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)競爭機(jī)會、產(chǎn)生好的產(chǎn)品創(chuàng)意、進(jìn)行有效的產(chǎn)品管理管道。即使有了流程，各企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃能力仍有可能有較大差異，這些差異主要取決于企業(yè)的“軟實力”，比如：