?關于作者

杰弗瑞·萊克，美國密歇根大學管理學教授。他曾潛心研究豐田模式20多年，深入豐田公司內部與多位核心高管進行過訪談，是豐田精益管理模式的專家。他五次獲得“新鄉(xiāng)獎”，這個獎項被譽為“制造業(yè)的諾貝爾獎”。

關于本書

本書細致深入地介紹了豐田公司精益制造的14項管理原則，是關于精益管理的經典作品和必讀之作。

核心內容

一、什么是豐田的精益生產方式？

二、為什么說要實現(xiàn)精益生產，必須建立一個學習型組織？

三、構建學習型組織需要什么樣的管理理念？

前言

你好，歡迎每天聽本書。這期音頻為你解讀的是《豐田模式》，副標題是“精益制造的14項管理原則”。這本書是介紹日本豐田公司精益管理模式的經典作品。

日本豐田汽車公司是最著名的汽車生產廠商之一，連續(xù)多年在世界汽車行業(yè)都是數(shù)一數(shù)二。在2018年世界500強榜單中，豐田汽車公司位居第6位，在全球汽車行業(yè)中排名第一。豐田公司除了生產汽車之外，還有一項非常重要的“產品”，就是它開創(chuàng)的精益制造方法以及相應的管理模式，也就是“豐田模式”。從20世紀80年代開始，豐田模式作為一種成功的管理方法，引起了歐美產業(yè)界的關注；到90年代末，西方主流企業(yè)開始全面學習和踐行豐田模式；進入21世紀，中國企業(yè)也掀起了學習豐田模式的熱潮。

為什么企業(yè)界要學習豐田模式？它能給企業(yè)帶來什么收益？最明顯、最直接的收益，就是顯著提升生產效能。比如，美國一個被認為已經是管理一流的模范工廠，在引進豐田生產方法后，生產效率提高了83%，加班時間減少了50%，成品存貨量減少了91%。由此可見豐田模式的巨大威力。

不過，想學豐田模式的公司很多，真正學到家的卻鳳毛麟角。豐田公司發(fā)明了一整套的“精益生產工具”，比如單件流、安燈等等。這些工具你不太熟悉沒關系，我們后邊還會詳細解釋。這些工具簡單實用，看上去也很好學。但是，很多企業(yè)本著“拿來主義”的態(tài)度全盤照搬之后，不但沒能提升生產績效，反而造成一片混亂。這是為什么？

其實，豐田模式包括兩部分：一是精益生產方式，二是支持這種生產方式的企業(yè)文化。我們打個比方，如果把精益生產工具看成是APP，那你光下載APP還不行，還必須有后臺的操作系統(tǒng)支持。什么是豐田模式的操作系統(tǒng)呢？就是一個以提升員工能力為核心的學習型組織。本書認為，豐田公司是人類歷史上極少數(shù)的真正的學習型組織。所以說，學習豐田模式最大、最根本的收益，其實是讓你的組織有機會進化成學習型組織；也只有真正的學習型組織，才能夠學會豐田模式。

本書作者叫杰弗瑞·萊克，美國密歇根大學管理學教授。他曾潛心研究豐田模式20多年，深入豐田公司內部與多位核心高管進行過訪談，是豐田精益管理模式的專家。他曾五次獲得“新鄉(xiāng)獎”，這個獎項被譽為“制造業(yè)的諾貝爾獎”。

好了，介紹完這本書的基本情況，下面，我就從三個方面來為你詳細講述，究竟什么是豐田模式。

第一，什么是豐田的精益生產方式？

第二，為什么說要實現(xiàn)精益生產，必須建立一個學習型組織？

第三，構建學習型組織需要什么樣的管理理念？

第一部分

好了，下面我們就先來說第一個重點，什么是豐田的精益生產方式？

精益生產方式可以高度濃縮為四個字：去除浪費。也就是消除生產流程中不能創(chuàng)造價值的浪費環(huán)節(jié)，縮短作業(yè)時間。聽上去這個觀點并不新鮮。而且，由泰勒在19世紀末發(fā)明的科學管理，也是要去除浪費。采用科學管理的經理人會在生產一線觀察工人們的勞動，去除每一個不必要的動作，把最有效率的動作方式確定為“標準動作”。在作業(yè)負荷上，科學管理認為，無論是機器還是流水線工人，都必須開足馬力滿負荷運轉，才能實現(xiàn)效率最大化；生產線停下來則是最大的浪費。

那么，精益生產提出的“去除浪費”，和科學管理有什么不同呢？豐田公司發(fā)現(xiàn)，科學管理雖然表面上是在去除浪費，實際上是在制造更大的浪費。為什么這么說呢？

在大多數(shù)生產流程中，只有少數(shù)幾個步驟是真正創(chuàng)造價值的，而大部分的時間花在了不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)上。書里舉了個例子，一個簡單的鑄造并組裝零件的作業(yè)流有9個步驟。其中，只有三個步驟是創(chuàng)造價值的，這三個步驟的作業(yè)時間僅占總流程的不到10%。剩下超過90%的時間是用在了這三個步驟之間的來回運輸、排隊等候、調試檢測等環(huán)節(jié)上。我把這個作業(yè)流的圖片放在了文稿里，你可以點擊查看。

在這個作業(yè)流里，如果用科學管理方式來優(yōu)化，那就只關注創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)的效率。但是，創(chuàng)造價值的這三個步驟本身只占總流程不到10%的時間，這三個步驟的效率再高，也不可能顯著縮短整個作業(yè)流程的總時間。

更麻煩的是，為了使這三個步驟的效率最大化，生產批量就必須盡可能大，最好是機器24小時不停。結果是每個步驟都出現(xiàn)生產過剩，大量中間產品的存貨堆放在廠房，往往要等待幾個星期才能進入下一個加工環(huán)節(jié)。這會導致什么問題呢？一是嚴重占用了資金和廠房空間；二是無法及時發(fā)現(xiàn)質量問題，等下游環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題的時候，上游環(huán)節(jié)已經生產出了大量的瑕疵品。

精益生產方式認為，這種生產過剩其實是最嚴重的浪費。那么，如何才能在大幅提高生產效率的同時，又避免生產過剩？與科學管理不同，精益生產方式注重的不是創(chuàng)造價值的步驟，而是不創(chuàng)造價值的步驟。這些不創(chuàng)造價值的步驟往往占總流程90%以上的時間，顯然，縮短這部分時間，才是提升效率的關鍵。具體來說就是，怎樣避免不必要的移動和搬運？怎樣縮短排隊等候的時間？怎樣及時發(fā)現(xiàn)瑕疵品？等等。

解決方案是建立生產的連續(xù)流。連續(xù)流，也叫單件流，就是把創(chuàng)造價值的生產工序放在一起，當一件產品從上游工序出來之后，不必等待，馬上進入下游工序，工序與工序之間是無縫連接的。這就能縮短總流程的時間，也就意味著極大地提升生產效率。

你可能要問，這看上去合理，但是萬一上游工序出現(xiàn)問題，下游的全部工序就會馬上停工。這是不是意味著生產效率的損失呢？其實，單件流的這種“缺陷”，恰恰是精益生產方式刻意追求的效果，目的是為了讓生產過程中的問題在當時就馬上暴露、馬上解決，不讓瑕疵品流向下一個環(huán)節(jié)。

工序和工序之間如果有存貨，的確可以為生產提供某種安全緩沖，但同時也意味著掩蓋了問題。在有大量存貨的情況下，上游產品如果有問題，在下游環(huán)節(jié)被發(fā)現(xiàn)時，中間可能已經過了好幾個星期甚至幾個月，那時候想再去追查原因是非常困難的。而單件流作業(yè)就是通過取消存貨，讓問題立刻浮現(xiàn)，當場解決。這就好比一旦降低水位，你就能立刻發(fā)現(xiàn)水面下的暗礁。

書里講了這樣一個小故事：一個經理人從美國通用汽車公司跳槽到豐田公司不久，他非常驕傲地向總裁匯報：本月我們的組裝線表現(xiàn)非常出色，從來沒有停過工。沒想到豐田總裁回答說，這正是你需要改進的地方。任何制造工廠一定都有問題，組裝線一直運轉，說明問題被隱藏起來了。請立即減少存貨，讓問題浮現(xiàn)，“設法”讓組裝線停下來。聽完這番話，這位經理人非常震驚。因為在通用汽車公司，組裝線停止是嚴重生產事故，而在豐田，總裁卻要求他想辦法讓組裝線停下來。

那豐田是怎么停止組裝線的呢？這就要說到精益生產工具里的“安燈”制度，就是鼓勵一線員工隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時暫停生產線。怎么執(zhí)行呢？生產線的每個工作臺上都有一個按鈕，員工在工作過程中一旦發(fā)現(xiàn)任何異常，就按下按鈕，工作臺會亮起黃燈。這時候，一直在一旁巡視的領班會馬上過來協(xié)助解決問題。

如果在15~30秒之內問題得到解決，那么生產線就恢復正常；如果問題無法及時解決，那么這一段生產線就會自動停止下來。你想，生產線一停，現(xiàn)場無論是領導還是員工，都有緊迫感和危機感。這就倒逼他們立即想辦法解決問題，從源頭上把住質量關。

也許你會問，這樣一來，質量是得到保障了，但動不動就停止生產線，會不會造成生產效率很低呢？不會，豐田公司恰恰是以極高的生產率聞名于業(yè)界。原因就在于，從源頭上解決質量問題，可以省去后面大量的返工、檢修、查找原因等時間，這其實是大大提高了生產率。而且在實際操作中，豐田公司是把一整條生產線分成幾段，段與段之間有少量存貨作為緩沖。當上一段生產線停止時，下一段生產線還可以維持生產7~10分鐘，所以極少發(fā)生整條生產線都停工的狀況。

你看，通過“單件流”和“安燈”等精益生產工具，豐田公司做到了在大幅提升生產效率的同時嚴格把控質量，這就是精益生產方式的厲害之處。

好了，以上就是為你講述的第一個重點，精益生產方式是通過創(chuàng)建單件流作業(yè)，最大限度地消除生產流程中不能創(chuàng)造價值的浪費環(huán)節(jié)，縮短作業(yè)周期。單件流作業(yè)沒有庫存作為緩沖，這就倒逼員工要在問題發(fā)生時馬上解決，從源頭上把住質量關。

第二部分

精益生產方式聽上去并不復雜，但想要讓這套系統(tǒng)真正運作起來，卻需要一個以解決問題為導向的企業(yè)文化，也就是要構建一個學習型組織。否則精益生產方式就無法落地，甚至會反過來造成混亂。這是為什么呢？這就是接下來要講述的第二個重點。

我們先來看看，如果學精益生產沒學到家，會發(fā)生什么情況？就拿“安燈”來說，最常見的情況是，員工發(fā)現(xiàn)問題、按下燈之后，他不知道該怎么解決問題，而領班還在休息室坐著喝茶；好不容易找來領班了，領班也不知道怎么解決問題，只得層層上報領導，等領導再來協(xié)調解決。這時候，生產線已經停工大半天了，嚴重打亂了生產節(jié)奏。這就難怪很多學精益生產的企業(yè)往往是淺嘗輒止，很快又退回到了原來的生產方式。

再來看看豐田公司是怎么做的。首先，員工按下燈之后，他不是被動等待別人來解決問題，而是自己積極想辦法解決，同時他能得到現(xiàn)場領班的立即支援。 也就是說，豐田生產線上的所有員工必須保持機敏，不僅要動手，還要勤動腦。跟這種文化形成鮮明對比的是，據(jù)說福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特曾經抱怨說：我明明只雇了一雙手，怎么來了一個人？

當然這也許只是一個段子，但可以看出兩種模式對于員工要求的巨大差別。在科學管理中，由經理人負責制定規(guī)則、解決問題，一線員工只負責執(zhí)行；而在精益管理中，是由一線員工自己發(fā)現(xiàn)問題、自己解決問題、自己改善流程。

那么，怎樣才能讓一線員工擁有這種能力呢？豐田所有的生產人員都受過嚴格的系統(tǒng)訓練，知道在什么情況下應該按燈，怎樣對安燈信號做出正確反應，怎樣處理常見的生產故障，以及在什么情況下要請求進一步的支援。換句話說，必須先在企業(yè)中建立起快速解決問題的流程和制度，并對員工有足夠的授權和培訓，直到員工有能力切實執(zhí)行。只有在這個前提之下，單件流、安燈等精益生產工具才能發(fā)揮作用。

更重要的是，員工不僅需要有解決問題的能力，還要有解決問題的積極意愿。如果員工本著多一事不如少一事的心態(tài)，發(fā)現(xiàn)了問題也不按燈，那安燈制度就形同虛設了。事實上，在科學管理模式下，流水線上的工人不但沒有主動解決問題的意愿，而且還經常抵制經理人對流程的優(yōu)化，即使自己有好辦法也不會說。為什么呢？因為流程優(yōu)化之后工人不但得不到什么好處，反而是勞動強度更大、工作更辛苦，他們當然不愿意了。

那豐田的一線員工為什么愿意主動發(fā)現(xiàn)問題、主動改善流程呢？這就需要一種支持型的組織文化。豐田生產小組一般有4~8名作業(yè)員，每個小組配有一名領班，每三四個小組配有一名督導，領班和督導都不直接參與生產。他們的主要職責，就是為一線員工提供強有力的支援。他們在生產線上來回走動，留意任何突發(fā)狀況；當一線員工發(fā)現(xiàn)情況或者遇到困難，他們會第一時間趕過來協(xié)助。這樣一來，員工就不會感到自己是在獨自承擔責任、孤軍奮戰(zhàn)了，有信心去發(fā)現(xiàn)和解決問題。

當安燈導致生產線停止時，領導不會怪罪任何人，而是把問題和錯誤當成是持續(xù)改善生產流程的機會。對于員工想出的解決辦法和改善意見，公司會積極采納。比如書中舉例，豐田在美國的一家組裝廠，一年之中收到了來自員工的8萬個改善意見，其中99%的建議被廠方采納實行。員工看到自己的解決方案成為了公司切實執(zhí)行的流程，會產生極大的自豪感和滿足感，從而進一步想辦法積極改善。這其實就是豐田模式的核心精神：通過支持和鼓勵員工持續(xù)改善他們的工作流程，讓他們不斷成長和進步，進而獲得工作成就感和主人翁意識。

要實現(xiàn)持續(xù)改善，有一個關鍵，就是不僅要看到問題的表面，還要深入挖掘問題的根源。對此，豐田公司有一個著名的調研方法，就是問五次“為什么”。對于每一個“為什么”，都有一個對應的解決方案。當你問到第五個“為什么”的時候，才算找到了最根本的解決方案。

舉個書里的例子，工廠車間地上漏了一大片油。常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下，機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。但是按照豐田的思路，會引導員工繼續(xù)追問：為什么地上會有油？因為機器漏油了。為什么機器會漏油？因為一個零件老化，磨損嚴重，導致漏油。為什么零件會磨損嚴重？因為質量不好。為什么要用質量不好的零件？因為采購成本低。為什么要控制采購成本？因為節(jié)省短期成本，是采購部門的績效考核標準。

你看，問了5個為什么，漏油的根本原因才找到了。所以對漏油事件的根本解決方案，其實是改變對采購部門的績效考核標準，這樣才能防止以后發(fā)生類似問題。

那如果再進一步問，怎樣才能問出“五個為什么”？一般人往往只能問到兩三個“為什么”就停止了。顯然，對于現(xiàn)場問題，坐著拍腦袋是不行的，光分析報告也是不行的。豐田公司特別強調“現(xiàn)地現(xiàn)物”，也就是親臨現(xiàn)場了解情況，在現(xiàn)場做出分析判斷。值得一提的是，這不是豐田的專利，日本公司都特別注重現(xiàn)場調研。

在豐田公司有個著名的“大野圓圈”的故事。大野耐一是豐田生產方式的締造者，據(jù)說他訓練年輕工程師的方式，就是在工廠的地上畫一個圓圈，讓工程師們站在圓圈里觀察作業(yè)流程和自行思考。一天站多久呢？8個小時。實際上，大野耐一是在教導他們，要像刑偵專家調查犯罪現(xiàn)場一樣，通過現(xiàn)場深入細致的觀察、分析和評估，找出問題的關鍵。只有這樣，你才可能問出五個為什么，并找出解決方案，從而不斷改善。這其實就是學習型組織的根本特質——解決問題、持續(xù)改善、自我進化。

好了，以上就是為你講述的第二個重點，要實現(xiàn)精益生產，必須建立一個學習型組織。精益生產要求一線員工具有自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和意愿，這就不但要對他們進行系統(tǒng)的培訓和授權，還要建立支持型的組織文化，鼓勵員工積極改善流程，通過“五個為什么”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”等思考工具來持續(xù)學習。

 第三部分

不過，建立學習型組織是一項長期而艱苦的工作，需要公司領導層持之以恒地堅持某些管理理念，才有可能做到。不可能一蹴而就，也沒有捷徑可走。這其實是精益生產方式最難學的地方。那么，構建學習型組織究竟需要什么樣的管理理念呢？這就是接下來要講述的第三個重點。

本書作者認為，一個組織有沒有可能進化為實踐精益的學習型組織，需要公司領導人問自己三個問題：第一，你能否超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景？第二，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？第三，你能否保證繼任領導人能延續(xù)公司的文化基因？如果你對這三個問題中的任何一個給出了否定答案，那么對不起，你的組織不可能成為實踐精益的學習型組織。這三個問題，其實就是建立學習型組織的三個關鍵管理理念。

先來說第一點，你能否超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景？換句話說，想要建立學習型組織，就必須有基于長期的經營理念。這是因為，建立學習型組織本身就是一個長期目標，需要企業(yè)持續(xù)不斷地投入大量資源，如果沒有基于長期的經營理念，努力就一定會半途而廢。

當然了，任何企業(yè)都有自己的長期愿景，但是，只有當長期愿景和短期利益發(fā)生沖突時，才能看出這家企業(yè)是真正在堅持自己的長期理念，還是口頭說說而已。豐田公司的長期愿景是首先確保自己活下來，然后為顧客、員工和社會創(chuàng)造價值。豐田公司實際上是怎么做的呢？

比如， “為社會創(chuàng)造價值”，在很多公司那里就是一句口號，而豐田能真正落到實處。豐田在進入美國時做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它賴以安身立命的精益生產方式傳授給它在美國最大的競爭對手——通用汽車公司。為什么要這么做？豐田認為，通用汽車是美國的重要企業(yè)，而通用當時的制造作業(yè)出了很大問題。幫助通用，就是幫助了美國社會和社區(qū)，這符合豐田美國公司的長期愿景，所以必須這么做。

好，我們再來說第二點，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？也就是說，公司對員工和供應商的態(tài)度，是消耗性的，還是建設性的。機器是消耗性的，使用越多，就會越貶值。如果公司把員工看作是消耗性的勞動力，把供應商當作廉價零部件的來源，想最大限度地從中榨取價值，那么顯然是無法建立學習型組織的。而建設性的態(tài)度是把員工和合作伙伴看成是長期財富，不斷給他們賦能，讓他們不斷成長，這筆財富就會越來越增值。

豐田公司一再強調，豐田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是說一味善待員工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不斷挑戰(zhàn)他們，激發(fā)他們的潛能，讓他們超越自我、追求卓越。這種建設性的態(tài)度體現(xiàn)在豐田公司的方方面面。

比如，即使招聘生產線上的一線員工，豐田公司也非常謹慎，需要經過詳細的背景調查和至少三輪面試，確認這個人經過塑造后能融入豐田文化，才會錄用，錄用之后要經過長達幾個月的培訓才能上崗。而一旦上崗，公司就會對這個員工進行持續(xù)投入，即使遇到經濟不景氣或者生產線搬遷，需要關閉工廠，豐田也不會輕易裁員，而是想盡辦法給員工創(chuàng)造其他工作機會。這不僅僅是出于人道，豐田是真心認為，裁掉這些訓練有素的員工是公司的巨大損失。

豐田對于供應商也是這樣。精益生產方式對供應商有極高的要求，一旦供應商不能及時供貨，就會造成豐田生產線停工。而如果真的發(fā)生這種情況，豐田的第一反應不是對供應商進行責罰，更不是更換供應商，而是派出豐田管理專家去供應商的生產現(xiàn)場，去幫助它解決問題、改善流程。事實上，豐田公司成立了一個專門機構來幫助它的核心供應商學習精益生產方式，而這些供應商也成了除豐田之外執(zhí)行精益生產最到位的公司。

建立學習型組織的第三個要點，就是你能否保證繼任領導人能延續(xù)公司的文化基因。為什么要強調公司文化基因的傳承？因為沒有傳承，就無法基于過去的經驗來學習和改善，創(chuàng)新就成了無源之水、無本之木，是無法真正落地的。

本書作者注意到，美國的一些企業(yè)經常在兩種極端情況之間搖擺，要么一鳴驚人，要么瀕臨破產。它們一遇到危機就從外部聘請明星CEO來救火，而這位CEO往往新官上任三把火，對公司進行徹底改造。這種做法即使能一時奏效，也往往無法持續(xù)，結果就是沒過多久，公司又找來一位新CEO，又帶領公司全面轉向。這樣做的最大問題在于，任何短期政策都是無法促進真正的文化變革的，組織無法從中學習，也就無法自我進化。

再看豐田公司，它的歷任領導人都是內部培養(yǎng)的，具備豐田基因。豐田領導人不需要把公司帶到新的方向，而是把豐田模式的理念和原則貫徹到公司的各個層面。所以在外界看來，豐田公司非常保守，很少有重大戰(zhàn)略調整，業(yè)績總是年復一年穩(wěn)定增長，不會大起大落，也沒有什么“大新聞”。然而，就是這樣一家“保守”的公司，卻不斷推出創(chuàng)新產品，從豪華車品牌“雷克薩斯”到混合動力品牌“普銳斯”，都獲得了巨大成功。

所以豐田說，在兔子和烏龜之間，它選擇烏龜；在狐貍和刺猬之間，它選擇刺猬。這其實才是一個真正的學習型組織應該具有的狀態(tài)。

好了，以上就是為你講述的第三個重點，構建學習型組織需要三個關鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景；二是致力于提升員工和合作伙伴的能力；三是保證繼任領導人能延續(xù)公司的文化基因。

總結

這本書的精華內容就給你講到這兒，下面來簡單總結一下為你分享的豐田模式的精髓。

第一，精益生產方式是通過創(chuàng)建單件流作業(yè)，最大限度地消除生產流程中不能創(chuàng)造價值的浪費環(huán)節(jié)，縮短作業(yè)周期。單件流作業(yè)沒有庫存作為緩沖，這就倒逼員工要在問題發(fā)生時馬上解決，從源頭上把住質量關。

第二，要實現(xiàn)精益生產，必須建立一個學習型組織。精益生產要求一線員工具有發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和意愿，這就必須對員工提供充分支持，鼓勵他們改善工作流程，通過“五個為什么”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”等思考工具來持續(xù)學習。

第三，構建學習型組織需要三個關鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景；二是致力于提升員工和合作伙伴的能力；三是保證繼任領導人能延續(xù)公司的文化基因。