為什么OKR考核在中國大多數(shù)公司不適用？

又一民 2019-11-23

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OKR比KPI更適合這個時代嗎？

很多人認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，OKR代替KPI的時代已經(jīng)到來了。但這是真的嗎？華為作為中國最有競爭力的企業(yè)之一，一直在使用KPI這個模式，也同樣做到了5200億的銷售額。

到底OKR和KPI，誰是毒藥？誰是良方？誰才是這個時代的最好選擇呢？

首先，我們要承認(rèn)過去的KPI在落地執(zhí)行上確實有一些問題。但是，這個問題的源頭并不是KPI本身，而是在執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)了種種原因。

一，KPI指標(biāo)提取出了問題？

很多公司在KPI的指標(biāo)設(shè)計上不夠精準(zhǔn)，模糊的界限太過。舉例來說，有些公司HR的KPI是招聘到達(dá)率。老實說，這個指標(biāo)沒有任何意義。對于HR來說，核心人物就是找到合適的人、確定這個人入職。對于他面試了50人還是500人，這一點并不需要考量過多。

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二、指標(biāo)數(shù)量是否合適？

很多公司在制定KPI都習(xí)慣往多了加。在接觸過的一些公司里，甚至?xí)o總經(jīng)理、部門經(jīng)理級的人設(shè)置40多項考核指標(biāo)。這些繁多的考核指標(biāo)無法讓員工在工作中進(jìn)行聚焦。

三、有考核無對應(yīng)績效？

這是個很有趣的話題。據(jù)我所知，很多公司將工資分為基本工資＋績效的形式，后者可能占到20%—30%。獲得最好成績的，績效獎金乘以1.5。我們不妨舉個例子，一個工資為5000元的員工，績效暫定為1000元。可以他足夠優(yōu)秀、績效多發(fā)了500元，這意味著他玩命的工作，獲得的獎勵只有500元。老實說，這不是獎勵，而是諷刺！

四、每個崗位的KPI有意義嗎？

從總經(jīng)理到主管到前臺到財務(wù)，每個崗位都要量化考核，這樣的結(jié)果只會把企業(yè)變成一臺緊張運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，從根本上喪失了公司發(fā)展的最核心因素：創(chuàng)新。

從以上四個問題中我們不難看出，KPI作為量化目標(biāo)這件事并沒有錯，但問題在于如何正確使用好KPI。

那么，OKR是用來替代KPI的良方嗎？

OKR誕生于英特爾，脫胎于Google，在重新定義公司》中，通過對Google的描述，引得OKR大獲好評。筆者也曾開始OKR的研究，并落地在不同的企業(yè)，進(jìn)行執(zhí)行觀察。其結(jié)果是，即使是那些很優(yōu)秀的企業(yè)，也無法保證OKR的持續(xù)性成功。雖然有些項目收獲了短暫的成果，但時間一長，團(tuán)隊因為在目標(biāo)面前的挫敗感而放棄。

這讓筆者忍不住發(fā)問：為什么Google可以，在中國的絕大多數(shù)公司不行？

在閱讀和分析了大量相關(guān)行業(yè)的各類視頻、書籍后，我想我找到了為什么Google能行，而中國公司不能行的核心基因：人。

我們以Google為例。首先，我們來了解OKR最核心的幾個理念：

1、目標(biāo)可量化的；

2、目標(biāo)要有挑戰(zhàn)的，一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是比較不錯的了；

3、所有人的OKR在公司都是公開透明的；

4、考核結(jié)果和薪酬獎金沒關(guān)系。

這其中最核心的就是第二條和第四條：具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、考核結(jié)果與薪酬沒關(guān)系。

目標(biāo)有挑戰(zhàn)這些對于Google這樣的公司來說，沒有任何問題。再深入到Google的創(chuàng)新機(jī)制，通過了解Google針對創(chuàng)新所做的一切動作，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)制才是OKR落地的關(guān)鍵：

1、以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化

2、只聘用最牛的員工

3、為十倍目標(biāo)奮斗的Google X “登月工廠”計劃

4、百分之二十的時間讓給員工自己

5、基于產(chǎn)品委員會的評審機(jī)制

至此，我們可以開始反思，為何大多數(shù)中國企業(yè)不適合OKR？雖然不少企業(yè)試圖引入OKR，但事實上適合OKR的土壤還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。即使做了，也可能只是形式主義的“無用功”。對比Google，觀察中國大多數(shù)企業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)這些事：

1、官僚主義模式盛行

不能否認(rèn)，中國很多企業(yè)都是老板主導(dǎo)，采用自上而下的方式管理企業(yè)。官僚主義盛行的結(jié)果，就是以控制作為管理文化的核心。一個項目的發(fā)起往往是由企業(yè)內(nèi)少部分人決定的，在創(chuàng)新、擴(kuò)展上，大多數(shù)員工并沒有話語權(quán)。

2、員工的能力距離Google相差甚遠(yuǎn)

很悲哀的說，這是OKR在中國推行不下去的關(guān)鍵原因。無論是從人效分析，還是崗位匹配程度，在中國的大多數(shù)公司里，相當(dāng)多的員工——客觀說——能力僅在勝任的程度，甚至很多人都不能勝任自己的工作。套用Google的邏輯制定“10倍”目標(biāo)這件事，對這些員工來說，是根本無法想象和完成的任務(wù)。