五、下一代階段-關(guān)口——企業(yè)如何使系統(tǒng)演化和加速
A.全球?qū)τ谥匦聞?chuàng)造階段-關(guān)口的投入
1.以下是對(duì)階段-關(guān)口的七種重要改進(jìn)：

1）具有可擴(kuò)展性——擴(kuò)展到能適應(yīng)開發(fā)項(xiàng)目的不同的風(fēng)險(xiǎn)水平、規(guī)模和類型
2）具有適應(yīng)性——螺旋式或敏捷開發(fā)、并發(fā)活動(dòng)、階段交疊及有條件“通過”決策
3）引進(jìn) “精益生產(chǎn)原則”來消除它們的構(gòu)思到發(fā)布體系中的浪費(fèi)和冗余——精益產(chǎn)品開發(fā)
4）通過更好的指標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用及嚴(yán)格的發(fā)布后評(píng)審等方法使持續(xù)改進(jìn)（也是精益開發(fā)的一個(gè)方面）成為現(xiàn)實(shí)
5）“開放式創(chuàng)新”是一種從企業(yè)外部積極尋求構(gòu)思、技術(shù)解決方案甚至最終產(chǎn)品并且向外部出售充分利用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新模式
6）生命周期管理系統(tǒng)已經(jīng)與開發(fā)流程一體化，階段-關(guān)口現(xiàn)在成為全生命周期管理模型
7）某些安裝了出色的（研發(fā)管理）軟件以支撐其構(gòu)思到發(fā)布體系的企業(yè)已經(jīng)使階段-關(guān)口系統(tǒng)在軟件系統(tǒng)中自動(dòng)運(yùn)行

B.適應(yīng)不同風(fēng)險(xiǎn)水平與項(xiàng)目類型的擴(kuò)展
1.下一代階段關(guān)口：

* 階段-關(guān)口Full版：發(fā)現(xiàn)，構(gòu)思階段；關(guān)口1；階段1，確定范圍； 關(guān)口2； 階段2，商業(yè)項(xiàng)目；關(guān)口3；階段3，開發(fā)；關(guān)口4；階段4，測(cè)試；關(guān)口5；階段5，發(fā)布；發(fā)布前評(píng)審
    * 最常見的五階段五關(guān)口流程
    * 這些項(xiàng)目是典型規(guī)模更大、風(fēng)險(xiǎn)不確定性更強(qiáng)甚至更高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目
* 階段-關(guān)口XPress版：發(fā)現(xiàn)，構(gòu)思階段；關(guān)口1；階段1、2，確定范圍與商業(yè)項(xiàng)目；關(guān)口3；階段3、4，開發(fā)與測(cè)試；關(guān)口5；階段5，發(fā)布；發(fā)布前評(píng)審
    * 具有中等風(fēng)險(xiǎn)水平的項(xiàng)目（如改進(jìn)、修改和擴(kuò)展等）設(shè)計(jì)
    * 通常代表開發(fā)過程中的大部分項(xiàng)目，是具有持續(xù)創(chuàng)新或者再創(chuàng)新性質(zhì)的項(xiàng)目，其設(shè)計(jì)是用來保持產(chǎn)品線持續(xù)更新并且保持良好保養(yǎng)
    * 關(guān)口決策者通常不是高層管理者團(tuán)隊(duì)而是中層管理者團(tuán)隊(duì)
* 階段-關(guān)口Lite版：發(fā)現(xiàn)，構(gòu)思階段；關(guān)口1；階段1&2，確定范圍與商業(yè)項(xiàng)目；關(guān)口3； 階段3、4、5，執(zhí)行：開發(fā)、測(cè)試與發(fā)布；發(fā)布前評(píng)審
    * 針對(duì)簡單的客戶要求或者銷售人員等提議這樣的小項(xiàng)目
    * 通常代表少數(shù)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品修改的項(xiàng)目，雖然規(guī)模小，但集合起來通常會(huì)消耗較大比例的企業(yè)開發(fā)資源
    * 關(guān)口決策者通常是由技術(shù)工作組和銷售隊(duì)伍組成的中層管理者團(tuán)隊(duì)

2.通用的法則是，風(fēng)險(xiǎn)越高，項(xiàng)目越要遵循上一章所提到的完整的階段-關(guān)口流程——?jiǎng)?wù)必堅(jiān)持階段-關(guān)口流程
3.一句忠告：必須要有可見的原則 ，才能使一位希望獲得正確流程的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者確保更高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不被錯(cuò)誤地劃分至階段-關(guān)口Xpress版或者Lite版，必須開發(fā)出關(guān)于市場(chǎng)、技術(shù)創(chuàng)新及項(xiàng)目成本的指導(dǎo)
4.面向技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的階段-關(guān)口TD模型

* 典型的面向技術(shù)開發(fā)和技術(shù)平臺(tái)（TD）的階段-關(guān)口系統(tǒng)包含三個(gè)階段和四個(gè)關(guān)口
* 階段1，發(fā)現(xiàn)和構(gòu)思產(chǎn)生是整個(gè)流程的觸發(fā)點(diǎn)
* 構(gòu)思篩選：第一個(gè)關(guān)口是構(gòu)思篩選，即起初關(guān)于對(duì)TD項(xiàng)目投入有限數(shù)量的時(shí)間和資金的決策
* 確定范圍：第一個(gè)階段是確定項(xiàng)目的范圍，目的是為技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目建立基礎(chǔ)
* 關(guān)口2中是制定關(guān)于開始階段2中有限的實(shí)驗(yàn)或者技術(shù)工作的決策
* 技術(shù)評(píng)估：階段2的目的是證明理想情況下的技術(shù)可行性，活動(dòng)主要包括進(jìn)行深入的概念技術(shù)分析、執(zhí)行可行性試驗(yàn)或者明確的技術(shù)工作、發(fā)展伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、確定資源需求、解決資源缺口的方式及評(píng)估技術(shù)對(duì)公司的潛在影響
* 關(guān)口3：這一關(guān)口是關(guān)于部署超過1-2人月的決策，并且為更廣泛、更昂貴的階段3打下基礎(chǔ)
* 詳細(xì)調(diào)查：階段3的目的是實(shí)施完整的試驗(yàn)性的或技術(shù)開發(fā)計(jì)劃，以此來證明技術(shù)可行性并確定技術(shù)范圍對(duì)企業(yè)的價(jià)值
* 應(yīng)用路徑關(guān)口：這是TD流程的最后一個(gè)關(guān)口，是一個(gè)或多個(gè)新產(chǎn)品或流程開發(fā)項(xiàng)目的“開門者”

5.PDMA手冊(cè)中狹義定義平臺(tái)項(xiàng)目為，在一個(gè)產(chǎn)品系列中被多種產(chǎn)品所共享的設(shè)計(jì)和組件

C.一個(gè)適應(yīng)性強(qiáng)、靈活、敏捷的流程
1.螺旋式開發(fā)縮小開發(fā)之前對(duì)快速、早期和事實(shí)為依據(jù)的產(chǎn)品定義需求與在開發(fā)過程中靈活并根據(jù)新令牌和變化 的市場(chǎng)條件而進(jìn)行調(diào)整的需求之間的差距
2.第一個(gè)循環(huán)或者螺旋是在階段2的早期 進(jìn)行的客戶聲音研究
3.走訪的目的是傾聽和觀察，而不是“展示和游說”。在第二個(gè)螺旋期間，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)展示 提出的產(chǎn)品演示
4.階段-關(guān)口必須 是敏捷的、適應(yīng)性強(qiáng)的、靈活的。螺旋式開發(fā)伴隨 活動(dòng)進(jìn)行——階段的交疊和活動(dòng)（并行活動(dòng)）——是完成這一目標(biāo)的方式
5.“并行執(zhí)行”：
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過并行執(zhí)行活動(dòng)而不是連續(xù)地執(zhí)行活動(dòng)來推動(dòng)活動(dòng)進(jìn)行。其原則 是：當(dāng)信息可靠且穩(wěn)定時(shí)則繼續(xù)進(jìn)行
在某些情況下，將活動(dòng)從某一階段移動(dòng)至更早的階段是可接受的，其效果是階段交疊
6.團(tuán)隊(duì)所擁有的信息應(yīng)該依據(jù)以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：

7.一句忠告：只使用不可能變化 的那部分?jǐn)?shù)據(jù)
8.關(guān)口可以通過允許第五個(gè)不同于普通決策（繼續(xù)/終止/重做/擱置）的決策來加速運(yùn)行：有條件通過
9.采取 措施使你的構(gòu)思到發(fā)布體系敏捷、靈活、適用性強(qiáng)。借助用戶建立螺旋式開發(fā)—建立測(cè)試—反饋—修改的循環(huán)，以便那事確認(rèn)產(chǎn)品的正確性并確保早期 的購買意向。建義采取并行機(jī)制，允許活動(dòng)在階段的范圍內(nèi)進(jìn)行交疊，考慮階段的交疊——為節(jié)約時(shí)間，將某一活動(dòng)提前移至前一個(gè)階段。要注意風(fēng)險(xiǎn)的存在，注意平衡好延遲成本和失誤成本

D.高效、精益、無浪費(fèi)
1.采用精益生產(chǎn)的技術(shù)——價(jià)值流分析——將所有的浪費(fèi)和無價(jià)值增加的工作從你的構(gòu)思到發(fā)布體系中消除
2.兩種陷阱：

* 交付物過多
    * 1）由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不清楚什么信息是需要的，所以他們?cè)黾咏桓段铩麄儨?zhǔn)備了一份過于全面的報(bào)告
    * 2）過錯(cuò)也可能來源于企業(yè)階段-關(guān)口系統(tǒng)本身的設(shè)計(jì)。系統(tǒng)中經(jīng)常包含非常復(fù)雜的模板，無論在哪一關(guān)口都要填滿
* 要求過多的非價(jià)值增加工作
    * 一些企業(yè)的流程將任何可能的活動(dòng)都加入到每個(gè)關(guān)口中，結(jié)果就是在每個(gè)階段產(chǎn)生大量任務(wù)和活動(dòng)。此外，很多階段-關(guān)口流程隨著時(shí)間的推移，由于越來越多的修飾工作加入系統(tǒng)而變得過于笨重

3.我們應(yīng)該非常謹(jǐn)慎而不混淆冗余（冗余被定義為做一些不增加價(jià)值的工作）與精神上的懈怠或者馬馬虎虎執(zhí)行（忽略確實(shí)能增加價(jià)值的關(guān)鍵任務(wù)，卻幾乎不去投入時(shí)間和精力地做這些工作）
4.價(jià)值流是以最大化客戶價(jià)值為目的的所有流程步驟的連接。在產(chǎn)品開發(fā)中，價(jià)值流代表與新產(chǎn)品或者服務(wù)有關(guān)的所有價(jià)值增加和非價(jià)值增加活動(dòng)的連接
5.一個(gè)典型項(xiàng)目中所有的階段、決策點(diǎn)及關(guān)鍵活動(dòng)繪制出來，并加注每個(gè)活動(dòng)的典型時(shí)間和指明的決策。流程應(yīng)該工作的方式和流程實(shí)際的工作方式的區(qū)別變得顯而易見
6.一定要擺脫浪費(fèi)、冗余及額外的負(fù)擔(dān)！如果不增加價(jià)值，則將其消除

E.指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)問責(zé)和持續(xù)改進(jìn)
1.新產(chǎn)品開發(fā)中的持續(xù)改進(jìn)具有以下三個(gè)要素：

* 擁有績效指標(biāo)，度量一個(gè)特定的新產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行的好壞
* 建立團(tuán)隊(duì)對(duì)結(jié)果的問責(zé)制。當(dāng)項(xiàng)目不符合指標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員都對(duì)績效結(jié)果負(fù)全責(zé)
* 建立學(xué)習(xí)和改進(jìn)機(jī)制，要集中精力在修正原因上——防止問題再次發(fā)生——而不是在故障表面簡單處理或者懲罰團(tuán)隊(duì)，這樣只會(huì)變得更加糟糕

2.必須 進(jìn)行持續(xù) 學(xué)習(xí)和改進(jìn)：如果在結(jié)果度量過程中發(fā)現(xiàn)不足而不采取措施，同樣的錯(cuò)誤就會(huì)反復(fù)上演。在發(fā)布后評(píng)審過程中，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)未完成目標(biāo)時(shí)，根源分析就會(huì)隨之而來，確定不足的原因并防止其復(fù)發(fā)。關(guān)注的焦點(diǎn)在于持續(xù)改進(jìn)——一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織——而不是在于歸咎團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生一個(gè)恐懼和懲罰的文化
3.發(fā)布后評(píng)審

* 第一重評(píng)審在產(chǎn)品發(fā)布后不久進(jìn)行，對(duì)初步的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，確定校正和修改需求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行一項(xiàng)回顧性分析——對(duì)項(xiàng)目從開始到結(jié)束的非常詳細(xì) 的評(píng)審
* 目標(biāo)是明確 如何 使下一個(gè)項(xiàng)目更好和更快：每個(gè)項(xiàng)目都要比上一個(gè)項(xiàng)目更好

F.面向開放式創(chuàng)新的階段-關(guān)口
1.采用“開放式創(chuàng)新”創(chuàng)造一種開放式創(chuàng)新的階段-關(guān)口系統(tǒng)來處理此類項(xiàng)目。落實(shí)好基礎(chǔ)設(shè)施、新指標(biāo)以及文化的變化來確保開放式創(chuàng)新發(fā)揮作用
2.在開放式創(chuàng)新中，企業(yè)的目光由內(nèi)至外，再由外至內(nèi)，涵蓋創(chuàng)新流程的所有三個(gè)方面，包括觀念化、開發(fā)和商業(yè)化
3.確定哪種開放式創(chuàng)新模型對(duì)你的企業(yè)是合乎邏輯的（內(nèi)向、外向、觀念化、聯(lián)合開發(fā)、引進(jìn) 許可、出售許可還是聯(lián)合營銷）并根據(jù)這種開放式創(chuàng)新模型開發(fā)出合適的階段-關(guān)口系統(tǒng)

G.生命周期管理與階段-關(guān)口
1.生命周期管理的目標(biāo)：

* 確保擁有開發(fā)項(xiàng)目在初始發(fā)布期之后很長一段時(shí)間的愿景并且也要考慮長期的投資項(xiàng)目
* 確定“必須要做”中需要作為新產(chǎn)品“進(jìn)化”計(jì)劃部分的舉措，使得這些附屬項(xiàng)目在需要的時(shí)候可以及時(shí)得以進(jìn)行
* 詳細(xì)規(guī)劃對(duì)新產(chǎn)品的退出戰(zhàn)略，包括未來數(shù)年后何時(shí)不再需要對(duì)新產(chǎn)品的支持

2.生命周期階段-關(guān)口模型

* 關(guān)口1：構(gòu)思篩選、機(jī)會(huì)分析
* 關(guān)口2：批準(zhǔn)通過的項(xiàng)目作為路線圖的候選，批準(zhǔn)通過小型的商業(yè)項(xiàng)目
* 關(guān)口3：批準(zhǔn)通過開發(fā)，將項(xiàng)目包含到開發(fā)組合中
* 關(guān)口4：開始進(jìn)行商業(yè)化和營銷方面的投資，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn) ，批準(zhǔn)通過生產(chǎn)試驗(yàn) ，批準(zhǔn)通過產(chǎn)品生命周期計(jì)劃
* 關(guān)口5：商業(yè)化發(fā)布，銷售和生產(chǎn)的開始
* 關(guān)口6：發(fā)布后評(píng)審；針對(duì)批準(zhǔn)在所有市場(chǎng)發(fā)布的產(chǎn)品，宣布成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散 。實(shí)施產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃然后是一段長時(shí)間的產(chǎn)品管理和發(fā)展（從關(guān)口6至關(guān)口7）
* 關(guān)口7：產(chǎn)品開始進(jìn)入淘汰，需要考慮商業(yè)影響和轉(zhuǎn)移用戶計(jì)劃
* 關(guān)口8：產(chǎn)品淘汰計(jì)劃成功結(jié)束并決定/宣布服務(wù)終止日期；遷移剩余用戶
* 關(guān)口9：產(chǎn)品生命結(jié)束——產(chǎn)品終止

3.諸如產(chǎn)品發(fā)展（擴(kuò)展、更新和修改）、產(chǎn)品終止、客戶轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品處理或回收這些問題都非常重要，應(yīng)該作為生命周期計(jì)劃的一部分

H.自動(dòng)化的階段-關(guān)口系統(tǒng)
1.自動(dòng)化的好處是雙重的：完成流程活動(dòng)與交付物需要更少的時(shí)間；與流程執(zhí)行相關(guān)的行政任務(wù)負(fù)擔(dān)顯著降低
2.階段-關(guān)口自動(dòng)化的另一個(gè)好處是，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間和與關(guān)口決策者或者高管間溝通上的簡化及知識(shí)共享

I.在設(shè)計(jì)下一代階段-關(guān)口系統(tǒng)中常見的錯(cuò)誤
1.六西格瑪設(shè)計(jì)初衷是用來降低產(chǎn)品缺陷并提高產(chǎn)品質(zhì)量，因此六西格瑪是對(duì)缺陷率而言的
2.“定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制”（DMAIC）觀念并不完全能與模糊發(fā)明前 相結(jié)合?！爱?dāng)一個(gè)構(gòu)思產(chǎn)生時(shí)，你是不希望以傳統(tǒng)的DMAIC框架來進(jìn)行不必要分析的”
3.對(duì)于健全的產(chǎn)品組合管理來說，有效的階段-關(guān)口系統(tǒng)是十分必要的，通過建立嚴(yán)格的關(guān)口，一些較差的項(xiàng)目就被淘汰——通過漏斗效應(yīng)，總的結(jié)果是一個(gè)更好的產(chǎn)品組合
4.IT工具本身并不是強(qiáng)大的構(gòu)思到發(fā)布流程的替代：首先你需要一個(gè)固定的創(chuàng)新流程，然后軟件才會(huì)成為推動(dòng)者

六、發(fā)現(xiàn)——尋找突破性的構(gòu)思
A.對(duì)于重大新產(chǎn)品構(gòu)思的短缺
1.一項(xiàng)關(guān)于創(chuàng)新的重要調(diào)查得出在眾多管理實(shí)踐中，有五個(gè)最重要的最佳實(shí)踐，包括擁有一個(gè)構(gòu)思到發(fā)布體系、資源管理創(chuàng)新戰(zhàn)略及市場(chǎng)遠(yuǎn)見：構(gòu)思管理、技術(shù)和資源管理、戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品-開發(fā)流程、市場(chǎng)調(diào)研
2.如果構(gòu)思開始就很普遍，那么不要指望階段-關(guān)口流程將其變成優(yōu)秀的構(gòu)思

B.從哪里開始？從產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)戰(zhàn)略開始
1.有效構(gòu)思產(chǎn)生的先決條件是為公司制定一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，確定了戰(zhàn)略焦點(diǎn)的競爭領(lǐng)域或戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域，就是公司想在什么方面集中研發(fā)力量，公司希望從哪里獲得構(gòu)思
2.這些領(lǐng)域必須既有吸引力（大型的、增長的市場(chǎng)，并非激烈的競爭，開發(fā)新產(chǎn)品的良好機(jī)會(huì)），又可以在這個(gè)領(lǐng)域有效地利用公司的技術(shù)、營銷及生產(chǎn)等核心競爭力，以獲得競爭優(yōu)勢(shì)
3.這些競爭領(lǐng)域逐漸成為公司構(gòu)思的“搜索領(lǐng)域”。它規(guī)定什么在范圍之內(nèi)，可能更重要的是，什么在范圍之外。
4.每個(gè)關(guān)口會(huì)議的首要問題是“這個(gè)構(gòu)思和我們的創(chuàng)新戰(zhàn)略一致嗎？”沒有一個(gè)定義明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略，公司很難做出合理、正確的項(xiàng)目選擇

C.客戶聲音法
1.不管客戶聲音法的普及程度如何，它在產(chǎn)生具有突破性新產(chǎn)品構(gòu)思的有效性方面，受到許多使用者的高度評(píng)價(jià)，并且組成最受好評(píng)的5種方法
2.人種學(xué)研究或“野營”

* 人種學(xué)法，在營銷中主要用來形容人類文化學(xué)，包括對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行實(shí)地調(diào)研或長時(shí)間觀察消費(fèi)者行為，當(dāng)消費(fèi)者使用或者誤用產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì)進(jìn)行觀察和調(diào)查
* 雖然它不是很普及，但是這種方法的有效性得分非常高，排名第一
* 觀察法極其依賴觀察者的技巧
* 人種學(xué)法不一定適合所有的產(chǎn)品類型和市場(chǎng)

3.客戶拜訪團(tuán)隊(duì)法

* 團(tuán)隊(duì)拜訪消費(fèi)者或使用者；他們一般采用深度訪談方式，這種訪談主要是基于精心準(zhǔn)備的訪談指導(dǎo)來發(fā)現(xiàn)使用者的問題和對(duì)新產(chǎn)品的需求和需要
* 在普及程度和有效性的綜合方面，它是第一名
* 最好的問題是間接并可推理的
* 突出的優(yōu)勢(shì)是，在這些訪談會(huì)話期間的確定、關(guān)注消費(fèi)者問題及不能用言語描述需求的能力，這是新產(chǎn)品構(gòu)思的重要來源
* 主要挑戰(zhàn)是如何使客戶配合公司訪談（同意參與訪談并提供誠實(shí)的回答），發(fā)現(xiàn)實(shí)施這個(gè)十分有價(jià)值的研究的時(shí)機(jī)，培訓(xùn)訪問者并設(shè)計(jì)一份問題合理的訪問指導(dǎo)

4.客戶焦點(diǎn)訪談小組——問題發(fā)現(xiàn)

* 焦點(diǎn)小組由客戶或使用者一起參與，來為新產(chǎn)品確定需求、問題、最關(guān)心點(diǎn)及建議（在產(chǎn)品開發(fā)中，焦點(diǎn)訪談小組法通常是用來檢測(cè)概念，而不是產(chǎn)生構(gòu)思），主持者巧妙地把討論的關(guān)注點(diǎn)集中在客戶的問題或需要上，然后幫助使用者處理這些問題
* 焦點(diǎn)訪談小組法是挖掘客戶意見的成本有效且時(shí)間效率高的方法，尤其是在了解消費(fèi)者產(chǎn)品市場(chǎng)方面
* 這種方法的挑戰(zhàn)包括：使正確的客戶同意參與研討中（尤其是選擇正確的B2B客戶問題）；尋找一個(gè)有焦點(diǎn)訪談小組技巧和了解產(chǎn)品知識(shí)的合適的主持者；成本問題
* 小規(guī)模的樣本調(diào)查幾乎不可能得到任何定量的結(jié)論
* 小組的效率很大程度上依賴主持者的技巧和中立

5.領(lǐng)先使用者（創(chuàng)新使用者）分析

* 如果公司精心挑選一些富有創(chuàng)造精神或領(lǐng)先的使用者，然后和他們進(jìn)行密切合作，那么公司可以期望得到更具創(chuàng)意的新產(chǎn)品構(gòu)思
* 這里的領(lǐng)先使用者指創(chuàng)新公司、組織或者走在市場(chǎng)潮流前面、需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通使用者的個(gè)人，方法的關(guān)鍵在于跟蹤這些領(lǐng)先使用者軌跡，這些人是少數(shù)的——處于鐘形曲線的最右端

* 4個(gè)主要步驟：
    * 1）確定目標(biāo)市場(chǎng)和公司在目標(biāo)市場(chǎng)的創(chuàng)新目標(biāo)
    * 2）決定趨勢(shì)：和在這個(gè)領(lǐng)域?qū)π屡d技術(shù)和尖端應(yīng)用具有開闊視野的人交流
    * 3）通過網(wǎng)絡(luò)或問卷調(diào)查確定領(lǐng)先使用者
    * 4）開發(fā)突破口：舉行一個(gè)由確定的領(lǐng)先使用者和關(guān)鍵內(nèi)部技術(shù)和營銷人員參加的研討會(huì)

* 優(yōu)勢(shì)在于，創(chuàng)新型客戶，很有可能幫公司開發(fā)出下一個(gè)新產(chǎn)品，而這就是一種揭示新產(chǎn)品是什么的方法
* 主要挑戰(zhàn)是，確定哪些是創(chuàng)新型用戶，讓創(chuàng)新型用戶參加場(chǎng)外研討會(huì)，然后合理組織并正確地進(jìn)行研討會(huì)議

6.客戶或使用者設(shè)計(jì)

* 公司邀請(qǐng)客戶或使用者來幫助產(chǎn)品開發(fā)人員設(shè)計(jì)下一個(gè)新產(chǎn)品，這樣的話，他們可以為產(chǎn)品的顯著改善提供很多意見
* 優(yōu)點(diǎn)是，這些見多識(shí)廣的使用者為設(shè)計(jì)下一個(gè)突破性創(chuàng)新的新產(chǎn)品指出明確方向，正因?yàn)樗麄冎浪麄冏约旱男枨蠛托枰荒軕?yīng)用于一些特定的產(chǎn)品類型
* 挑戰(zhàn)是，如何 利用有效工具來讓那些使用者設(shè)計(jì)產(chǎn)品

7.客戶頭腦風(fēng)暴和逆向頭腦風(fēng)暴法

* 經(jīng)常用于B2B市場(chǎng)的客戶活動(dòng)上，或者在針對(duì)客戶產(chǎn)品上取代關(guān)鍵點(diǎn)小組會(huì)議。需要聚集一些使用者，然后公司和客戶或使用者一起進(jìn)行正式的頭腦風(fēng)暴研討會(huì)，從而提出新產(chǎn)品構(gòu)思，為了發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷和不足，公司會(huì)采用逆向頭腦風(fēng)暴法來進(jìn)行研討會(huì)
* 使用這種方法是有代價(jià)的，并且困難重重：組織活動(dòng)可能相當(dāng)耗費(fèi)時(shí)間；讓那些商業(yè)客戶參加活動(dòng)也是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)；而且來自同一行業(yè)的成員（潛在競爭對(duì)手）參加研討會(huì)時(shí)，組建小組問題就有點(diǎn)棘手

8.客戶咨詢委員會(huì)或小組

* 這種方法需要客戶咨詢委員會(huì)或進(jìn)行中的使用者小組的幫助，讓他們就問題和新產(chǎn)品方面的需求給些意見
* 比較適合用來維護(hù)良好的客戶關(guān)系，但是并不是最適合構(gòu)思產(chǎn)生的方法

9.愛好者社區(qū)（Community of Enthusiasts）

* “網(wǎng)絡(luò)人種理論研究”在是人種學(xué)上的新發(fā)展，只不過它是在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行的。當(dāng)人們?cè)诓┛突蛟谕铺厣习l(fā)表東西、向公告欄投稿時(shí)，公司就會(huì)“傾聽”。通過對(duì)這些內(nèi)容的分析，公司可以確定主題、問題和潛在的產(chǎn)品新構(gòu)思
* 優(yōu)勢(shì)是，一旦建立社區(qū)，維護(hù)社區(qū)的成本可能相當(dāng)?shù)土?，公司可以深入了解使用者社區(qū)正在發(fā)生什么，以及使用者的問題和需求
* 挑戰(zhàn)是，這種方法需要大量的技巧、洞察力和時(shí)間來對(duì)內(nèi)容進(jìn)行分析，這種方法可能只應(yīng)用于少數(shù)產(chǎn)品類別，如運(yùn)動(dòng)器材、電腦軟件、寵物等具有高參與度的產(chǎn)品類別

D.面向構(gòu)思產(chǎn)生的戰(zhàn)略方法
1.戰(zhàn)略構(gòu)思方法可以用于確定行業(yè)或者市場(chǎng)中的變動(dòng)、混亂或者干擾，這通常預(yù)示一個(gè)新興的市場(chǎng)或者一個(gè)重大的新產(chǎn)品機(jī)會(huì)
2.核心競爭力是指那些讓公司擁有顯著的預(yù)先優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)地位，從而使公司區(qū)分于公司的競爭對(duì)手的技能和知識(shí)
3.建議進(jìn)行一次徹底的行業(yè)和市場(chǎng)評(píng)估。分析價(jià)值鏈；確定行業(yè)因素；回顧歷史趨勢(shì)，制定未來方案
4.偶爾 ，徹底的或階段性變化的創(chuàng)新可能會(huì)大幅度地改變行業(yè)的前景
5.當(dāng)突破技術(shù)產(chǎn)生時(shí)，之前的大多數(shù)公司通常在后來不再是主導(dǎo)公司。這種現(xiàn)象稱為成功專制（Tyranny of Success）
6.公司如何從新興技術(shù)尋求構(gòu)思？

* 首先，不斷地關(guān)注公司所在行業(yè)的外部技術(shù)前景
* 下一步，關(guān)注其他行業(yè)研究相關(guān)問題的技術(shù)，再從中尋找新技術(shù)
* 當(dāng)發(fā)現(xiàn)新技術(shù)時(shí)，評(píng)估它成功的可能性
    * 1）當(dāng)前技術(shù)不能滿足的客戶需求
    * 2）出現(xiàn)新的客戶需求（外部環(huán)境轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的結(jié)果）
* 把眼光放到客戶要求之外，并要比主流市場(chǎng)和使用者看得更遠(yuǎn)
* 最后，一定要做很多實(shí)地調(diào)查

7.最大的危險(xiǎn)是那些公司沒有看到即將到來的危險(xiǎn)！而了解這些威脅并預(yù)測(cè)機(jī)會(huì)需要很強(qiáng)的間接視力能力
8.有助于培養(yǎng)公司間接視力的關(guān)鍵問題包括：

* 行業(yè)中哪家公司理解事前預(yù)警，并對(duì)其實(shí)施行為？
* 公司過去的盲點(diǎn)是什么？
* 其他行業(yè)是否存在類似的舉動(dòng)？
* 周邊客戶（鄰近市場(chǎng)、之前的客戶）及非直接競爭者說了些什么？
* 什么樣的未來可能真正不利于（或幫助）公司？
* 有考慮到未來方案嗎？

9.未來情境的價(jià)值，研究的問題包括：

* 最好的未來情境是什么？
* 公司外部環(huán)境中可能的最差的未來情境是什么樣的？
* 表示這些未來情境的一些相關(guān)特征是什么？

10.運(yùn)用情境設(shè)想法主要是設(shè)想某個(gè)或另一個(gè)“未來情境”是可行的，然后評(píng)估每個(gè)決策制定的結(jié)果，并對(duì)每個(gè)可能的未來進(jìn)行假設(shè)
11.競爭力分析目的是理解他們的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，為什么他們?cè)诟偁幹袝?huì)取得勝利或失敗，以及公司可以從它們的失敗教訓(xùn)或成功經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么

E.啟動(dòng)公司戰(zhàn)略措施
1.舉行一場(chǎng)綜合會(huì)議或研討會(huì)議來總結(jié)公司戰(zhàn)略措施——戰(zhàn)略分析、預(yù)測(cè)市場(chǎng)和技術(shù)突破、邊緣視覺、設(shè)想備用情境及競爭力分析

F.采用開放式創(chuàng)新作為構(gòu)思的主要來源
1.開放式創(chuàng)新有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，即從發(fā)明者、科學(xué)家、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)者、消費(fèi)者及小公司那里挖掘構(gòu)思、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)甚至成品——這些都是超出公司自身工程或研發(fā)部門有限能力的巨大資源。主要劣勢(shì)是，作為新產(chǎn)品構(gòu)思的來源，很多開放式方法只能應(yīng)用于一些特定類別的產(chǎn)品，這種方法需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和工作來詳細(xì)調(diào)查、征求、處理和加工構(gòu)思或知識(shí)產(chǎn)權(quán)
2.擁有相對(duì)簡單的技術(shù)和B2C產(chǎn)品的公司十分適合開放式創(chuàng)新方法
3.從最有效到最無效排序的構(gòu)思產(chǎn)生的開放式創(chuàng)新方法：

* 1）合作伙伴和供應(yīng)商：從外界合作伙伴和供應(yīng)商尋求新產(chǎn)品構(gòu)思，優(yōu)勢(shì)是供應(yīng)商和合作伙伴可能會(huì)帶來超出公司專業(yè)技術(shù)的技術(shù)能力，問題是供應(yīng)商和合作伙伴也許和公司一樣缺乏創(chuàng)造能力，所以不要期望從這個(gè)來源獲得很多好的構(gòu)思
* 2）訪問外部技術(shù)團(tuán)體：從外部科學(xué)和技術(shù)團(tuán)體那里尋求構(gòu)思和技術(shù)解決方案
* 3）搜索小型公司和新創(chuàng)公司：訪問小型公司和新創(chuàng)公司，然后從這些公司中獲得構(gòu)思
* 4）外部產(chǎn)品設(shè)計(jì)：包括通過網(wǎng)絡(luò)邀請(qǐng)公眾——客戶、使用者及來自外界的其他人員——來獲得的成品設(shè)計(jì)（而不僅僅是構(gòu)思。有時(shí)被稱為“群眾外包”（Crowd-Sourcing）
* 5）構(gòu)思外部提交：是通過網(wǎng)絡(luò)或者公司網(wǎng)頁邀請(qǐng)公司的客戶、使用者和外界其他人士來提交他們的新產(chǎn)品構(gòu)思
* 6）外部構(gòu)思競賽：舉辦一場(chǎng)構(gòu)思競賽并邀請(qǐng)外界人士來提供構(gòu)思

G.技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)研究——改變競爭基礎(chǔ)
1.如果公司可以進(jìn)行基礎(chǔ)研究或開發(fā)新技術(shù)，那么確保在公司的發(fā)現(xiàn)階段建立這個(gè)研究單元?；A(chǔ)研究和技術(shù)開發(fā)將會(huì)頻頻撒下重大新產(chǎn)品、產(chǎn)品族或者平臺(tái)的種子，這是一個(gè)極為重要的新產(chǎn)品構(gòu)思

H.專利計(jì)劃
1.專利是一個(gè)很好但總是被忽略的有價(jià)值的信息來源，其中包括新產(chǎn)品的構(gòu)思
2.公司員工可能是非常好的新產(chǎn)品構(gòu)思的潛在來源。建立內(nèi)部構(gòu)思捕捉系統(tǒng)。但很多公司對(duì)此理解錯(cuò)誤
3.內(nèi)部構(gòu)思捕捉：通常包括正式地從公司員工中征求構(gòu)思（通常通過內(nèi)部的網(wǎng)頁或使用購買的軟件），然后，通過一些正式的和結(jié)構(gòu)化的流程來篩選和處理這些構(gòu)思
4.舉行一個(gè)MRG或外部構(gòu)思產(chǎn)生活動(dòng)

* MRG就是主要收入來源（Major Revenue Generator）。MRG活動(dòng)是一項(xiàng)外部公司活動(dòng)，其目的在于，公司能在數(shù)天艱苦工作結(jié)束的時(shí)候，至少得到或找出一些重要構(gòu)思
* 第一天的早上，把聽眾分成多個(gè)“分場(chǎng)討論小組”（Breakout Teams）。小組的任務(wù)是：“90分鐘時(shí)間來確定我們的市場(chǎng)環(huán)境中正在發(fā)生的重要趨勢(shì)、轉(zhuǎn)變、變化的客戶趨勢(shì)及潛在突破”
* 第一天的下午：在同一分塊討論小組中，分配一個(gè)新任務(wù)，這一次讓他們確定在他們和他們客戶所在的行業(yè)中，將會(huì)影響市場(chǎng)和可能改變公司經(jīng)營方式的重要技術(shù)轉(zhuǎn)變
* 到第二天中午，開始進(jìn)入機(jī)會(huì)籌劃（Opportunity Mapping），讓小組描繪出一些在他們的評(píng)估中所得到的機(jī)會(huì)——這通常意味著確定和列出一些大膽構(gòu)思和“意外的發(fā)現(xiàn)”。最后全體成員使用評(píng)分板給這些構(gòu)思投票，然后，用“綠點(diǎn)”標(biāo)注得分較高的構(gòu)思
* 在活動(dòng)結(jié)束之前 ，一定要確定出“最佳結(jié)果”，并讓團(tuán)隊(duì)為每個(gè)構(gòu)思制定一個(gè)“前進(jìn)計(jì)劃”——建立研究構(gòu)思的團(tuán)隊(duì)和接下來的步驟——以此作為兩天活動(dòng)最后的活動(dòng)內(nèi)容

5.開展一場(chǎng)內(nèi)部創(chuàng)新“秀”：這個(gè)創(chuàng)新“秀”就像貿(mào)易展會(huì)一樣，員工自行搭建展臺(tái)，并展示他們的能力、技術(shù)和有關(guān)未來的熱門構(gòu)思

七、前期工作：從發(fā)現(xiàn)到開發(fā)
構(gòu)思是不能長期保存的，必須對(duì)它們采取一些處理措施。當(dāng)該構(gòu)思還有新意的時(shí)候，它的管理人要有熱情，要為它而活，并且如果需要的話，要為它而死

A.博弈的最初幾個(gè)步驟
1.新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵經(jīng)常存在于早期或者開發(fā)之前的活動(dòng)：做好準(zhǔn)備工作，實(shí)施堅(jiān)實(shí)的客戶聲音工作，同時(shí)獲取銳利的、早期的而且基于事實(shí)的產(chǎn)品定義
2.產(chǎn)生一個(gè)構(gòu)思，并把它轉(zhuǎn)換成一個(gè)成功的產(chǎn)品概念和堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品定義，由一個(gè)堅(jiān)實(shí)的商業(yè)項(xiàng)目支持的全部步驟。有人稱之為“模糊的前期（工作）”或者產(chǎn)品創(chuàng)新。在你的公司里，它可能是模糊的；但對(duì)于最佳創(chuàng)新企業(yè)，它絕不是模糊的——它是被（有效）管理的

B.第一階段：確定范圍
1.第一階段中的指導(dǎo)思想是“投入少許資金，收集一些信息，這樣項(xiàng)目可以根據(jù)這些更好的信息在關(guān)口2進(jìn)行重新評(píng)估”。要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)優(yōu)點(diǎn)和市場(chǎng)前景進(jìn)行快速而經(jīng)濟(jì)的評(píng)估
2.第一階段活動(dòng)的總結(jié)——確定范圍

* 第一階段的目的：對(duì)所提出的項(xiàng)目構(gòu)思的一個(gè)相當(dāng)快速、內(nèi)部的范圍確定
* 第一階段的活動(dòng)
    * 前期市場(chǎng)評(píng)估：快速地確定產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，潛力、可接受程度，要求；非細(xì)致的市場(chǎng)研究，只是依靠已經(jīng)取得的及內(nèi)部的（信息）來源有原則進(jìn)行的偵查性的工作和案頭研究
    * 前期技術(shù)評(píng)估：對(duì)技術(shù)可行性、可能的技術(shù)解決方案、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、工藝性（或者供應(yīng)來源）和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的問題的概念性評(píng)估。對(duì)合作伙伴的檢查
    * 前期商業(yè)和財(cái)務(wù)分析：一個(gè)商業(yè)的理性檢查 ，對(duì)商業(yè)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)前景的一種基本的、快速的檢查；（檢查）可能的投資回收期
    * 針對(duì)第二階段的建議和行動(dòng)計(jì)劃：一種通過/終止決策意見，推薦的行動(dòng)計(jì)劃【時(shí)間表、資源、人員和人次；交付物和（進(jìn)入）下個(gè)關(guān)口的日期】

3.確定推薦的項(xiàng)目是否具有商業(yè)前景：

* 評(píng)估市場(chǎng)吸引力和潛力
* 估計(jì)可能的產(chǎn)品可接受程度
* 判斷競爭狀況
* 把構(gòu)思塑造成一種試驗(yàn)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

4.第一階段可以相對(duì)經(jīng)濟(jì)地獲取市場(chǎng)信息的來源：

* 實(shí)行因特網(wǎng)收集
* 你自己的圖書館
* 搜索內(nèi)部報(bào)告
* 關(guān)鍵客戶
* 組織帶有少量客戶的中心小組
* 競爭對(duì)手的廣告
* 你自己的員工
* 咨詢和研究公司
* 金融商行
* 政府機(jī)構(gòu)
* 行業(yè)專家
* 編輯 
* 行業(yè)協(xié)會(huì)

5.前期技術(shù)評(píng)估，第一階段的第二個(gè)方面，是指把提議的產(chǎn)品交給公司的技術(shù)人員——研發(fā)、工程和運(yùn)營方面的人員——進(jìn)行評(píng)價(jià)（通常這個(gè)節(jié)點(diǎn)上項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)至少有一名技術(shù)人員）。目的是確立初步的、大略的技術(shù)和產(chǎn)品性能目標(biāo)，實(shí)施一項(xiàng)非常初步的技術(shù)可行性研究，指出可能存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
6.與伙伴合作會(huì)為項(xiàng)目帶來（目前）缺失且必需的技術(shù)和資源，但是也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)和成本
7.在這一早期階段，對(duì)預(yù)期的銷售、成本和所需要的投資的估計(jì)都很可能被過高地推測(cè)，更多是的作為一種“明智地檢查”

C.第二階段：確立商業(yè)項(xiàng)目
1.你獲得一個(gè)好的構(gòu)思，或者有時(shí)候獲得一個(gè)無價(jià)值的概念，并把它轉(zhuǎn)變成一個(gè)由強(qiáng)健的商業(yè)項(xiàng)目支撐的一鳴驚人的新產(chǎn)品定義
2.第二階段活動(dòng)的總結(jié)——確立商業(yè)項(xiàng)目

* 第二階段的目的：重新定義已提出的產(chǎn)品概念，使之成為成功產(chǎn)品的定義，從而為項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。結(jié)果包括，一個(gè)已定義的產(chǎn)品，目標(biāo)市場(chǎng)及對(duì)由一個(gè)堅(jiān)實(shí)的商業(yè)項(xiàng)目作為支撐的技術(shù)可行性的理解 。詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和技術(shù)調(diào)查導(dǎo)向一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，其內(nèi)容包括集成的產(chǎn)品定義、項(xiàng)目合理性證明及項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃。
* 第二階段的活動(dòng)
    * 客戶需求和愿望研究：（運(yùn)用）客戶聲音研究來確定產(chǎn)品訴求，進(jìn)行面對(duì)面采訪或者實(shí)地駐扎（人種學(xué)研究）——深入的市場(chǎng)研究。確定什么是“價(jià)值”，什么是“客戶利益”；從用戶或者客戶的觀點(diǎn)出發(fā) ，尋求定義一個(gè)成功產(chǎn)品的概念
    * 競爭分析：對(duì)競爭狀況進(jìn)行詳細(xì)觀察——同時(shí)涵蓋直接與間接（觀察）。確定誰是競爭對(duì)手、產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、預(yù)期的未來產(chǎn)品、定價(jià)情況、競爭對(duì)手的其他優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、他們?nèi)绾芜M(jìn)行競爭及其表現(xiàn)
    * 市場(chǎng)分析：把來自上述兩個(gè)研究的所有市場(chǎng)信息，連同更深入的第二手信息，都集中到一起。確定市場(chǎng)規(guī)模、趨勢(shì)、細(xì)分狀況和（比例）大小、買家行為和競爭對(duì)手的狀況。依賴于第一階段中的類似的來源，只不過要更深入得多
    * 具體的技術(shù)評(píng)估：把這些市場(chǎng)輸入轉(zhuǎn)化成一種技術(shù)上可行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者概念。
    * 概念驗(yàn)證：在全面同意開發(fā)產(chǎn)品之前市場(chǎng)測(cè)試——第一次真正的“建立-測(cè)試-反饋-修正”螺旋過程。和客戶或用戶一起測(cè)試已提出的產(chǎn)品概念
    * 財(cái)務(wù)和商業(yè)分析：審視該項(xiàng)目的商業(yè)依據(jù)，包括戰(zhàn)略評(píng)估（適應(yīng)性和影響）。同時(shí)也要（進(jìn)行）一個(gè)核心能力評(píng)估，并描繪合作（或者外包）戰(zhàn)略，還包括國際因素的作用。要進(jìn)行一項(xiàng)詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析：凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部報(bào)酬率（IRR）、回報(bào)和敏感性分析，也要有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
    * 行動(dòng)方案：對(duì)項(xiàng)目提出建議（通過/終止），并為第三階段設(shè)計(jì)一份詳細(xì) 的行動(dòng)方案——時(shí)間表、要求的資源、開發(fā)最后的交付物

3.商業(yè)項(xiàng)目具有 3個(gè)主要的構(gòu)成要素：

* 產(chǎn)品和項(xiàng)目定義
* 項(xiàng)目合理性證明
* 行動(dòng)計(jì)劃或者前進(jìn)路線

4.產(chǎn)品和項(xiàng)目定義回答了“是什么和為誰的問題”
5.集成的產(chǎn)品定義包括以下方面：

* 項(xiàng)目的范圍
* 目標(biāo)市場(chǎng)定義——明確產(chǎn)品為誰開發(fā)
* 產(chǎn)品概念——該產(chǎn)品將會(huì)是什么，能做什么
* 產(chǎn)品帶給用戶或者客戶的利益，包括針對(duì)客戶的價(jià)值訴求
* 戰(zhàn)略定位
* 產(chǎn)品的特征、屬性和性能要求
* 高級(jí)別的說明書

6.項(xiàng)目合理性證明：回答了“為什么”的問題。也就是說，為什么你的公司應(yīng)該投資這個(gè)項(xiàng)目？是對(duì)商業(yè)、財(cái)務(wù)、利潤和風(fēng)險(xiǎn)這些要考慮的因素進(jìn)行評(píng)審的基礎(chǔ)
7.行動(dòng)計(jì)劃：回答了“如何做，由誰做和什么時(shí)候做”的問題，列出了從開發(fā)到產(chǎn)品發(fā)布期間的行動(dòng)計(jì)劃
8.詳細(xì)的市場(chǎng)研究：一個(gè)用戶的“需求和愿望研究”；一個(gè)競爭分析；一個(gè)用來測(cè)量市場(chǎng)接受度的產(chǎn)品概念測(cè)試；技術(shù)工作將市場(chǎng)“愿望清單”轉(zhuǎn)變成一個(gè)技術(shù)上可行的概念。產(chǎn)品定義取得一致意見；同時(shí)制定一個(gè)徹底的項(xiàng)目合理性證明和詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃

D.實(shí)施客戶聲音研究：用戶需求和愿望研究
1.用戶需求和愿望研究目的是向客戶探詢從而向產(chǎn)品構(gòu)思中添加內(nèi)容——把產(chǎn)品相當(dāng)粗略的構(gòu)思發(fā)展成為一種完備的描述：（包括）利益、價(jià)值訴求、特征、性能表現(xiàn)和設(shè)計(jì)要求
2.一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品——這樣的產(chǎn)品能夠給客戶帶來獨(dú)特的利益——是取得成功的第一要素
3.只有通過理解物理特征（產(chǎn)品特征）和客戶感受（客戶感受到的利益）之間的相互關(guān)系，你才能夠坐下來并且設(shè)計(jì)一種成功的新產(chǎn)品
4.聚集客戶群——獲得一些關(guān)于產(chǎn)品價(jià)值和要求利益的見解
5.客戶聲音的用戶需求和愿望研究的具體信息目標(biāo)通常包括：

* 以現(xiàn)有的解決方案識(shí)別客戶問題
* 確定客戶沒有得到滿足的、沒有說出來的或者沒有明確表達(dá)的需求
* 識(shí)別客戶在一項(xiàng)新產(chǎn)品中的愿望和偏好
* 確定（客戶）對(duì)當(dāng)前 （競爭的）產(chǎn)品的喜歡和滿意的地方，以及對(duì)這些產(chǎn)品不喜歡和不滿意的地方
* 識(shí)別贏得訂單的準(zhǔn)則和它們的相對(duì)重要性
* 鑒別訂單贏得標(biāo)準(zhǔn)，以及它們相對(duì)的重要性
* 研究客戶如何使用產(chǎn)品（他們的使用方法），以及他們?cè)谑褂弥忻媾R的問題
* 理解客戶使用的經(jīng)濟(jì)性——對(duì)于客戶來說是全生命周期成本
* 需求能夠通過發(fā)現(xiàn)來了解：
    * 產(chǎn)品或者服務(wù)特征所傳遞給客戶或者用戶的利益
    * 客戶所希望解決的難題
    * 產(chǎn)品能夠讓客戶或者用戶做什么
    * “客戶的小聲抱怨”——那些通常是處于失意之中的客戶低聲悄語地說出的事情
* 傾聽他們的聲音，通過：
    * 深入的個(gè)人訪談
    * 聚集客戶和用戶群組
    * 市場(chǎng)調(diào)查
* 在客戶聲音研究中提出的問題：
    * 潛在的客戶現(xiàn)在是如何解決他們的問題的？目前的解決方案是什么？
    * 通過當(dāng)前的解決方案，客戶或者用戶體驗(yàn)到的哪些問題沒有得到解決？他們關(guān)注的焦點(diǎn)是什么？
    * 如果客戶能進(jìn)行一次選擇，他們現(xiàn)在會(huì)購買哪種方案、產(chǎn)品或者品牌？
    * 客戶的選擇準(zhǔn)則是什么——價(jià)格、某種特征和功能、服務(wù)等
    * 當(dāng)前的（競爭的）產(chǎn)品在每個(gè)選擇準(zhǔn)則中的排名是怎樣的？
    * 客戶具體喜歡競爭性產(chǎn)品或者當(dāng)前解決方案的哪些方面？
    * 客戶在一項(xiàng)新產(chǎn)品中具體追求的是什么？
    * 客戶將準(zhǔn)備做什么樣的權(quán)衡
    * 客戶是如何使用（以及誤用或者濫用）產(chǎn)品的？
    * 客戶對(duì)經(jīng)濟(jì)性（的理解）是怎樣的？
* 客戶聲音研究的要點(diǎn)和提示：
    * 認(rèn)真思考你的信息目標(biāo)
    * 使用一種結(jié)構(gòu)化的問卷進(jìn)行訪談，為什么？
        * 完整性：你會(huì)涵蓋所有你想要回答的問題
        * 一致性：每名應(yīng)答者以相同的方式、相同的詞句被提問
        * 記錄：你擁有了一種持續(xù) 的記錄答復(fù)的方法
    * 這不是在銷售，而是在傾聽
    * 采用一個(gè)實(shí)用的方向定位——尋找所追求的利益，以及產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣的、應(yīng)該為客戶做什么——而不僅僅只是一個(gè)特點(diǎn)和規(guī)格列表
    * 你是否正在收集正確的信息？做一個(gè)“預(yù)后驗(yàn)”分析——在開始出去做訪談之前，假設(shè)該項(xiàng)研究已做完了——你已經(jīng)有了這些問題的答案。給定這些答案（之后），你能夠做出設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策嗎？
    * 確保受訪問者是具有代表性的——不僅僅是純粹為了方便而挑選出來的一些人或者客戶
    * 沿著價(jià)值鏈向下游移動(dòng)，超出你的直接客戶之外，去搜尋市場(chǎng)需求的深刻見解
    * 讓你的技術(shù)人員也對(duì)與到訪談活動(dòng)中
    * 親自從事訪談——整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——這樣你能得到第一手的學(xué)習(xí)
    * 研究客戶的方法或者使用環(huán)境，以及產(chǎn)品如何 與整個(gè)系統(tǒng)相適應(yīng)

E.進(jìn)行競爭分析
1.優(yōu)秀的新產(chǎn)品的第二個(gè)關(guān)鍵要素是競爭分析，目的是：

* 理解競爭對(duì)手的產(chǎn)品及其優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)
* 了解競爭對(duì)手如何經(jīng)營——他們?nèi)绾胃偁?、在哪里及如何贏得客戶
* 對(duì)競爭戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和競爭對(duì)手的產(chǎn)品如何 與它的市場(chǎng)組合相適應(yīng)，也許會(huì)提供一些有關(guān)你的產(chǎn)品發(fā)布將會(huì)帶來的預(yù)期競爭性反應(yīng)的線索，如它會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的市場(chǎng)抵御嗎？

2.競爭分析中的關(guān)鍵問題：

* 誰是主要的參與者
* 競爭對(duì)手的產(chǎn)品的特征、屬性和性能表現(xiàn)是什么？
* 當(dāng)你（的產(chǎn)品）投放市場(chǎng)時(shí)，競爭對(duì)手的產(chǎn)品可能會(huì)是什么樣子
* 競爭對(duì)手還有什么其他優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)——如銷售力量、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、品牌，廣告和促銷
* 競爭對(duì)手是如何運(yùn)作的
* 競爭對(duì)手做得怎么樣？
* （如果可能）競爭對(duì)手的成本曲線是怎樣的？其產(chǎn)量和產(chǎn)能如何？以及其利潤怎樣？

3.獲得競爭情報(bào)的方法：

* 找到所有可能的競爭文獻(xiàn)資料和競爭廣告
* 通過多樣的商業(yè)出版物實(shí)施一個(gè)因特網(wǎng)研究，尋找有關(guān)競爭對(duì)手的信息：聲明、新產(chǎn)品介紹、廠房擴(kuò)建或者財(cái)務(wù)結(jié)果
* 深度獲得你的競爭對(duì)手的產(chǎn)品
* 描繪你的競爭對(duì)手的產(chǎn)品路線圖——他們近期的產(chǎn)品介紹及其時(shí)間表、特征和性能
* 參觀商業(yè)展銷會(huì)
* 和你的銷售人員和服務(wù)人員交談
* 設(shè)計(jì)一些問題來向你的目標(biāo)客戶收集他們關(guān)于競爭對(duì)手的意見：有關(guān)競爭產(chǎn)品、競爭對(duì)手的銷售隊(duì)伍、服務(wù)和定價(jià)的評(píng)價(jià)和見解
* 和供應(yīng)商探討你的競爭對(duì)手
* 使用財(cái)務(wù)來源
* 雇用一家擅長（收集）競爭情報(bào)的咨詢公司

F.回溯市場(chǎng)分析
1.目的是描繪出具體的市場(chǎng)情況——市場(chǎng)分析——該描繪包括：

* 市場(chǎng)的規(guī)模、增長性和趨勢(shì)
* 市場(chǎng)細(xì)分情況——競爭對(duì)手的規(guī)模、增長性和趨勢(shì)
* 買家行為——在購買活動(dòng)中的誰去買 、買什么、何時(shí)買、在哪里買、如何買等問題
* 競爭狀況

G.細(xì)致的技術(shù)評(píng)估時(shí)間
1.技術(shù)人員必須找到一種滿足已經(jīng)表達(dá)出來的客戶需求和偏好的方法，可能包括：

* 在你的技術(shù)人員之間的討論——來達(dá)成一個(gè)紙面上可能的技術(shù)解決方案
* 解決創(chuàng)造性的問題來處理主要的技術(shù)難題
* 頭腦風(fēng)暴法以得出創(chuàng)造性的解決方案
* 諸如質(zhì)量功能配置等技術(shù)來將市場(chǎng)要求轉(zhuǎn)變成為技術(shù)規(guī)格
* 詳細(xì)的資料收集和專利查詢 
* 向外部專家尋求幫助
* 甚至也有一些物理性的技術(shù)工作
* 一些可靠的實(shí)驗(yàn)或者實(shí)驗(yàn)室工作（概念的語氣）
* 建模
* 構(gòu)建一個(gè)粗糙的實(shí)物模型或者“原型概念”
* 設(shè)想可能的解決方案
* 如果是軟件產(chǎn)品，創(chuàng)建幾個(gè)屏幕頁面，編寫一些代碼

2.在詳細(xì)的技術(shù)評(píng)估中的關(guān)鍵問題

* 將會(huì)產(chǎn)生滿足市場(chǎng)要求的產(chǎn)品的可能的技術(shù)方案是什么？
* 實(shí)現(xiàn)這一技術(shù)解決方案會(huì)涉及哪些內(nèi)容？
* 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和潛在的障礙是什么？
* 你擁有必要的技術(shù)、競爭力和業(yè)績記錄來開發(fā)技術(shù)解決方案嗎？
* 如果在開發(fā)中進(jìn)行合作：你的伙伴的技術(shù)競爭力怎樣？
* 在實(shí)現(xiàn)一個(gè)原型產(chǎn)品的過程中，所包含的關(guān)鍵步驟是什么？
* 可能會(huì)出現(xiàn) 哪些法律的或者專利的、管理的及安全的問題？
* 產(chǎn)品可能會(huì)被怎樣制造或者生產(chǎn)（供應(yīng)源）？
* 生產(chǎn)產(chǎn)品的單位成本是多少？

3.在第二階段花費(fèi)不超過過第三階段開發(fā)成本的10%，利用10%的資金去獲取一些知識(shí)和信心

H.向客戶測(cè)試概念——開始螺旋過程
1.概念驗(yàn)證是開發(fā)階段之前的最后一次測(cè)試，用來證實(shí)產(chǎn)品概念（因此，被推薦的產(chǎn)品）事實(shí)上是一種成功的產(chǎn)品：它檢查客戶的需求是否被正確地理解、解釋和轉(zhuǎn)化；并且在還不是太晚的時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品設(shè)計(jì)做出最終的調(diào)整
2.概念驗(yàn)證不是一種前景研究，而是一種測(cè)試或者證實(shí)已提出的產(chǎn)品概念事實(shí)上是一個(gè)成功的產(chǎn)品——（客戶的）購買意向已經(jīng)建立
3.概念測(cè)試的設(shè)計(jì)類似于設(shè)計(jì)客戶聲音的用戶需求和愿望研究，主要在兩方面與用戶需求和愿望研究體現(xiàn)出不同之處：

* 在概念測(cè)試中，你有一些東西向客戶展示來請(qǐng)求客戶的反饋
* 你尋找的信息類型與在用戶需求和愿望研究中的不同

4.你能夠越好地傳達(dá)最終產(chǎn)品將會(huì)是怎樣以及能夠做什么，你就能夠得到越精確的購買意向測(cè)量結(jié)果：

* 將口頭描述與視覺形象聯(lián)系在一起使用
* 為客戶考慮，展示產(chǎn)品及其包裝的圖片或者描繪圖都能夠給予顯示 
* 使用模型（如初始的工作模型或者實(shí)體模型）或者成本低廉的速制產(chǎn)品原型來向客戶進(jìn)行展示
* 發(fā)揮創(chuàng)造性，并且運(yùn)用你的筆記本電腦和可得的軟件的能力
* 如果你的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量足夠大的話，嘗試使用視頻演示或者也許是在你的電腦上的一個(gè)交互 演示來進(jìn)行完整的訴求展示

5.概念測(cè)試是探求客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，從而深度評(píng)估（該產(chǎn)品的）市場(chǎng)接受程度和預(yù)期的銷售額，信息目標(biāo)包括以下方面：

* 觀測(cè)客戶對(duì)推薦產(chǎn)品的興趣程度
* 觀測(cè)客戶對(duì)產(chǎn)品概念的喜愛程度
* 區(qū)別的程度
* 一個(gè)對(duì)比的測(cè)量——觀測(cè)客戶對(duì)與其現(xiàn)在正在使用的競爭品牌或者產(chǎn)品有關(guān)的概念的偏好，以及產(chǎn)生這些偏好的原因
* 客戶可能對(duì)該產(chǎn)品的預(yù)期支付價(jià)格的說明
* 客戶在某個(gè)具體價(jià)位的購買意向的說明
* 在最終確定定位戰(zhàn)略方面的有用信息

6.概念測(cè)試的結(jié)果僅僅提供了一種可能的產(chǎn)品接受程度的暗示——不存在什么保證，可能會(huì)高估市場(chǎng)接受程度。幾點(diǎn)原因：

* 應(yīng)答者傾向于肯定的回答
* 盡管應(yīng)答者可能說他們會(huì)購買你的產(chǎn)品，但考慮到經(jīng)常重復(fù)購買產(chǎn)品的情況，他們也可能會(huì)繼續(xù)購買競爭對(duì)手的產(chǎn)品，也就是說，分開購買
* 并不是在你定義的目標(biāo)市場(chǎng)中所有的潛在客戶都會(huì)充分地接觸你的新產(chǎn)品

7.實(shí)施概念測(cè)試的提示和暗示：

* 在準(zhǔn)備概念陳述的時(shí)候要現(xiàn)實(shí)一些。應(yīng)該能夠反映當(dāng)你的產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)所存在的真實(shí)世界的環(huán)境，只突出強(qiáng)調(diào)那些將會(huì)實(shí)際包含在最終產(chǎn)品中的好處和性能
* 不要過分推銷
* （概念描述）要清楚。如果想要他們給出有意義的回答和反饋，客戶必須充分理解該概念
* 和正確的潛在客戶或者用戶聯(lián)系。確保參與你的產(chǎn)品測(cè)試的客戶是你的目標(biāo)市場(chǎng)的真正代表

I.建立螺旋過程
1.第二階段開始螺旋過程。這是深思熟慮的螺旋——建立、測(cè)試、反饋、修正——通過設(shè)計(jì)融入項(xiàng)目計(jì)劃。不是對(duì)于某個(gè)問題的膝跳反射。螺旋過程在這里開始，并且恰好一直持續(xù)到發(fā)布之前

J.商業(yè)和財(cái)務(wù)分析
1.還需要的，是核心競爭能力評(píng)估以及額外的資源和能力如何通過合作伙伴或者外包而被供應(yīng)。另外，在使得產(chǎn)品走向成功的過程中的國際因素也應(yīng)包含在這里。
2.兩種類型的財(cái)務(wù)分析是有價(jià)值的：

* 計(jì)算回收期——多少年你才能拿回你的投資？
* 實(shí)施一個(gè)相當(dāng)簡明的折現(xiàn)現(xiàn)金流量分析（現(xiàn)值NPV和內(nèi)部收益率IRR）——特別是一個(gè)主要的新產(chǎn)品項(xiàng)目實(shí)施五年后

3.兩種類型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)該被包含：

* 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：這里你要建立一個(gè)敏感性分析。在產(chǎn)品開發(fā)中很少有我們確定的東西，除了一個(gè)事實(shí)——你的數(shù)字總是錯(cuò)誤的
* 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：這一分析概述了所有能夠在項(xiàng)目中出錯(cuò)的地方，其可能性以及其結(jié)果的影響，還有“然后怎么做”

K.行動(dòng)計(jì)劃
1.商業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃包括：

* 關(guān)于該項(xiàng)目未來的建議：繼續(xù)、終止或者擱置
* 詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃
* 針對(duì)第四階段，即測(cè)試和驗(yàn)證階段的計(jì)劃
* 一項(xiàng)初步的制造、操作或者供應(yīng)源計(jì)劃
* 草擬的市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃

八、挑選成功者——投資合適的項(xiàng)目
A.做出正確的投資決策是極其困難的
1.要想在產(chǎn)品創(chuàng)新上獲得全勝，有以下兩種方式：

* 正確地做項(xiàng)目
* 做正確的項(xiàng)目

2.項(xiàng)目選擇上的諸多挑戰(zhàn)

* 對(duì)于可得資源來說太多開發(fā)項(xiàng)目
* 均衡不佳：組合中太多次要項(xiàng)目
* 組合中很少或幾乎沒有對(duì)企業(yè)高價(jià)值的項(xiàng)目
* 不佳的項(xiàng)目優(yōu)先次序劃分
* 沒有組合管理流程

B.項(xiàng)目選擇只是組合管理構(gòu)成之一
1.組合管理的其中一個(gè)部分就是關(guān)口——企業(yè)階段-關(guān)口體系中的決策點(diǎn)，在關(guān)口處將制定重要的繼續(xù)/終止決策并將資源分配給項(xiàng)目
2.組合管理與資源分配有關(guān)，也與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)，關(guān)乎均衡：在風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間、維持與增長之間、短期與長期開發(fā)項(xiàng)目之間權(quán)衡的最優(yōu)投資結(jié)構(gòu)
3.組合管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的決策過程，據(jù)此企業(yè)的活躍新產(chǎn)品（或開發(fā)）項(xiàng)目列表不斷地更新和修改。在這個(gè)過程中，對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)、篩選、優(yōu)先次序劃分；再有的項(xiàng)目可能被加速、否決或下調(diào)優(yōu)先次序。將資源進(jìn)行分配和重分配給活躍的項(xiàng)目。決策過程的特點(diǎn)是不確定性和變化的信息、動(dòng)態(tài)的機(jī)會(huì)、多重目標(biāo)和戰(zhàn)略考慮、項(xiàng)目之間的獨(dú)立性及多決策者和地點(diǎn)
4.組合管理中的兩個(gè)決策層次

* 戰(zhàn)略組合管理：戰(zhàn)略桶（Strategic Buckets）的建立、戰(zhàn)略產(chǎn)品的劃分及技術(shù)路線圖
* 戰(zhàn)術(shù)組合決策（個(gè)別項(xiàng)目的選擇）：做什么樣的具體的項(xiàng)目，優(yōu)先級(jí)是什么樣的，分配什么樣的資源

5.關(guān)口和組合評(píng)審

* 關(guān)口：
    * 項(xiàng)目盡早淘汰并將需要的資源輸入到值得開發(fā)的項(xiàng)目中
    * 項(xiàng)目選擇只是處理“樹”的問題
    * 組合管理處理“森林”的問題
* 組合評(píng)審：
    * 都是戰(zhàn)略契合的嗎？
    * 有正確的優(yōu)先次序嗎？
    * 項(xiàng)目應(yīng)該被否決或是加速？
    * 項(xiàng)目是否已經(jīng)得到正確均衡，適當(dāng)?shù)卮钆?，是否存在過多的小而不重要的項(xiàng)目？
    * 擁有足夠的資源來操作所有的項(xiàng)目，一些項(xiàng)目應(yīng)該被否決或者待定？
    * 企業(yè)是自給自足的嗎？

C.最大化你的組合價(jià)值
1.最簡單的方法是只將每個(gè)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值在電子表格中計(jì)算出來，如果凈現(xiàn)值為正，則項(xiàng)目關(guān)口的決策就是繼續(xù) ；并且在組合評(píng)審中，將你的項(xiàng)目按順序排序——從最好到最差——根據(jù)凈現(xiàn)值
2.凈現(xiàn)值可以應(yīng)用于以下兩個(gè)方面：

* 依據(jù)凈現(xiàn)值在關(guān)口處進(jìn)行繼續(xù)/終止決策
* 在組合評(píng)審中，根據(jù)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，作為利潤指標(biāo)有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：
    * 1）貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析認(rèn)識(shí)到獎(jiǎng)金具有 時(shí)間價(jià)值，并且讓那些具有較長發(fā)布期和遙遠(yuǎn) 的未來收流的項(xiàng)目牌不利位置
    * 2）這是一種現(xiàn)金流方法并避免了會(huì)計(jì)和權(quán)責(zé)發(fā)生制的常見問題
    * 3）貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析并不是十分強(qiáng)調(diào)對(duì)未來多年之后現(xiàn)金注預(yù)測(cè)

3.確定凈現(xiàn)值：

* 內(nèi)部收益率（IRR），使凈現(xiàn)值為零的貼現(xiàn)率數(shù)值；內(nèi)部收益率為項(xiàng)目提供投資回報(bào)率的百分比
* 投資回收期，即收回初始投資的時(shí)間年限

4.為了明確項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，建議進(jìn)行敏感性分析，測(cè)試了關(guān)鍵假設(shè)，如果在這些不同的“假設(shè)如果”場(chǎng)景之下，收入仍然為正值，我們就會(huì)得出結(jié)論：項(xiàng)目的合理性對(duì)于提出的假設(shè)不敏感。然而，如果某些“假設(shè)如果”場(chǎng)景產(chǎn)生負(fù)的收入，那么這些假設(shè)就非常重要：重要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)就被識(shí)別出來
5.問題：凈現(xiàn)值方法假設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是準(zhǔn)確的（但是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)通常是不準(zhǔn)確的）；凈現(xiàn)值方法假設(shè)只有財(cái)務(wù)目標(biāo)是最重要的，與戰(zhàn)略上的考慮是無關(guān)的；也忽略了成功的概率和風(fēng)險(xiǎn)；事實(shí)是凈現(xiàn)值是一種“非有既無”的投資決策
6.特點(diǎn)：需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提交該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)估：這意味著他們必須做一些調(diào)研、做一些以事實(shí)為依據(jù)的預(yù)測(cè)及考慮項(xiàng)目的商業(yè)影響和結(jié)果。折現(xiàn)的現(xiàn)金流（貼現(xiàn)現(xiàn)金流量）的方法的使用，這種方法是評(píng)估投資的很好的一種方式。所有的貨幣金額折現(xiàn)到今天，從而適當(dāng)?shù)貙?duì)那些發(fā)布多年的項(xiàng)目進(jìn)行扣除
7.利用生產(chǎn)力指數(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序

* “讓鈔票發(fā)揮其最大的作用”，就是將想要達(dá)到最大化的指標(biāo)（在這種情況下是凈現(xiàn)值）除以約束資源（需要的研發(fā)資金）得到比值，可能選擇使用研發(fā)人員或者工作月，或者項(xiàng)目剩余的資金成本（或者甚至是資本金）作為約束資源。
* 公式：生產(chǎn)率指數(shù)=項(xiàng)目的凈現(xiàn)值/可以投入項(xiàng)目的剩余的總資源

8.通過采用期權(quán)定價(jià)理論或者預(yù)期商業(yè)價(jià)值（ECV）來引入風(fēng)險(xiǎn)

* 預(yù)期商業(yè)價(jià)值方法近似于金融市場(chǎng)中使用的期權(quán)定價(jià)模型。預(yù)期商業(yè)價(jià)值的計(jì)算是基于決策樹分析并考慮未來項(xiàng)目的收入流、商業(yè)和技術(shù)上同時(shí)成功的概率及商業(yè)化成本和開發(fā)成本
* 它包含了任何新產(chǎn)品項(xiàng)目所固有的概率和風(fēng)險(xiǎn)；模型認(rèn)識(shí)到繼續(xù)/終止決策過程是逐漸遞增的（購買期權(quán)的概念——是階段方式的決策過程）；其處理資源有限的問題并根據(jù)這一約束將組合價(jià)值最大化

9.利用評(píng)分板方法來對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)和排序 

* 關(guān)鍵的指標(biāo)、標(biāo)志或者項(xiàng)目的描述都是很好的成功預(yù)測(cè)。如果我們知道這些預(yù)測(cè)是什么，就可以開發(fā)一種評(píng)分板并用評(píng)分板以更專業(yè)和預(yù)測(cè)的方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)和排序
* 每名高層管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行以1-5或者0-10分制的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目評(píng)估中對(duì)關(guān)口決策者的評(píng)分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和合并，計(jì)算項(xiàng)目吸引力評(píng)分：加權(quán)或者不進(jìn)行加權(quán)的問題評(píng)分加總
* 成功的預(yù)測(cè)包括：
    * 1）戰(zhàn)略契合和定位適合企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略且針對(duì)明確的戰(zhàn)略環(huán)境的項(xiàng)目具有更大的勝出可能
    * 2）產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的、優(yōu)越的、差異化的產(chǎn)品是新產(chǎn)品成功的第一動(dòng)力并且是重點(diǎn)指標(biāo)或預(yù)測(cè)
    * 3）利用核心競爭力：那些無法增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的逐步淘汰的項(xiàng)目具有極大的失敗的可能
    * 4）市場(chǎng)的吸引力：市場(chǎng)規(guī)模、潛力及競爭態(tài)勢(shì)——也成為評(píng)分板上的另外一個(gè)問題
* 在建立評(píng)分板體系的時(shí)候，最好保持問題數(shù)目在十個(gè)以內(nèi)

10.使用經(jīng)過證明的評(píng)分板方法來進(jìn)行新產(chǎn)品項(xiàng)目選擇：

* 1）因素1：戰(zhàn)略契合和重要性
    * 項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略一致
    * 項(xiàng)目對(duì)戰(zhàn)略的重要性
    * 對(duì)企業(yè)的影響
* 2）因素2：產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢(shì)
    * 產(chǎn)品帶來特有的客戶或用戶利益
    * 產(chǎn)品為客戶/用戶帶來杰出的現(xiàn)金價(jià)值
    * 不同產(chǎn)品與競爭對(duì)手
    * 對(duì)產(chǎn)品概念和積極的客戶/用戶反饋（概念測(cè)試結(jié)果）
* 3）因素3：市場(chǎng)吸引力
    * 市場(chǎng)規(guī)模
    * 市場(chǎng)成長和未來潛力
    * 競爭對(duì)手在市場(chǎng)中的利潤
    * 競爭——競爭的激烈程度（負(fù)面）
* 4）因素4：核心競爭力影響
    * 項(xiàng)目改變核心競爭力與競爭優(yōu)勢(shì)在以下方面：技術(shù)、生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷/溝通/品牌、配送/銷售隊(duì)伍
* 5）因素5：技術(shù)可行性
    * 技術(shù)差距大小
    * 企業(yè)對(duì)技術(shù)的熟知程度
    * 技術(shù)對(duì)企業(yè)的新穎性（初級(jí)到萌芽）
    * 技術(shù)復(fù)雜程度
    * 技術(shù)結(jié)果日（概念證明）
* 6）因素6：財(cái)務(wù)回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)
    * 財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)大小
    * 財(cái)務(wù)回報(bào)（凈現(xiàn)值、期望商業(yè)價(jià)值）
    * 生產(chǎn)力指數(shù)
    * 財(cái)務(wù)估計(jì)的準(zhǔn)確性
    * 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與化解風(fēng)險(xiǎn)的能力

11.比較方法：Q排序和層次分析法方法

* Q排序方法是：關(guān)口決策者團(tuán)隊(duì)中的每名成員有一副卡片，每個(gè)卡片上都有其中一個(gè)項(xiàng)目的描述。根據(jù)對(duì)所有項(xiàng)目的討論，每名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這副卡片進(jìn)行重新排序?yàn)閺摹案摺苯M到“低”組五個(gè)類別（或者排序?yàn)楹唵蔚摹笆恰焙汀胺瘛眱蓚€(gè)類別），根據(jù)預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)口決策者的結(jié)果被匿名統(tǒng)計(jì)在圖表中并展示給整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)然后將在給定的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)結(jié)果 進(jìn)行非正式的討論。然后在匿名和個(gè)人的基礎(chǔ)上重復(fù)這一過程，然后是另一個(gè)討論期。在第三輪之前 ，關(guān)口決策者團(tuán)隊(duì)通常對(duì)項(xiàng)目的排序在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成共識(shí)
* 最薄弱的方面是關(guān)口決策者給予對(duì)項(xiàng)目的整體意見，沒有提供結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)一些企業(yè)的抱怨就是決策過程對(duì)在關(guān)口決策者團(tuán)隊(duì)之外的人們來說不是很透明——整個(gè)過程帶有政治的氣息卻并不使用任何標(biāo)準(zhǔn)
* 層次分析法（AHP）對(duì)于決策制定來說是一種涉及將多個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建成一個(gè)層次結(jié)構(gòu)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要性、根據(jù)每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)比較項(xiàng)目及確定項(xiàng)目的整體排名的方法。評(píng)價(jià)是基于項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的配對(duì)比較
* 排序技術(shù)和層次分析法似乎并沒有在商界得到認(rèn)可

12.有區(qū)別地對(duì)新技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行評(píng)估

* 如果進(jìn)行高級(jí)技術(shù)項(xiàng)目、技術(shù)開發(fā)或者技術(shù)平臺(tái)開發(fā)，那么設(shè)計(jì)并實(shí)施一種為這些項(xiàng)目量身定制的系統(tǒng)。不要強(qiáng)迫項(xiàng)目通過常規(guī)的階段-關(guān)口流程
* 評(píng)分板最適合實(shí)施更多的定性標(biāo)準(zhǔn)并被推薦用于評(píng)估這樣的技術(shù)項(xiàng)目
* 針對(duì)先進(jìn)技術(shù)項(xiàng)目采用的評(píng)分板
    * 1）企業(yè)戰(zhàn)略契合：一致性、影響
    * 2）戰(zhàn)略杠桿：規(guī)范的地位、增長平臺(tái)、耐久性（技術(shù)和營銷）、與企業(yè)內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)協(xié)同
    * 3）技術(shù)成功可能性：技術(shù)差距、程序復(fù)雜性、技術(shù)技巧基礎(chǔ)、人員和設(shè)施可得性
    * 4）商業(yè)化成功可能性：市場(chǎng)需求、市場(chǎng)成熟度、競爭強(qiáng)度、商業(yè)應(yīng)用技巧、商業(yè)假設(shè)、監(jiān)管/社會(huì)/政治的影響
    * 5）回報(bào)：盈利的絕對(duì)貢獻(xiàn)（五年累計(jì)）、投資回收期（“猜測(cè)估計(jì)”）、商業(yè)啟動(dòng)的時(shí)間

D.戰(zhàn)略組合管理
1.建立戰(zhàn)略桶（Strategic Buckets）

* 戰(zhàn)略桶運(yùn)作令人最簡單的原理：實(shí)施戰(zhàn)略相當(dāng)于將資金投入具體措施上，實(shí)際上意味著“設(shè)定支出目標(biāo)”。當(dāng)提及產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)高層管理者希望將企業(yè)資源支出在何處——項(xiàng)目是什么類型及在什么樣的產(chǎn)品、市場(chǎng)或者技術(shù)環(huán)境中？還有希望在每個(gè)環(huán)境中支出多少？
* 確定戰(zhàn)略桶大?。?br>    * 1）一項(xiàng)歷史評(píng)估——資金在過去12-14個(gè)月中所投入的地方
    * 2）針對(duì)最近項(xiàng)目的結(jié)果分析
    * 3）對(duì)現(xiàn)有資源分配的評(píng)估
* 一些企業(yè)常見并可用會(huì)考慮的度量：
    * 1）戰(zhàn)略目標(biāo)
    * 2）項(xiàng)目類型
    * 3）跨戰(zhàn)略環(huán)境
    * 4）產(chǎn)品線
    * 5）技術(shù)或者技術(shù)平臺(tái)
    * 6）熟悉矩陣
    * 7）地理布局
    * 8）通過開發(fā)階段
    * 9）缺口分析——將項(xiàng)目整體考慮
* 對(duì)當(dāng)前資源進(jìn)行細(xì)分：
    * 1）項(xiàng)目類型：新產(chǎn)品、改進(jìn)、銷售隊(duì)伍要求、平臺(tái)
    * 2）市場(chǎng)：市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)部門或地理布局市場(chǎng)
    * 3）技術(shù)：技術(shù)類型或技術(shù)成熟度（萌芽期的、穩(wěn)步發(fā)展的、初級(jí)的）
    * 4）項(xiàng)目規(guī)模（通過累計(jì)三年的銷售額）

2.開發(fā)一種產(chǎn)品戰(zhàn)略路線圖

* 企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略路線圖根據(jù)時(shí)間線，對(duì)重大的新產(chǎn)品和平臺(tái)開發(fā)進(jìn)行定義，通常時(shí)間線延續(xù)至未來五年
* 技術(shù)路線圖來自產(chǎn)品路線圖。技術(shù)路線圖對(duì)為實(shí)施（開發(fā)和采購）產(chǎn)品路線圖中的產(chǎn)品、平臺(tái)技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)所需的技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行布局
* 路線圖是用來使項(xiàng)目具有方向性和戰(zhàn)略性的，但并不提供詳細(xì)的產(chǎn)品定義
* 劃定需要融入產(chǎn)品路線圖的重大舉措是一項(xiàng)多層面的任務(wù)，包含：
    * 1）戰(zhàn)略評(píng)估
    * 2）對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行組合評(píng)審
    * 3）競爭力分析
    * 4）技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)評(píng)估
    * 5）市場(chǎng)趨勢(shì)評(píng)估

E.融合管理要素：關(guān)口、組合評(píng)審及路線圖
1.企業(yè)的產(chǎn)品路線圖概述企業(yè)可能會(huì)進(jìn)行哪些項(xiàng)目并擁有長期的視野；“未來的項(xiàng)目”及為每個(gè)項(xiàng)目預(yù)留的嘗試性保證
2.關(guān)口系統(tǒng)管理著當(dāng)前處于活躍的項(xiàng)目，關(guān)口處繼續(xù)/終止決策依據(jù)持續(xù)而實(shí)時(shí)的基礎(chǔ)。組合評(píng)審定期地關(guān)注整體活躍的組合和擱置的項(xiàng)目
3.三個(gè)系統(tǒng)共同得出對(duì)項(xiàng)目的決策：

* 開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略路線圖，為可能的開發(fā)組合考慮未來
* 階段-關(guān)口：當(dāng)根據(jù)路線圖的時(shí)序無誤時(shí)，進(jìn)行地點(diǎn)標(biāo)記的項(xiàng)目開始進(jìn)入階段-關(guān)口系統(tǒng)，扮演了對(duì)想象的路線圖進(jìn)行檢查 和均衡并提供反饋的角色：隨著活躍的項(xiàng)目被終止，路線圖進(jìn)行相應(yīng)的更新
* 組合評(píng)審：當(dāng)項(xiàng)目通過階段-關(guān)口系統(tǒng)中的關(guān)口2。一旦“處在產(chǎn)品組合中”，項(xiàng)目甚至很多其他項(xiàng)目在組合評(píng)審中將進(jìn)行詳細(xì)審查

F.數(shù)據(jù)的完整性
1.如果數(shù)據(jù)不健全，那么即使世界上最好的項(xiàng)目選擇系統(tǒng)也是毫無用處的，要注意，工具的精度遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過項(xiàng)目數(shù)據(jù)的質(zhì)量。APQC研究表明，組合管理挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)完整性，是完整性的缺失
2.確保更有效數(shù)據(jù)的第一步是保證信息要求的明確，這個(gè)流程應(yīng)該指定：

* 階段及尤其是每個(gè)關(guān)口中的最佳實(shí)踐活動(dòng)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將要執(zhí)行的
* 關(guān)口及最重要的信息需要根據(jù)每個(gè)繼續(xù)/終止決策點(diǎn)明確定義

3.第二個(gè)關(guān)鍵問題是向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)灌輸問責(zé)制的思想。使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)他們所做出的預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)。這樣的話，預(yù)測(cè)將更加準(zhǔn)確并符合現(xiàn)實(shí)，數(shù)據(jù)完整性得到改善

G.組合方法的通用性和有效性
1.財(cái)務(wù)方法主宰著組合管理。財(cái)務(wù)方法包括各種盈利能力和回報(bào)指標(biāo)，如凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、預(yù)期商業(yè)價(jià)值、投資收益率、經(jīng)濟(jì)增加值或者投資回收期
2.其他方法也很普遍：

* 戰(zhàn)略方法：讓戰(zhàn)略來約束組合是一種非常通用的方法，包括戰(zhàn)略桶、產(chǎn)品戰(zhàn)略路線圖及其他以戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)的方法
* 氣泡圖或者組合圖：最為通用的是風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)圖，但是很多氣泡圖的變形在被使用
* 評(píng)分和評(píng)分板模型：等級(jí)評(píng)估通過在關(guān)口處使用評(píng)分板獲取并加總得到一個(gè)項(xiàng)目吸引力評(píng)分
* 檢核表：項(xiàng)目通過一組肯定/否定問題來進(jìn)行評(píng)估

H.對(duì)組合管理的建議
1.建議就是使用這些方法的組合：沒有一種方法能完美有效，所以進(jìn)行組合
2.對(duì)于那些大膽創(chuàng)新項(xiàng)目和重大新產(chǎn)品項(xiàng)目：

* 使用一種財(cái)務(wù)分析方法，即凈現(xiàn)值（以及內(nèi)部收益率和投資回收期）、生產(chǎn)力指數(shù)，但是不要在早期關(guān)口使用。過早地進(jìn)行財(cái)務(wù)篩選將終止幾乎所有確定的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)分析在關(guān)口3通常很受歡迎
* 最好也使用評(píng)分板（評(píng)分模型）方法。因其效益、效率及符合管理者的風(fēng)格而備受好評(píng)；也會(huì)得到強(qiáng)大的組合并優(yōu)于財(cái)務(wù)模型
* 引進(jìn)一些精心挑選的成功標(biāo)準(zhǔn)——如首年銷售額、發(fā)布日期及盈利指標(biāo)——在關(guān)口3之前
* 對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)和小型的開發(fā)項(xiàng)目——如產(chǎn)品改進(jìn)、修補(bǔ)或者擴(kuò)展——其他項(xiàng)目選擇方法更加適當(dāng)可行
* 組合管理不僅是關(guān)于戰(zhàn)術(shù)的項(xiàng)目選擇——你必須考慮戰(zhàn)略的問題。使用戰(zhàn)略桶及戰(zhàn)略路線圖來將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目投資決策，餅圖和氣泡圖——為管理者提供概覽企業(yè)開發(fā)組合的有效方法，這些圖表是對(duì)關(guān)口會(huì)議和組合評(píng)審的合理補(bǔ)充
* 數(shù)據(jù)可靠性也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，有效的構(gòu)思到發(fā)布體系的關(guān)鍵結(jié)果

九、讓關(guān)口真正起作用——嚴(yán)格把關(guān)的關(guān)口
A.關(guān)口遇到的挑戰(zhàn)
1.最大的挑戰(zhàn)是如何讓關(guān)口變得有效
2.關(guān)口的定義

* 關(guān)口：是項(xiàng)目回顧和決策會(huì)議——階段-關(guān)口中的構(gòu)思到發(fā)布系統(tǒng)中的重要繼續(xù)/終止決策點(diǎn)
* 關(guān)口控制者：是制定決策的人和擁有資源的人，他們有選擇好的項(xiàng)目來開發(fā)的責(zé)任
* 關(guān)口控制：是一系列的管理實(shí)踐、行為、程序和決定性在關(guān)口處做出決策的業(yè)務(wù)規(guī)則

3.沒有嚴(yán)格把關(guān)的關(guān)口：一旦項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，它就不會(huì)再被終止
4.七個(gè)我們不能終止項(xiàng)目的原因

* 1）動(dòng)量（勢(shì)頭）
* 2）說“不”很困難
* 3）政治的原因
* 4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不愿意放棄項(xiàng)目——很堅(jiān)決
* 5）這在計(jì)劃中
* 6）不完全或者不可靠的數(shù)據(jù)
* 7）沒有終止項(xiàng)目的方法

5.虛設(shè)的關(guān)口，舉行關(guān)口會(huì)議并且做出繼續(xù)項(xiàng)目的決策，但是資源并沒有被分派下去

B.嚴(yán)格把關(guān)的關(guān)口——學(xué)會(huì)將一些項(xiàng)目“扼殺在襁褓中”
1.嚴(yán)格把關(guān)的關(guān)口所必需的要素

* 1）在進(jìn)程中對(duì)關(guān)口有清晰的定義
* 2）數(shù)據(jù)集成
* 3）正確的傳輸
* 4）項(xiàng)目小組對(duì)結(jié)果負(fù)有責(zé)任
* 5）清晰的繼續(xù)/終止和排序標(biāo)準(zhǔn)
* 6）關(guān)口處的資源分配方法

2.確保在有限的可用開發(fā)資源的情況下，項(xiàng)目的數(shù)量是合適的。全心全意地執(zhí)行四個(gè)項(xiàng)目比敷衍了事地執(zhí)行10個(gè)項(xiàng)目好
3.一個(gè)基本原則是，每個(gè)關(guān)口的項(xiàng)目數(shù)量應(yīng)該和階段的成功成反比，這可能是一個(gè)蹩腳的規(guī)則 
4.平均損耗曲線，認(rèn)為傾向平均的決策是最理想的，可以理解為：階段1應(yīng)該有七個(gè)項(xiàng)目，階段2應(yīng)該有5個(gè)項(xiàng)目，階段3應(yīng)該有4個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)1.5個(gè)會(huì)發(fā)布——從關(guān)口1到關(guān)口5，基本上是一個(gè)1/5比例的損耗曲線 
5.一些好的企業(yè)行為

* 跟蹤每個(gè)關(guān)口的項(xiàng)目終止率。早期的關(guān)口終止率應(yīng)該是最高的，在關(guān)口3之后，終止率應(yīng)該趨近于0
* 如果早期關(guān)口的終止率接近于0，那么確實(shí)有問題存在了：沒有嚴(yán)格把關(guān)的關(guān)口
* 相比那些更低風(fēng)險(xiǎn)、更高可預(yù)知性的短期項(xiàng)目而言，冒險(xiǎn)性項(xiàng)目的終止率應(yīng)該更高
* 在早期終止項(xiàng)目會(huì)比在后期終止更劃算

6.項(xiàng)目不能在沒有配給資源的情況下被批準(zhǔn)，否則，結(jié)果將是虛高的關(guān)口及過多的項(xiàng)目
7.使用計(jì)分卡，將計(jì)分卡用于早期階段的檢查，項(xiàng)目被關(guān)口控制者在關(guān)口會(huì)議的時(shí)候根據(jù)關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分
8.使用正確的圖：我們應(yīng)該謹(jǐn)慎地說出這些標(biāo)準(zhǔn)是什么（NPV、（ECV）、IRR還是投資回收期）以及什么是不同種類項(xiàng)目的障礙
9.使用成功的標(biāo)準(zhǔn)：“明確每個(gè)關(guān)口的成功標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目中已定義的階段是很有意義的”
10.嘗試讓項(xiàng)目小組進(jìn)行自我評(píng)估：一些公司鼓勵(lì)項(xiàng)目小組在關(guān)口會(huì)議前自己完成計(jì)分表的填寫（自我評(píng)估）。在關(guān)口處展示過程中的標(biāo)準(zhǔn)：過程中的標(biāo)準(zhǔn)能夠反映項(xiàng)目進(jìn)展的好壞，以及它是否在正軌上朝著目標(biāo)前進(jìn)，不好的績效并不是項(xiàng)目終止的指示牌
11.關(guān)口會(huì)議要在正確的時(shí)候舉行：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成了一個(gè)階段的工作并且需要資源來進(jìn)行下一個(gè)階段的工作的時(shí)候?？紤]到一個(gè)列表，在表中列出正在進(jìn)行的項(xiàng)目、他們的優(yōu)先級(jí)及現(xiàn)有的資源分派（按部門或者按人員）。管理者不能在沒有解決資源問題的情況下，一直往正在進(jìn)行的項(xiàng)目名單中添加新項(xiàng)目
12.產(chǎn)品組合管理系統(tǒng)應(yīng)該與你的關(guān)口進(jìn)程相結(jié)合。產(chǎn)品組合復(fù)查應(yīng)該定期舉行（通常每年2-4次）這比關(guān)口更加全面

C.關(guān)口的效率
1.高效關(guān)口的要求，考慮以下幾點(diǎn)：

* 1）每個(gè)決策點(diǎn)只是一個(gè)連續(xù)的有條件的進(jìn)程中的一個(gè)暫時(shí)委任
* 2）關(guān)口過程必須保持一個(gè)合理的接受錯(cuò)誤和拒絕錯(cuò)誤的平衡
* 3）項(xiàng)目評(píng)估用不確定的信息和不可選的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)來描述。著重比較新產(chǎn)品檢查和開發(fā)前期關(guān)口評(píng)估與傳統(tǒng)商業(yè)投資決策的要求之間的實(shí)質(zhì)性區(qū)別
* 4）項(xiàng)目評(píng)估包括多樣化的目標(biāo)，也包括多樣化的決策
* 5）評(píng)估方法必須是現(xiàn)實(shí)的且易操作的

2.關(guān)口的結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)優(yōu)良的關(guān)口和關(guān)口會(huì)議是有一個(gè)共同的方式的，它們有三個(gè)主要的共同點(diǎn)：

* 1）需要傳達(dá)的信息：期望必須是清晰給出的
* 2）準(zhǔn)則：為了做出好的決策，你的關(guān)口控制者需要決策標(biāo)準(zhǔn)——可操作的（意味著它們?cè)陉P(guān)口會(huì)議上真正被使用）、明確且清晰地被大家理解的標(biāo)準(zhǔn)
* 3）輸出：項(xiàng)目回顧會(huì)議經(jīng)常以一個(gè)相對(duì)模糊的決策結(jié)束，關(guān)口必須有清晰的輸出。輸出是關(guān)口會(huì)議的結(jié)果，包括一個(gè)決策（繼續(xù)/終止/中止/再循環(huán)）及一個(gè)前進(jìn)路徑：
    * 繼續(xù)，意味著著就這么干下去
    * 有條件的繼續(xù)——項(xiàng)目得到了批準(zhǔn)，資源也像上面說的那樣被分派，但是這些是受制于一定條件的——一個(gè)時(shí)間框架
    * 終止，意味著“結(jié)束項(xiàng)目”——停止項(xiàng)目的所有工作，不在花費(fèi)任何額外的時(shí)間和金錢
    * 擱置，意味著項(xiàng)目滿足了關(guān)口的標(biāo)準(zhǔn)（它是一個(gè)好的項(xiàng)目），但是有更好的項(xiàng)目要進(jìn)行或者資源不足以分配給這個(gè)項(xiàng)目
    * 再循環(huán)，與生產(chǎn)線上的“返工”相似

3.關(guān)口是質(zhì)量控制檢查點(diǎn)

* 項(xiàng)目之前階段的步驟是否以正確的質(zhì)量形式進(jìn)行
* 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)是否正確地完成了他們的工作？
* 所提供的信息是否良好——數(shù)據(jù)完整嗎？

4.一個(gè)三部分決策鉆石

5.關(guān)口標(biāo)準(zhǔn)的種類
* 迅速檢查：這是為了了解項(xiàng)目是否已經(jīng)為關(guān)口復(fù)查做好了準(zhǔn)備，這經(jīng)常會(huì)以檢查清單形式解決——一個(gè)對(duì)于所需的信息的均值，并依此排序 
* 業(yè)務(wù)評(píng)估：在每個(gè)關(guān)口，關(guān)口控制者會(huì)使用不同的業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)口決策的依據(jù)是什么，繼續(xù)/終止及項(xiàng)目排序標(biāo)準(zhǔn)：
    * 1）必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)：這些是最基本的肯定/否定或者淘汰問題
    * 2）繼續(xù)/終止標(biāo)準(zhǔn)：這些是典型的定量標(biāo)準(zhǔn)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和障礙
    * 3）應(yīng)該達(dá)到或者有限排序標(biāo)準(zhǔn)：這些是高度令人滿意的項(xiàng)目的特征，但是部分的“否定”并不意味著項(xiàng)目的終止，而是以此來決定項(xiàng)目在這些只是一個(gè)目的得分

D.關(guān)口控制的提示和建議
1.當(dāng)評(píng)估新項(xiàng)目與在管道中正在進(jìn)行的項(xiàng)目比較吸引力時(shí)，只評(píng)估新項(xiàng)目的相對(duì)位置。不要試著對(duì)所有在管道里的其他項(xiàng)目進(jìn)行重新排序
2.應(yīng)該盡可能地保持各個(gè)關(guān)口的標(biāo)準(zhǔn)一致，各個(gè)關(guān)口的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須清晰地變化 ，尤其在早期關(guān)口
3.太過嚴(yán)酷的關(guān)口會(huì)扼殺所有好的項(xiàng)目，一個(gè)嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)會(huì)扼殺它們

* 關(guān)口1所需的信息——一個(gè)簡單的構(gòu)思表格，不是財(cái)務(wù)指標(biāo)
* 關(guān)口2所需的信息——僅根據(jù)初步的投資，給出一個(gè)簡短的關(guān)于市場(chǎng)、技術(shù)和業(yè)務(wù)評(píng)估列表
* 關(guān)口3所需的信息——整個(gè)商務(wù)案例，包括完整的DCF經(jīng)濟(jì)分析

4.對(duì)于不同類型的項(xiàng)目使用不同的標(biāo)準(zhǔn)：

* 對(duì)于較小型、較低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目（線性延伸、更新或者微調(diào)），你使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該比NPV更易計(jì)算、更方便使用
* 計(jì)分卡也可以用在較低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目上。但是計(jì)分卡必須根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和屬性進(jìn)行修改
* 技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有用處

E.誰是關(guān)口控制者
1.一些原則 ：

* 每個(gè)關(guān)口的管理者都有要得對(duì)下一個(gè)階段所需的資源進(jìn)行審核批準(zhǔn)
* 因?yàn)橘Y源是有不同的用處的，管理者必須闡明不同的功能區(qū)域——研發(fā)、市場(chǎng)、工程、運(yùn)營可能還有銷售、采購和質(zhì)量管理

2.關(guān)口3：

* 包括那些對(duì)項(xiàng)目未來的成功起到至關(guān)重要作用的人員
* 在每個(gè)關(guān)口中，有一些關(guān)口控制者應(yīng)該是一致的，整個(gè)評(píng)估小組的組成不應(yīng)該有較大的變動(dòng)
* 不同類型的項(xiàng)目有不同層次的關(guān)口控制者

F.如何運(yùn)行關(guān)口
1.關(guān)口控制者的執(zhí)行規(guī)則的典型清單

* 1）關(guān)口控制者必須舉行關(guān)口會(huì)議并且出席
    * 延遲或者取消會(huì)議是不可以的
    * 如果你不能參加，那么相當(dāng)于你投了贊同票
* 2）關(guān)口控制者必須收到并且閱讀相關(guān)信息并且在會(huì)議之前做好準(zhǔn)備
    * 如果有問題在會(huì)議前聯(lián)系關(guān)口協(xié)助者或者項(xiàng)目小組
    * 不要在關(guān)口會(huì)議上搞“突然襲擊”
* 3）關(guān)口控制者不能要求項(xiàng)目小組提供那些不需要的信息或者回答不必要的問題
    * 不要隨意地回答“我知道了”
    * 這不是一個(gè)展示你的男子氣概或者政治影響力和非凡能力的會(huì)議
* 4）關(guān)口控制者不能隨意打斷展示者
    * 要給小組一個(gè)不受打擾的展示時(shí)間
    * 問答必須是公平的——不是惡意的
* 5）關(guān)口控制者必須根據(jù)當(dāng) 關(guān)口的標(biāo)準(zhǔn)來做出決策
    * 關(guān)口控制者必須回顧每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)最終達(dá)成一個(gè)共識(shí)
    * 打分表需要每位關(guān)口控制者在會(huì)議上填寫
* 6）關(guān)口管理者必須是有原則 的
    * 不能有私下的議程
    * 不能有無形的標(biāo)準(zhǔn)
* 7）決策必須是根據(jù)事實(shí)和標(biāo)準(zhǔn)做出的——而不是根據(jù)感情和直覺
    * 所有項(xiàng)目必須平等一致對(duì)待
    * 不許越過關(guān)口——不能有特殊的對(duì)待
    * 所有項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)一致并且以同等的嚴(yán)格程度對(duì)待
* 8）必須做出一個(gè)決策
    * 在工作日內(nèi)做出
    * 如果所需的信息都已經(jīng)提供，你就不能延遲決策
    * 記?。哼@是一個(gè)需要速度的系統(tǒng)——關(guān)口控制者不能造成不必要的延遲
* 9）決策結(jié)果必須告知項(xiàng)目小組
    * 立刻
    * 面對(duì)面通知（而不是通過E-MAIL）
* 10）如果決策是繼續(xù)項(xiàng)目，關(guān)口控制者必須以實(shí)際的計(jì)劃來支持項(xiàng)目
    * 保障資源（金錢和人員）
    * 同意對(duì)項(xiàng)目小組的人員放寬時(shí)間
    * 任何一名關(guān)口控制者都不能撤銷繼續(xù)決策或者否認(rèn)已經(jīng)同意分配的資源
* 11）如果決策是延遲
    * 關(guān)口控制者必須盡力去尋找資源
    * 不能保持延遲3個(gè)月以上——繼續(xù)或者終止

2.無論什么時(shí)候項(xiàng)目遇到麻煩，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者需要使用紅旗。紅旗會(huì)很快被進(jìn)程管理者了解到，他會(huì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，來討論情況的嚴(yán)重程度，會(huì)提醒關(guān)口控制者，可能會(huì)安排一個(gè)緊急關(guān)口會(huì)議
3.以下任意一種情況出現(xiàn)時(shí)都要放出紅旗：

* 技術(shù)障礙
* 項(xiàng)目計(jì)劃：如果項(xiàng)目比之前關(guān)口設(shè)定的時(shí)限長了很多，或者項(xiàng)目連續(xù)兩次沒有達(dá)到里程碑的要求
* 產(chǎn)品特征和規(guī)格：進(jìn)行了修正或者放寬
* 銷售預(yù)期：比預(yù)期的銷售額有很大的變化的時(shí)候
* 交貨成本：產(chǎn)品成本有了很大的變化的時(shí)候
* 資源：沒有能夠提供之前 保證的資源給項(xiàng)目小組
* 商業(yè)案例：如果任何影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)前景的變化出現(xiàn)

G.促進(jìn)關(guān)口的方法
1.自我管理，項(xiàng)目小組自己進(jìn)行回顧并且自己做出繼續(xù)/終止決策
2.電子（信息化）的關(guān)口：在不依靠別人的情況下，關(guān)口控制者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行電子化的打分，同時(shí)加上評(píng)論。全球化的關(guān)口控制小組聚到一起舉行電視會(huì)議來辯論這些分?jǐn)?shù)，分析項(xiàng)目的不同，然后做出繼續(xù)/終止決策
3.虛擬關(guān)口：沒有真正的關(guān)口會(huì)議，關(guān)口控制者只是簡單地回顧關(guān)口信息，然后在不依靠別人的情況下電子 化地給出一個(gè)繼續(xù)/終止決策。最大的一個(gè)缺點(diǎn)是因?yàn)闀?huì)議沒有真正的舉行，關(guān)口控制者沒有機(jī)會(huì)來進(jìn)行激烈的討論及以此帶來的學(xué)識(shí)。是在沒有得到完全信息的情況下做出的繼續(xù)/終止決策

H.讓關(guān)口有效
1.只有關(guān)口有效，整個(gè)進(jìn)程才能有效

十、開發(fā)、測(cè)試和上市
A.在第三階段期間的并行活動(dòng)：開發(fā)
1.最明顯的活動(dòng)是對(duì)產(chǎn)品原型的物理開發(fā)
2.第三階段的任務(wù)：

* 1）實(shí)施開發(fā)計(jì)劃
* 2）實(shí)施企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品測(cè)試（實(shí)驗(yàn)室測(cè)試、α測(cè)試）
* 3）執(zhí)行有限客戶測(cè)試
* 4）開發(fā)制造（運(yùn)營）流程
* 5）更新商業(yè)/財(cái)務(wù)分析
* 6）（為第四階段）開發(fā)詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃
* 7）為第五階段開發(fā)發(fā)布計(jì)劃

3.交付物：

* 1）開發(fā)的產(chǎn)品
* 2）全面的市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃
* 3）全面的運(yùn)營計(jì)劃
* 4）對(duì)第四階段的測(cè)試計(jì)劃
* 5）商業(yè)分析

B.實(shí)施計(jì)劃
1.實(shí)施第四階段的計(jì)劃，檢測(cè)和驗(yàn)證（行動(dòng)、資源、人、時(shí)間、時(shí)間安排和關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)）
2.項(xiàng)目開發(fā)階段常常遇到一個(gè)主要挑戰(zhàn)是：產(chǎn)品的定義不準(zhǔn)確，或者情況發(fā)生了變化——用戶或者客戶的要求在項(xiàng)目開發(fā)階段改變了，解決方案是螺旋式的開發(fā)或者敏捷開發(fā)，在開發(fā)的各個(gè)階段都要尋找客戶投入和反饋
3.產(chǎn)品的決定性試驗(yàn)是進(jìn)行客戶對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)反應(yīng)的試驗(yàn)
4.在進(jìn)行早期的建立和測(cè)試的反復(fù)過程中，必須使客戶弄清楚你們開發(fā)項(xiàng)目所處的具體階段——這是一個(gè)早期的試驗(yàn)樣本，不是市場(chǎng)試驗(yàn)品或準(zhǔn)備出售的產(chǎn)品

C.縮短開發(fā)時(shí)間
1.為了更早地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，也可以減少開發(fā)目標(biāo)變動(dòng)的概率
2.縮短開發(fā)時(shí)間的有效途徑：

* 編排好優(yōu)先級(jí)和重點(diǎn)
* 一次搞定
* 前期工作和定義
* 組織一個(gè)跨職能的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)
* 并行流程

3.一些減少開發(fā)時(shí)間的具體方法：

* 使用流程圖
* 使用計(jì)劃工具
* 增加靈活性
* 將截止時(shí)間視為神圣不可侵犯的對(duì)象
* 擁有一個(gè)靈活的資金來源
* 不管怎樣都向前推進(jìn)
* 保持簡單性

4.產(chǎn)品的物理開發(fā)必須由一個(gè)完善的開發(fā)計(jì)劃驅(qū)動(dòng) ：

* 行動(dòng)和任務(wù)的時(shí)間表
* 每項(xiàng)行動(dòng)或者任務(wù)需要的資源，特別是人員、工作時(shí)間和錢
* 整個(gè)開發(fā)過程所需要達(dá)到的里程碑或者標(biāo)志性的時(shí)間節(jié)點(diǎn)

5.估算時(shí)間和工作投入：

* 整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要共同開發(fā)一個(gè)時(shí)間表
* 時(shí)間估計(jì)必須實(shí)事求是和客觀 
* 使用歷史做為一個(gè)參照
* 考慮一些突發(fā)因素

6.里程碑是項(xiàng)目實(shí)施中的那些用來檢查時(shí)間表預(yù)算情況的檢查點(diǎn)。如果一系列的里程碑連續(xù)消失或者沒有達(dá)到要求，這個(gè)項(xiàng)目就應(yīng)該用紅色小旗標(biāo)注出來：這個(gè)項(xiàng)目明顯出現(xiàn)了問題
7.里程碑必須可以量化，并且可以和時(shí)間安排結(jié)合在一起
8.成功的項(xiàng)目開發(fā)者的一個(gè)共同特點(diǎn)是非常忠于計(jì)劃和時(shí)間表

D.到達(dá)第四階段：測(cè)試和驗(yàn)證
1.目的是為整個(gè)項(xiàng)目提供最終和全部的驗(yàn)證：商業(yè)產(chǎn)品，它的生產(chǎn)和市場(chǎng)。特別活動(dòng)包括：進(jìn)一步的室內(nèi)測(cè)試，用戶使用或者使用測(cè)試，市場(chǎng)測(cè)試，試驗(yàn)性生產(chǎn)或者運(yùn)作
2.第四階段任務(wù)：

* 執(zhí)行第四階段的測(cè)試
* 更新財(cái)務(wù)分析
* 為第五階段準(zhǔn)備最終的發(fā)布計(jì)劃
* 制定發(fā)布后的計(jì)劃

3.第四階段測(cè)試：

* 繼續(xù)企業(yè)內(nèi)部的原型測(cè)試、α測(cè)試或者實(shí)驗(yàn)室測(cè)試
* 產(chǎn)品的客戶測(cè)試
* 測(cè)試市場(chǎng)、試銷或STM
* 工廠或運(yùn)營測(cè)試，工廠試生產(chǎn)或有限的生產(chǎn)和運(yùn)營

4.偏好測(cè)試——將產(chǎn)品展示給個(gè)人或團(tuán)體用戶，并衡量他們的興趣、喜好、偏好和購買意愿——可以完成很多事，能對(duì)可能的市場(chǎng)接受度提供一個(gè)更加準(zhǔn)確的解讀
5.延伸試驗(yàn) （或β測(cè)試或現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)）允許客戶在一段更長的時(shí)間內(nèi)使用一種產(chǎn)品，而且通常是在自己的范圍內(nèi)使用。特別適宜于復(fù)雜的產(chǎn)品——需要一個(gè)學(xué)習(xí)階段的產(chǎn)品，需要花費(fèi)一段時(shí)間來讓客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的長處和不足
6.客戶測(cè)試的目標(biāo)：

* 決定產(chǎn)品是否能在實(shí)際使用環(huán)境中正常運(yùn)行
* 決斷產(chǎn)品是否為客戶所授受
* 測(cè)量客戶興趣、喜好、偏好和購買意愿的水平
* 衡量價(jià)格敏感性——偏好和意愿如何受價(jià)格影響
* 決定客戶對(duì)于產(chǎn)品反響最強(qiáng)烈的利益、屬性和功能

7.客戶測(cè)試的一些建議：

* 謹(jǐn)慎選擇測(cè)試場(chǎng)所
* 提前與客戶簽訂協(xié)議
* 蹲點(diǎn)
* 讓客戶驗(yàn)收測(cè)試結(jié)果
* 事先說明在成功的測(cè)試中會(huì)發(fā)生什么

8.客戶測(cè)試——不客實(shí)施與否，以及如何實(shí)施——都與新產(chǎn)品的成功有著顯著的相關(guān)性
9.最終測(cè)試：將所有的市場(chǎng)因素混合在一起——產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、營銷、銷售人員等——測(cè)試它們的綜合效果
10.模擬測(cè)試市場(chǎng)（STM）：是一個(gè)從新消費(fèi)產(chǎn)品中得出的相對(duì)便宜卻又非常有用的預(yù)測(cè)市場(chǎng)占用率和銷量的方法。被用于將客戶反應(yīng)與市場(chǎng)計(jì)劃信息相結(jié)合來預(yù)測(cè)可能的銷售容量
11.測(cè)試市場(chǎng)（或嘗試銷售）是測(cè)試一種新產(chǎn)品的終極形式，而它的市場(chǎng)計(jì)劃早于最終的投放。選擇一個(gè)有代表性的客戶樣本，決定新產(chǎn)品的期望銷量，測(cè)試兩種不同的處理方法，看哪種能夠得到更好的結(jié)果來評(píng)估兩個(gè)（或多個(gè)）備選投放計(jì)劃，適用于B2B產(chǎn)品
12.當(dāng)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)很高時(shí)，測(cè)試市場(chǎng)是有用的

E.決定發(fā)布
1.在產(chǎn)品進(jìn)行到滿負(fù)荷商業(yè)化之前，全面的財(cái)務(wù)分析是非常必要的

F.最后一步——第五階段：進(jìn)入市場(chǎng)
1.市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃（MLP），是一個(gè)簡單的將新產(chǎn)品引入或進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)布的行動(dòng)計(jì)劃，包括三個(gè)部分：

* 營銷目標(biāo)
* 營銷策略
* 營銷計(jì)劃

2.營銷計(jì)劃是你階段-關(guān)口系統(tǒng)中不可或缺的一部分。這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該盡早在第二階段就開始，通過初級(jí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和商業(yè)項(xiàng)目的組成。全面的營銷計(jì)劃應(yīng)該在開發(fā)階段進(jìn)行起草，并在其后的階段不斷進(jìn)行修改
3.市場(chǎng)目標(biāo)必須遵循SMART規(guī)則：

* S——特殊性
* M——定量性
* A——行為導(dǎo)向
* R——可實(shí)現(xiàn)性，同時(shí)有延展性
* T——有時(shí)間限制

4.形勢(shì)估計(jì)是一種情形分析——它將相關(guān)信息綜合在一起，然后問：“那么然后呢？所有這些信息對(duì)于你計(jì)劃實(shí)施的發(fā)展有什么作用呢？實(shí)施的含義又會(huì)是什么呢？”
5.在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和發(fā)布計(jì)劃之前，必須對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)有一個(gè)精準(zhǔn)的定義
6.怎么選擇或確定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)呢？第一步是細(xì)分市場(chǎng)——也就是定義市場(chǎng)細(xì)分部分。第二步是選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)細(xì)分 部分作為目標(biāo)市場(chǎng)
7.市場(chǎng)細(xì)分是描述在市場(chǎng)內(nèi)的社會(huì)群體或成群的人，這些群體內(nèi)部有著一定的相似性，而群體之間卻不一樣。也就是說，在一個(gè)群體內(nèi)部的人（或公司）或多或少地展示 了相同的購物特性和行為模式，同時(shí)他們與不同群體的人或公司是有很大不同的
8.目標(biāo)市場(chǎng)選擇標(biāo)準(zhǔn)：

* 細(xì)分市場(chǎng)的吸引力
* 競爭狀況
* 適合度
* 進(jìn)入的容易程度
* 相對(duì)優(yōu)勢(shì)
* 盈利能力

9.產(chǎn)品策略——準(zhǔn)確地說產(chǎn)品會(huì)是什么——與目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是緊密相關(guān)的。目標(biāo)市場(chǎng)定義和產(chǎn)品決策共同決定了市場(chǎng)戰(zhàn)略前沿的發(fā)展，也是市場(chǎng)計(jì)劃開發(fā)的前沿和核心
10.是由什么決定“產(chǎn)品策略”的呢？

* 產(chǎn)品定位
* 產(chǎn)品利益和價(jià)值
* 特性和屬性

11.如何給新產(chǎn)品制定價(jià)格？

* 1）產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)和定位策略是什么？
    * 如果你的市場(chǎng)定位特別，那么在本質(zhì)上你就可以達(dá)到一個(gè)小型的壟斷形式
    * 相反，如果產(chǎn)品與競爭品沒有顯著不同，而且目標(biāo)市場(chǎng)有其他競爭者，那么有競爭力的價(jià)格制定政策就顯得很合適
    * 價(jià)格是對(duì)抗競爭者最容易的一種策略，而產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)可能在若干年后才呈現(xiàn)出來
    * 只有當(dāng)你有持續(xù)的和真正的成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，將價(jià)格作為主要的競爭武器才有意義：你的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、技術(shù)或者生產(chǎn)成本上真正低于競爭者
* 2）其他的戰(zhàn)略手段
    * a）撇脂與滲透
        * 一些學(xué)者認(rèn)為一個(gè)有滲透性的價(jià)格策略應(yīng)該依靠低價(jià)格、大批量及低的生產(chǎn)成本
        * 撇脂策略，這種新產(chǎn)品瞄準(zhǔn)的是那些產(chǎn)品有高價(jià)值的市場(chǎng)，消費(fèi)者也愿意花很高的價(jià)錢來進(jìn)行購買。每單位的利潤很高，但是每一批量卻很小
        * 撇脂策略是應(yīng)用于開始階段，旨在進(jìn)入高價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)
        * 當(dāng)產(chǎn)品獲得認(rèn)可并且部分收回投資時(shí)，就開始使用滲透策略：增加生產(chǎn)規(guī)模，降低價(jià)格，力爭獲得市場(chǎng)支配權(quán)
    * b）總體商業(yè)戰(zhàn)略：新產(chǎn)品價(jià)格必須按照商業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)定
* 3）產(chǎn)品的價(jià)值是什么？所有新產(chǎn)品的定價(jià)歸結(jié)為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值和貢獻(xiàn)的評(píng)估
* 4）如果還存在懷疑，就進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查：通常，唯一準(zhǔn)確估計(jì)消費(fèi)者產(chǎn)品價(jià)值的方法是通過市場(chǎng)調(diào)查
* 5）什么是貢獻(xiàn)利潤？開始定價(jià)分析的地方在利潤分析的頂線上，而不是底線上
* 6）促銷價(jià)格是什么

12.管理者常常受困于“成本加成”的心態(tài)——價(jià)格是根據(jù)成本而不是產(chǎn)品本身對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值來制定的
13.如今你不但需要有超級(jí)棒的產(chǎn)品、有競爭力的價(jià)值主張，還必須進(jìn)行有力的宣傳
14.一個(gè)有效的市場(chǎng)宣傳計(jì)劃是由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)共同開始開展的，傳播策略本身則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任
15.在與宣傳機(jī)構(gòu)開會(huì)之前 ，有一些事情要做：

* 詳細(xì)說明宣傳目標(biāo)
* 詳細(xì)說明目標(biāo)市場(chǎng)和定位策略
* 描述目標(biāo)市場(chǎng)
* 將產(chǎn)品信息傳遞給機(jī)構(gòu)
* 審查計(jì)劃和同意
    * 1）審核媒體計(jì)劃
    * 2）考察每個(gè)被機(jī)構(gòu)推薦的媒體 
    * 3）確定目標(biāo)客戶以怎樣的頻率接收信息
    * 4）審查創(chuàng)意
    * 5）檢測(cè)創(chuàng)意
    * 6）目標(biāo)價(jià)值的評(píng)估
    * 7）評(píng)估

16.財(cái)務(wù)計(jì)劃很重要：首先，它提供了新產(chǎn)品預(yù)算，詳細(xì)地記錄了發(fā)布所需要的花費(fèi)。其次，財(cái)務(wù)計(jì)劃是最終繼續(xù)/終止決策的重要考慮因素。最后，財(cái)務(wù)計(jì)劃提供了標(biāo)桿，對(duì)于發(fā)布計(jì)劃的控制方面非常重要——確保了新產(chǎn)品發(fā)布在進(jìn)行中

十一、在你的公司中實(shí)施階段-關(guān)口
A.設(shè)計(jì)并實(shí)施階段-關(guān)口
1.如果企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程已經(jīng)超過三年之久，或者流程沒有得到其應(yīng)該得到的結(jié)果，或者流程恰恰缺少前一章所闡述的成功流程的一些構(gòu)成要素，那么，或許就是要對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行一次徹底檢查
2.如果企業(yè)根本沒有新產(chǎn)品流程，或者流程是“推著走的”或者非正式的，那么也是考慮建立一個(gè)專業(yè)系統(tǒng)的時(shí)候
3.設(shè)計(jì)（或重新設(shè)計(jì)）和實(shí)施階段-關(guān)口分為三個(gè)階段進(jìn)行：

* 1）奠定基礎(chǔ)：進(jìn)行創(chuàng)新績效評(píng)估
* 2）設(shè)計(jì)（或者重新設(shè)計(jì)）企業(yè)的階段-關(guān)口系統(tǒng)
* 3）實(shí)施階段-關(guān)口——改變管理方式

B.階段1：奠定基礎(chǔ)，進(jìn)行創(chuàng)新績效評(píng)估
1.理解問題是解決問題的第一步，目的是充分了解企業(yè)當(dāng)前的構(gòu)思到發(fā)布流程，決定需要修補(bǔ)什么并描繪新系統(tǒng)的要求
2.尋求高層管理者的保證投入
3.組織一個(gè)階段-關(guān)口設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)
4.舉行“啟動(dòng)”活動(dòng)
5.對(duì)于當(dāng)前的實(shí)踐進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)
6.以其他企業(yè)為標(biāo)桿
7.進(jìn)行一次全面的文獻(xiàn)回顧
8.關(guān)注公開可以獲得的東西
9.詳細(xì)規(guī)劃下一步驟
10.確保高層管理者簽署保證

C.階段2：設(shè)計(jì)（或者重新設(shè)計(jì)）企業(yè)的階段-關(guān)口系統(tǒng)
1.團(tuán)隊(duì)的最終階段-關(guān)口系統(tǒng)包括：

* 對(duì)于構(gòu)思到發(fā)布體系的概述
* 階段描述：就是每一階段的目的及在每一階段需要什么活動(dòng)
* 交付物：每一階段的結(jié)果或終點(diǎn)的交付物是什么？
* 關(guān)口描述：關(guān)口的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
* 關(guān)口程序：在每個(gè)關(guān)口處，誰是關(guān)口決策者？
* 關(guān)于組織：跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成應(yīng)該是什么樣的？
* 什么“在”流程中？新系統(tǒng)處理哪些項(xiàng)目？
* 跨業(yè)務(wù)單元之間有多少靈活性呢？

2.設(shè)計(jì)流程時(shí)，一定要處理職能及與企業(yè)中其他流程融合的問題

D.階段3：實(shí)施階段-關(guān)口——改變管理方式
1.設(shè)置一個(gè)階段-關(guān)口流程主管
2.在各個(gè)層次上保證承諾和關(guān)注

* 說服所有人接受產(chǎn)品創(chuàng)新的需求
* 審視你自己的記錄
* 使用事實(shí)來支撐階段-關(guān)口的潛在利益
* 為證實(shí)對(duì)于常規(guī)的構(gòu)思到發(fā)布體系的需求，排除任何不成功的項(xiàng)目
* 處理障礙和偏見：組織中的一些人對(duì)于構(gòu)思到發(fā)布體系的最初的反應(yīng)可能是不太積極的
* 關(guān)注自上而下開始
* 將對(duì)階段-關(guān)口的承諾寫入企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃
* 如果階段-關(guān)口承諾并不在企業(yè)計(jì)劃中，那么至少將階段-關(guān)口的實(shí)施和使用納入人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）中
* 使用試點(diǎn)項(xiàng)目并獲得快速成功
* 獲得組織的關(guān)注和承諾是成功實(shí)施新系統(tǒng)的條件

3.與你的階段-關(guān)口系統(tǒng)進(jìn)行交流
4.提供培訓(xùn)：軟技能、硬技能、階段-關(guān)口培訓(xùn)
5.使項(xiàng)目進(jìn)入階段-關(guān)口
6.指標(biāo)：

* 流程后指標(biāo)：時(shí)效性、開發(fā)和資本成本、財(cái)務(wù)上、成功率、企業(yè)由新產(chǎn)品所產(chǎn)生年銷售額的百分比、由新產(chǎn)品所產(chǎn)生的銷售增長（或利潤增長）的百分比
* 流程中的指標(biāo)：關(guān)口會(huì)議（及交付物）的質(zhì)量、“來源于系統(tǒng)規(guī)則的偏差”、“確實(shí)處于”系統(tǒng)中的項(xiàng)目的比例、在開發(fā)管道中的項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)績效、預(yù)算執(zhí)行績效