長期以來，豐田生產(chǎn)方式或稱豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production system，TPs)被譽(yù)為是豐田公司卓越制造的奧秘所在。該體系一些獨(dú)特的實(shí)踐方法——如“看板”(kanban card)和“質(zhì)量管理小組”(quality circle)——被廣泛應(yīng)用到其他領(lǐng)域。事實(shí)上，在努力向全球最優(yōu)秀的制造公司看齊的過程中，通用汽車(GM)、福特汽車(F0rd)和克萊斯勒公司(chrysler)各自獨(dú)立地推出了一些重大舉措，以便建立一套類似于豐田的生產(chǎn)體系。不但汽車類企業(yè)紛紛效仿，在許多其他領(lǐng)域，如航空航天、消費(fèi)品、金屬加工和工業(yè)制品等等，企業(yè)也嘗試采用這種生產(chǎn)方式。

奇怪的是，雖然豐田毫無保留地公開了自己的做法，但能夠成功模仿它的制造商卻寥寥無幾。豐田在日本和美國設(shè)有工廠，成千上萬家企業(yè)的無數(shù)經(jīng)理人曾經(jīng)去拜訪取經(jīng)，但卻發(fā)現(xiàn)無法復(fù)制豐田的績效。許多人認(rèn)為豐田的成功奧秘一定根植于它的日本文化背景之中。但事實(shí)并非如此——其他的日本企業(yè)，例如日產(chǎn)(Nissan)和本田(H0nda)，也難以望其項(xiàng)背；再者，豐田把它的生產(chǎn)方式也成功移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年豐田公司在北美地區(qū)的轎車、小型客貨車和輕型卡車的總產(chǎn)量超過了100萬輛。

那么，破解豐田生產(chǎn)體系的成功奧秘為什么這樣困難?我們認(rèn)為，問題出在人們把參觀工廠時(shí)看到的具體工具和做法與生產(chǎn)體系本身混為一談了。這使得他們無法理解該體系中一個(gè)明顯的悖論——豐田工廠中的各種活動(dòng)、工作銜接和生產(chǎn)流程都有嚴(yán)格的明文規(guī)定，但實(shí)際操作卻非常靈活、有很強(qiáng)的適應(yīng)性。而且，這些活動(dòng)和流程也常常在人們的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑之中被推向更高一層的績效水平，使得豐田公司能夠持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)。

要洞悉豐田的成功之道，你必須首先破解這個(gè)悖論——你必須明白，正是一絲不茍的嚴(yán)格規(guī)程給豐田帶來了靈活性和創(chuàng)造力。這是我們對豐田生產(chǎn)體系深入研究之后得出的結(jié)論。在歷時(shí)四年的廣泛研究中，我們對豐田40余家工廠的內(nèi)部運(yùn)作方式進(jìn)行了考察。這些工廠分布在美國、歐洲和日本等地，有些是按照豐田方式運(yùn)作的，另外一些則不是；當(dāng)中既有流程型生產(chǎn)企業(yè)(process manufacturer)，也有離散型生產(chǎn)企業(yè)(discrete manufacturer)；它們的產(chǎn)品包括預(yù)制式房屋、汽車零配件和總裝線、移動(dòng)電話、打印機(jī)、塑料注模制品(injection—molded plastics)和擠壓鋁型材等等。我們考察的對象不僅包括常規(guī)的生產(chǎn)流程，還包括一些服務(wù)型職能，例如設(shè)備維護(hù)、工人培訓(xùn)和管理、物流與材料搬運(yùn)，以及流程設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)等等。

我們發(fā)現(xiàn)，對于外部人士來說，關(guān)鍵是要理解：豐田生產(chǎn)方式造就了人人都是科學(xué)家的一個(gè)組織。無論何時(shí)制訂一項(xiàng)規(guī)程，豐田制訂的都是日后可以檢驗(yàn)的一系列假設(shè)。換句話說，它采用的是科學(xué)方法(scientific method)。在進(jìn)行任何改進(jìn)之前，豐田都會(huì)采用一個(gè)解決問題的嚴(yán)格流程：對事態(tài)現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)評估，并且制訂改進(jìn)計(jì)劃——實(shí)際上，該計(jì)劃就是對擬定的變革進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和驗(yàn)證。這種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性哪怕少一點(diǎn)點(diǎn)，豐田的變革就會(huì)像盲人趕路，成為一種隨意莽撞的嘗試，并導(dǎo)致失誤頻頻。

這種科學(xué)方法顯然在豐田已經(jīng)根深蒂固，這就是為什么在這家企業(yè)中，高度的規(guī)范化和結(jié)構(gòu)化并不像人們想像的那樣會(huì)造成一個(gè)命令與控制的環(huán)境。事實(shí)上，在觀察工人們工作并協(xié)助他們設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，該體系總是鼓勵(lì)員工和經(jīng)理們積極參與實(shí)驗(yàn)——這種實(shí)驗(yàn)被普遍認(rèn)為是學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)的基石。把豐田與其他企業(yè)區(qū)別開萊的，也正是這一點(diǎn)。

豐田生產(chǎn)體系以及在背后支撐該體系的科學(xué)方法，并不是強(qiáng)制推行的，甚至也不是有意為之，而是經(jīng)過50多年，慢慢地于實(shí)踐中自然而然形成的。因此，該體系的發(fā)展過程從未有過書面記載，而豐田的工人們也常常說不清楚是怎么回事。所以，外人一般很難洞悉其中的奧秘。在本文中，我們試圖揭開豐田生產(chǎn)方式的神秘面紗，揭示該體系的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。我們將詳述四條原則，其中三條是設(shè)計(jì)規(guī)則，說明豐田如何將所有的作業(yè)流程變成一項(xiàng)項(xiàng)實(shí)驗(yàn)；另一條是改進(jìn)規(guī)則，講述豐田怎樣把科學(xué)方法傳授給組織中各個(gè)層級的工人。在我們看來，正是這些原則，而非人們在參觀工廠時(shí)所看到的具體做法和實(shí)用工具，成了豐田生產(chǎn)方式的精髓。我們把這些原則視為豐田生產(chǎn)體系的DNA，原因也在于此。下面，我們來仔細(xì)看一看這些原則。

規(guī)則一：員工如何作業(yè)

豐田的經(jīng)理們認(rèn)識到，魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中(細(xì)節(jié)決定了成功與否)，所以他們要確保所有作業(yè)的內(nèi)容、次序、時(shí)間安排和最終結(jié)果都有明確規(guī)定。例如，在安裝汽車座椅的時(shí)候，工人們總是依照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個(gè)螺栓所需的時(shí)間和轉(zhuǎn)矩也都有明確規(guī)定。這種精確性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)工人的重復(fù)性動(dòng)作中，也反映在所有員工的作業(yè)中，無論他們屬于哪個(gè)職能部門，或者處于哪個(gè)層級的職位，都必須嚴(yán)格遵循精確的流程。豐田體系的第一條潛規(guī)則就是，必須對每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)詳加說明。坦率地說，這條原則好像很簡單，似乎誰都能理解，誰都能輕松效仿。但實(shí)際上，豐田之外的經(jīng)理人和豐田的合作伙伴，大多數(shù)都未能把該原則應(yīng)用到工作的設(shè)計(jì)和執(zhí)行當(dāng)中——盡管他們自認(rèn)為是做到了。

讓我們來看看，在一個(gè)典型的美國汽車工廠，裝配工如何安裝副駕駛位置上的座椅：他們從紙板箱里取出4個(gè)螺栓，再拿一把扳手走到汽車跟前，把螺栓擰緊，接著在計(jì)算機(jī)里輸入一個(gè)代碼，表示這項(xiàng)工作已經(jīng)完成無誤，然后等下一輛汽車過來。通常，熟練工要給新手一定的培訓(xùn)——向新工人示范如何操作。當(dāng)新手碰到任何問題，例如未能擰緊某個(gè)螺栓或者忘記輸入計(jì)算機(jī)代碼，就會(huì)有經(jīng)驗(yàn)豐富的同事在一旁給予幫助。

這道工序聽起來簡單明了，那么問題出在哪里呢?問題在于，這些規(guī)定實(shí)際上允許——甚至假定——工人們的操作方式有巨大差異。沒有人意識到，新手的作業(yè)方式與富有經(jīng)驗(yàn)的老員工相去甚遠(yuǎn)——有些人習(xí)慣先擰上后面的兩個(gè)螺栓，然后再把前面的兩個(gè)螺栓擰上，另一些人則正相反；有些人喜歡先把四個(gè)螺栓都擺放好，然后再一一擰緊；還有些人則可能放一個(gè)就擰緊一個(gè)。所有這些差異都會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量和生產(chǎn)率下降、成本升高。更重要的是，這些差異掩蓋了工作方式與結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性，從而妨礙了組織的學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

在豐田的工廠里，對于某一項(xiàng)工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著一套嚴(yán)格規(guī)定的步驟。如果稍微偏離操作規(guī)程，問題就會(huì)立即顯露出來。下面，我們到位于美國肯塔基州喬治敦市(Georgetown，Kentucky)的豐田工廠看一看，了解那里的工人是如何安裝佳美(Camry)汽車的副駕駛座椅的。這道工序被分為7項(xiàng)有序的任務(wù)，當(dāng)車輛以固定的速度通過工作區(qū)時(shí)，操作工必須在55秒鐘內(nèi)依次完成所有這7項(xiàng)任務(wù)。如果工人發(fā)現(xiàn)自己先于第4項(xiàng)任務(wù)(安裝座椅前部的兩個(gè)螺栓)而完成了第6項(xiàng)任務(wù)(安裝座椅后部的兩個(gè)螺栓)，那么這道工序的完成就與最初的設(shè)計(jì)存在差異，這意味著出現(xiàn)了差錯(cuò)。同樣，第4項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該在第31秒前完成，如果工人在第40秒鐘時(shí)仍在執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，那么也表明出現(xiàn)了差錯(cuò)。為了使問題更加容易被察覺，工廠把工作區(qū)的地板按長度劃成了10等分。如果工人在跨過第6個(gè)標(biāo)記時(shí)(也就是進(jìn)入該工序已經(jīng)有33秒鐘)，卻尚未完成第4項(xiàng)任務(wù)，那么這名工人和他的組長就知道，他已經(jīng)落后了。由于能夠立即發(fā)現(xiàn)偏差，所以工人及主管就能馬上采取行動(dòng)，糾正這個(gè)錯(cuò)誤，然后再?zèng)Q定如何修改流程規(guī)定，或者對該工人進(jìn)行再培訓(xùn)，以防止差錯(cuò)再次出現(xiàn)。(參見副欄“豐田工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則”，其中簡要介紹了工人們通過怎樣的方式來學(xué)習(xí)對工作的設(shè)計(jì))

即使是一些復(fù)雜的、不常見的活動(dòng)，例如在新工廠培訓(xùn)非熟練工人、推出一個(gè)新車型、更換生產(chǎn)線，或者把設(shè)備從工廠的某個(gè)區(qū)域移至另一個(gè)區(qū)域等等，也是按照這條原則來設(shè)計(jì)的。以豐田的某個(gè)日本供應(yīng)商為例，該公司為了應(yīng)對某些產(chǎn)品的需求變化，必須把設(shè)備從工廠的一個(gè)區(qū)域搬遷至另一個(gè)區(qū)域，以建成一條新的生產(chǎn)線。這個(gè)搬遷項(xiàng)目被分成14項(xiàng)獨(dú)立的作業(yè)，每項(xiàng)作業(yè)又被進(jìn)一步細(xì)分和設(shè)計(jì)為一系列任務(wù)，并指派專人按照規(guī)定的次序執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)。在搬每臺設(shè)備的時(shí)候，都將任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行方式與原始設(shè)計(jì)進(jìn)行對比，如有差異立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)。

規(guī)則一要求工人們必須嚴(yán)格按照規(guī)定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動(dòng)中檢驗(yàn)原始的假設(shè)。完成這項(xiàng)作業(yè)會(huì)對工作設(shè)計(jì)中的兩個(gè)隱含假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)：第一，完成這項(xiàng)作業(yè)的人有正確執(zhí)行任務(wù)的能力；第二，完成這項(xiàng)作業(yè)確實(shí)會(huì)帶來預(yù)期結(jié)果。還記得安裝汽車座椅的工人嗎?如果他不能在規(guī)定的時(shí)間按照規(guī)定的方式把座椅安裝妥當(dāng)，那么他顯然至少把兩個(gè)假設(shè)中的一個(gè)給推翻了，說明這項(xiàng)作業(yè)需要重新設(shè)計(jì)，或者這名工人需要重新培訓(xùn)。

豐田工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則

如果說豐田生產(chǎn)體系的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢?豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ鳎遣捎靡环N教與學(xué)的方法，讓工人們通過解決問題來領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如．在教第一條規(guī)則時(shí)，主管會(huì)來到工作現(xiàn)場，向正在工作的工人提出一系列問題：

◇你是怎樣做這項(xiàng)工作的?

◇你怎樣判斷自己做的方式是正確的？

◇你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？

◇如果遇到問題，你會(huì)怎樣處理?

這一持續(xù)發(fā)問的過程．使得員工對自己的具體工作領(lǐng)悟得越來越深刻。在經(jīng)歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學(xué)會(huì)了如何按照規(guī)則一來設(shè)計(jì)各種作業(yè)。

所有的規(guī)則都是通過蘇格拉底式的反復(fù)提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的。所以．只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)時(shí)，豐田生產(chǎn)方式才能夠被成功地復(fù)制和移植。

規(guī)則二：員工如何進(jìn)行工作銜接

第一條規(guī)則闡述的是人們?nèi)绾瓮瓿筛髯缘淖鳂I(yè)活動(dòng)，而第二條規(guī)則解釋了工人之間的工作銜接。我們將規(guī)則二表述如下：每個(gè)銜接環(huán)節(jié)都必須是規(guī)范化和直接的，必須毫不含糊地明確規(guī)定涉及的人員、提供的產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數(shù)量、每個(gè)“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預(yù)計(jì)時(shí)間等等。通過該規(guī)則，每個(gè)工人與負(fù)責(zé)為他提供特定貨物或服務(wù)的員工之間，就建立起一種客戶一供應(yīng)商關(guān)系。所以，在決定由何人、于何時(shí)、把何物提供給誰這個(gè)問題上，不存在任何灰色區(qū)域(gray zone)。當(dāng)某個(gè)工人要求得到零件時(shí)，誰應(yīng)當(dāng)來提供、要供應(yīng)多少數(shù)量以及何時(shí)交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，如果某人需要幫助，那么誰應(yīng)該提供幫助、從哪里開始幫助，以及提供哪些服務(wù)等等，也都是明白無誤的。

在這里，我們真正關(guān)心的問題是，豐田員工之間的互動(dòng)方式是否有別于其他企業(yè)。仍以汽車座椅的安裝工為例。當(dāng)他需要一盒新的塑料螺帽時(shí)，他就會(huì)把需求通知發(fā)送給材料保管員，后者就是螺帽的指定供應(yīng)者。通常，工人會(huì)通過“看板”來提出需求，這是一張薄薄的卡片，上面寫明零件的代碼、一盒零件的數(shù)量、零件供應(yīng)者的地點(diǎn)，以及需要這些零件的安裝工(即“客戶”)名字。在豐田工廠中，諸如“看板”與“安燈”(andon)*。等其他裝置在供給者與需求者之間建立起直接聯(lián)系。由于有了深思熟慮的設(shè)計(jì)和不折不扣的執(zhí)行，所以這些銜接工作進(jìn)行得很順暢，猶如奧運(yùn)會(huì)上最出色的接力隊(duì)在傳遞接力棒一樣。例如，對于任何一種零件來說，一盒零件的數(shù)量以及在外流通的零件盒數(shù)量，都是由生產(chǎn)系統(tǒng)的具體狀況——距離和切換時(shí)間(changeover time)等——決定的。同樣，每個(gè)小組的工人數(shù)量也取決于以下幾個(gè)因素：可能出現(xiàn)的問題是什么類型，小組成員需要何種程度的幫助，以及組長的技能和能力如何等。

*編者注：安燈裝置是一種警示信號系統(tǒng)，綠色表示正常．紅色表示停止．黃色表示注意。

其他企業(yè)雖然也投入了巨大的資源來協(xié)調(diào)員工，但是員工的工作銜接往往做不到這么直接和明確無誤。在大多數(shù)工廠里，一線生產(chǎn)工人對材料的需求和其他求助通常要繞個(gè)彎兒，通過一個(gè)中問人才能到達(dá)供應(yīng)者那里。由于沒有專人負(fù)責(zé)，所以任何一個(gè)主管都可以回應(yīng)任何一項(xiàng)請求。這種方法的最大缺陷是：當(dāng)一個(gè)問題變成所有人的問題時(shí)，就不再是任何人的問題了。豐田顯然很清楚這一點(diǎn)。

此外，豐田要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對供貨需求做出響應(yīng)，這進(jìn)一步降低了產(chǎn)生差異的可能性。如果涉及服務(wù)方面的需求，更是如此。當(dāng)一名工人碰到問題時(shí)，他就應(yīng)當(dāng)立即求助，而指定的幫助者則應(yīng)當(dāng)立即做出回應(yīng)，并且在那名工人的作業(yè)周期內(nèi)把問題解決。比方說，工人應(yīng)該每55秒鐘安裝好一個(gè)副駕駛座椅，那么他的求助就必須在55秒之內(nèi)得到回復(fù)和解決。倘若這個(gè)問題不可能在55秒之內(nèi)得到解決，那么這一失敗就等于對供應(yīng)者與客戶之間求助關(guān)系的假設(shè)提出了質(zhì)疑：也許是求助信號含糊不清；也許是指定的幫助者收到的其他求助要求太多，忙得無法分身，或者是他解決問題的能力不夠。用這種方式不斷地對假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，就保持了整個(gè)體系的柔性，使得系統(tǒng)的持續(xù)改善和建設(shè)性調(diào)整成為可能。

這種要求工人立即求助的做法，明顯與管理者的直覺相違背——管理者往往習(xí)慣于鼓勵(lì)工人在求助他人前依靠自身的努力解決問題。但那樣的話，問題就會(huì)被掩蓋起來，不僅沒有讓眾人知情，也不會(huì)在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到解決。假如一開始就讓工人們靠自己來解決問題，而后又由他們?nèi)我鉀Q定問題嚴(yán)重到什么程度時(shí)才提出求助，那么事情就會(huì)變得更糟糕。不但問題會(huì)堆積如山，解決問題的時(shí)問也會(huì)大大推遲，到那時(shí)，關(guān)于問題的真正起因可能就無從查找了。

規(guī)則三：生產(chǎn)線應(yīng)如何構(gòu)筑

在豐田公司，構(gòu)筑任何一條生產(chǎn)線，都必須保證產(chǎn)品或者服務(wù)能夠沿著簡單、確定的路線流動(dòng)，除非生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，否則該路線不得輕易更改。原則上，在豐田的任何一條供應(yīng)鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的現(xiàn)象——這就是第三條規(guī)則。

為了更好地理解該規(guī)則的具體含義，我們再回到座椅安裝這個(gè)例子。當(dāng)他需要更多的塑料螺帽時(shí)，就向負(fù)責(zé)為他供給螺帽的材料處理員申領(lǐng)，該指定供應(yīng)者又向工廠內(nèi)部倉庫的指定供應(yīng)者申領(lǐng)，后者則把需求直接發(fā)給螺帽廠家發(fā)貨處的指定人員。通過這種方式，所有參與產(chǎn)品生產(chǎn)和交付的人員——從豐田的工廠到制模公司，甚至到塑料粒子的制造商——都被一條生產(chǎn)線聯(lián)系在一起。

按照第三條規(guī)則設(shè)計(jì)生產(chǎn)線的時(shí)候，關(guān)鍵在于貨物和服務(wù)并不是朝著任意一個(gè)有空暇的員工或機(jī)器流去，而是流向某個(gè)指定的員工或者機(jī)器。如果由于某種原因該員工或者機(jī)器不能及時(shí)處理，豐田就會(huì)將其視為一個(gè)問題，這意味著生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)。

然而，每個(gè)產(chǎn)品都必須按照簡單、既定的路線流動(dòng)這條規(guī)定，并不意味著每條路線只能由一種產(chǎn)品專用。恰恰相反，豐田工廠里的每一條生產(chǎn)線都適用于多種產(chǎn)品類型，通常比其他公司生產(chǎn)線上適用的品種要多得多。

第三條規(guī)則不僅適用于產(chǎn)品，也適用于服務(wù)，如對求助的回應(yīng)等。舉例來說，如果座椅安裝工需要幫助，那么提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那么他又會(huì)向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠里，這樣的援助線路可能包括3個(gè)、4個(gè)或者5個(gè)環(huán)節(jié)，涉及人員從基層的車間工人一直到高層的工廠經(jīng)理。

第三條規(guī)則不僅與關(guān)于生產(chǎn)線和共享資源的常規(guī)思維相悖，甚至與大多數(shù)人想像中的豐田生產(chǎn)方式也不同。照常理來說，當(dāng)產(chǎn)品或者服務(wù)沿生產(chǎn)線流動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)流向下一臺空閑的機(jī)器或者有空暇的員工來處理。同樣，大多數(shù)人也認(rèn)為，誰有空閑就應(yīng)該由誰來提供幫助，而不應(yīng)局限于某個(gè)指定人員。例如，我們對某汽車零件供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)零件都可以在不止一臺壓力機(jī)上進(jìn)行沖壓或者在不止一臺焊臺上焊接。在采用豐田方式之前，該公司的做法是把零件傳送到下一臺空閑的機(jī)器上或者下一名有空暇的焊工那里。但自從在豐田公司的指導(dǎo)下采用了豐田方式之后，這家企業(yè)的每種零件的生產(chǎn)流程就嚴(yán)格遵循一條流水線。

第三條規(guī)則要求所有的線路必須得到明確規(guī)定，從而保證線路的每次使用都相當(dāng)于一次實(shí)驗(yàn)。根據(jù)第三條規(guī)則所設(shè)計(jì)的線路包含著兩個(gè)假設(shè)：所有與該線路有關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都是必需的，而任何未與該線路建立關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都不是必需的。假如汽車零件供應(yīng)企業(yè)的工人們希望轉(zhuǎn)向另一臺機(jī)器或者焊臺進(jìn)行生產(chǎn)，或者轉(zhuǎn)向非指定的幫助者求助，那么他們就可以下結(jié)論：自己的實(shí)際需求或?qū)嶋H能力與自己的初始預(yù)期并不相符。此外，對于應(yīng)該使用哪臺壓力機(jī)或者焊機(jī)，也不應(yīng)含糊不清。所以，這意味著工人們有必要重新審查生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)。就像規(guī)則一和規(guī)則二那樣，規(guī)則三能夠使豐田開展實(shí)驗(yàn)，同時(shí)又保持了柔性和響應(yīng)度。

規(guī)則四：應(yīng)如何持續(xù)改進(jìn)

發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要持續(xù)有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰應(yīng)該負(fù)責(zé)變革。豐田公司明確地指導(dǎo)員工如何進(jìn)行改進(jìn)，而不是指望他們單憑個(gè)人經(jīng)歷獲得教益。于是，就有了第四條規(guī)則。具體而言，規(guī)則四規(guī)定：對生產(chǎn)作業(yè)、工人或者機(jī)器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進(jìn)，都必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，在盡可能低的組織架構(gòu)層面施行。下面，我們首先了解豐田員工是如何學(xué)習(xí)科學(xué)方法的。

如何學(xué)習(xí)不斷改進(jìn) 愛信精機(jī)公司(Aisin Seiki)是豐田集團(tuán)的下屬企業(yè)，為汽車提供動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)(power train)等較精密的產(chǎn)品。1986年，該公司建造了一條彈簧墊的生產(chǎn)線，以消化旗下某工廠過剩的生產(chǎn)能力。自那時(shí)開始，彈簧墊的品種從200個(gè)增加到850個(gè)，日產(chǎn)量則從160塊增加到550塊，生產(chǎn)率提高了一倍。以下通過一個(gè)實(shí)例，來說明他們是如何做到的。

在一次訪問該工廠時(shí)，一組彈簧墊裝配工正在學(xué)習(xí)如何通過重新設(shè)計(jì)工作來改進(jìn)解決問題的技能，我們對此進(jìn)行了觀察和研究。起初，工人們只負(fù)責(zé)各自的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并不負(fù)有解決問題的職責(zé)。后來，公司給他們分派了一名組長，后者培訓(xùn)他們?nèi)绾胃玫卣页鰡栴}并設(shè)立和檢驗(yàn)各種假設(shè)。換句話說，組長教他們?nèi)绾螒?yīng)用科學(xué)方法，按照前三條規(guī)則設(shè)計(jì)整個(gè)小組的工作。這種做法取得了很好成效。例如，該小組重新設(shè)計(jì)了在彈簧墊上安裝邊帶的方法，從而把次品率減少了90％。(參見副欄“愛信彈簧墊廠的按需生產(chǎn)”)

為了改進(jìn)，員工們必須清楚地陳述假設(shè)中存在的邏輯關(guān)系。我們來看看，這一過程到底包括哪些內(nèi)容。Hajime 0hba先生是豐田供應(yīng)商支持中心(Toyota Supplier Support Center)的總經(jīng)理，他正在對一家工廠進(jìn)行考察，他的一名顧問在這家工廠主持開展一項(xiàng)培訓(xùn)和改進(jìn)項(xiàng)目(關(guān)于豐田生產(chǎn)體系推廣中心的職責(zé)，參見副欄“豐田致力于培訓(xùn)“)，該顧問的職責(zé)是幫助工人及其主管把某條生產(chǎn)線的制造前置時(shí)間(1ead time)縮短，而0hba先生此行的目的就是對該小組取得的進(jìn)展進(jìn)行評估。

在陳述時(shí)，小組成員首先描述了產(chǎn)品生產(chǎn)的幾個(gè)步驟，然后講述了機(jī)器在切換零件生產(chǎn)時(shí)所發(fā)現(xiàn)的問題，并解釋了針對每個(gè)問題所做的具體改進(jìn)。最后，他們總結(jié)說：“原先，切換時(shí)間需要1 5分鐘，我們計(jì)劃把它縮短2／3，也就是5分鐘內(nèi)完成切換，這樣就可以把批量減少2／3。經(jīng)過改造，我們最終在7．5分鐘內(nèi)完成切換，把時(shí)間縮短了一半。”

陳述完畢之后，0hba先生詢問工人們，為什么未能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)立的5分鐘切換的目標(biāo)。人們聽后頗感吃驚，因?yàn)樗麄儺吘挂呀?jīng)把切換時(shí)間縮短了一半，而0hba先生的詢問表明，他顯然認(rèn)為還有更大的改進(jìn)余地。工人們解釋說，這關(guān)系到機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級成本等因素。針對這些回答，0hba先生提出了更多的問題，每一個(gè)問題都促使顧問和工人們更認(rèn)真地回顧和質(zhì)疑自己的基本假設(shè)：什么可以改變以及什么不可以改變。這些假設(shè)指導(dǎo)并制約著他們解決問題的方式，例如，是不是必須用四個(gè)螺栓?或許只要兩個(gè)螺栓就可以完成切換吧?切換中的每個(gè)步驟都是必不可少的嗎?是否其中的一些步驟可以合并或去除?當(dāng)詢問工人們?yōu)楹挝茨軐?shí)現(xiàn)最初設(shè)定的5分鐘目標(biāo)時(shí)，0hba先生并不是暗示這個(gè)小組失敗了，而是試圖使他們意識到，由于對基本假設(shè)質(zhì)疑得還不夠深入，所以工人們沒有能夠發(fā)掘所有的改進(jìn)機(jī)會(huì)。

0hba先生堅(jiān)持這樣做還有另外一個(gè)理由——他試圖讓工人們明白，他們的這次改進(jìn)活動(dòng)稱不上是一次真正的實(shí)驗(yàn)。由于工人們認(rèn)為縮短切換時(shí)間和減少批量是一種優(yōu)化生產(chǎn)，所以在這一前提思想下他們設(shè)立了5分鐘的目標(biāo)。他們認(rèn)為，通過采取自己計(jì)劃好的具體改進(jìn)措施，可以取得一定的成果，所以就一廂情愿地設(shè)立了目標(biāo)，而不是根據(jù)假設(shè)進(jìn)行合理的預(yù)測。所以，他們的改進(jìn)活動(dòng)從一開始就沒有設(shè)計(jì)成實(shí)驗(yàn)，沒有為其確立明晰、表述清楚、可驗(yàn)證的假設(shè)，比如：“只要我們做出下述各項(xiàng)具體變革，我們就會(huì)得到這個(gè)具體結(jié)果”。盡管工人們的確大幅縮短了切換時(shí)間，但未能檢驗(yàn)自己的這一做法所隱含的各種假設(shè)。對于0hba先生來說，至關(guān)重要的一點(diǎn)是讓這些工人及其主管認(rèn)識到：如何變革以及做出什么變革，兩者同等重要。

由誰來負(fù)責(zé)改進(jìn) 一線工人對自己的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)，而他們的主管則擔(dān)當(dāng)著導(dǎo)師的角色，為他們提供指導(dǎo)和幫助。假如在同一裝配區(qū)內(nèi)，一位工人與指定供應(yīng)者之間的銜接出了問題，那么這兩個(gè)人就在同一位主管的幫助下采取改進(jìn)措施。例如，上文提到的愛信精機(jī)的小組就是由裝配工人和主管組成的，主管同時(shí)擔(dān)任工人的指導(dǎo)老師。如果要進(jìn)行更大規(guī)模的變革，那么豐田要確保改進(jìn)小組由直接受影響的員工和負(fù)責(zé)監(jiān)管該路線的主管組成。

即使在工廠的最高層，也是這樣的做法。比如，在愛信的彈簧墊工廠我們發(fā)現(xiàn)，將生產(chǎn)線從三條改回到兩條(為了應(yīng)對產(chǎn)品類型的增多，生產(chǎn)線曾被增加到三條)，是由廠長負(fù)責(zé)的。他之所以被牽涉其中，不僅僅因?yàn)檫@是一次較大的變革，而是因?yàn)樗麑傃b配線負(fù)有監(jiān)控責(zé)任。通過這種方式，豐田確保了組織各個(gè)層級的員工都能夠不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然，我們也看到，必要的時(shí)候豐田會(huì)請來外部專家，以保證學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量。

從長期來看，采用豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化，以便對所遇問題的性質(zhì)和發(fā)生頻率做出反應(yīng)。然而，因?yàn)榻M織的變化通常發(fā)生在較低的層面上，因此很難被局外人察覺。這是因?yàn)椋瑔栴}的性質(zhì)決定了應(yīng)當(dāng)由誰來負(fù)責(zé)解決問題，以及組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)。其結(jié)果之一就是，不同的組織機(jī)構(gòu)可以和諧地共存于同一家工廠。

我們來看看豐田汽車位于日本Kamigo的發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠。該工廠有兩個(gè)制造部門，各有3個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)車間。1998年夏天我們參觀該工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)，制造一部的生產(chǎn)人員向車間主管匯報(bào)，而流程工程師則直接向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；然而，制造二部的工程師卻分散在3個(gè)車間里，與生產(chǎn)工人一樣受各自車間主管的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，這兩種組織結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說并沒有哪個(gè)更勝一籌。據(jù)受訪者解釋，這是因?yàn)橹圃煲徊克龅降膯栴}要求工程師們必須相互學(xué)習(xí)、共享工程技術(shù)資源；而制造二部遇到的問題則要求生產(chǎn)人員和工程人員在一個(gè)車間內(nèi)緊密協(xié)作。所以，組織結(jié)構(gòu)之間的差異，實(shí)際上反映了兩個(gè)部門遇到了不同的問題。

豐田致力于培訓(xùn)

我們研究過的所有采用豐田方式進(jìn)行管理的企業(yè)，都信奉一個(gè)共同的理念——人是公司最重要的資產(chǎn)．為了打造企業(yè)競爭力，就必須對員工進(jìn)行投資．不斷提高他們的知識和技能。這就是為什么在這些企業(yè)中，管理者不僅應(yīng)當(dāng)有能力做所有下屬的工作，而且應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)手下的員工按照科學(xué)方法去解決問題。這種領(lǐng)導(dǎo)模式既適用于基層的“組長”主管，也適用于企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)。這樣，豐田的每位員工都參與人力資源的開發(fā)與發(fā)展。實(shí)際上，在豐田有一條逐級培訓(xùn)的途徑：從工廠經(jīng)理開始．由上至下地給每個(gè)層級的員工傳授知識，為每個(gè)人提供培訓(xùn)。

為了強(qiáng)化學(xué)習(xí)和改進(jìn)流程．豐田集團(tuán)(Toyota Group)的每家工廠和主要事業(yè)部都聘用了一批豐田生產(chǎn)方式的專家顧問．他們的主要職責(zé)就是幫助高級經(jīng)理們把組織推向理想的狀態(tài)。這些集學(xué)習(xí)者、領(lǐng)導(dǎo)者和教導(dǎo)者三個(gè)角色于一身的顧問．通過發(fā)現(xiàn)更微妙和更復(fù)雜的問題并指導(dǎo)人們?nèi)绾慰茖W(xué)地解決問題來使組織趨于完美。

許多顧問都在豐田運(yùn)營管理咨詢部(Toyota’s Operations Management Consulting Division，OMCD)接受過強(qiáng)化培訓(xùn)。該咨詢中心設(shè)在日本．是在大野耐一(豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)師之一)的積極倡導(dǎo)下成立，目的是在整個(gè)豐田集團(tuán)及其供應(yīng)商中間發(fā)展和傳播這一體系。豐田的許多高管．包括豐田汽車公司(Toyota Motor)的新任總裁張富士夫(Fuiio Cho)．都在OMCD錘煉過領(lǐng)導(dǎo)技能。在接受培訓(xùn)期間(可能長達(dá)數(shù)年)．這些經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何一線要職，而是在豐田及其供應(yīng)商進(jìn)行的改進(jìn)和培訓(xùn)活動(dòng)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。以這種方式為豐田的工廠和物流運(yùn)作提供支持．OMCD就相當(dāng)于一個(gè)培訓(xùn)中心．為顧問們提供了解決難題并且教他人解決難題的實(shí)踐機(jī)會(huì)，從而使他們領(lǐng)導(dǎo)技能得到提高。

1992年．豐田在美國成立了豐田供應(yīng)商支持中心(Toyota Supplier Support Center)，為北美企業(yè)提供豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)。該中心按照OMCD的模式建成，已經(jīng)為140多家公司舉辦過研討會(huì)，為80家企業(yè)提供過直接幫助。盡管這些企業(yè)大部分是汽車配件供應(yīng)商，但是屬于豐田的專有供應(yīng)商卻很少：接受培訓(xùn)的還包括來自其他行業(yè)的企業(yè)、大學(xué)、政府機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會(huì)等。事實(shí)上，本文的不少研究成果來源于其中一位作者的經(jīng)歷．他曾經(jīng)在豐田供應(yīng)商支持中心的某一團(tuán)隊(duì)任職5個(gè)月，在一家為豐田和另外兩家汽車裝配廠供應(yīng)零配件的工廠推行豐田生產(chǎn)體

豐田的理想化體系

通過向各個(gè)層級的員工反復(fù)灌輸這種科學(xué)方法，豐田公司確保員工在實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)，都能明確地闡述所要檢驗(yàn)的各種預(yù)期結(jié)果。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，在所有采用豐田方式的企業(yè)里，人們都抱有一個(gè)共同的目標(biāo)。他們知道，什么樣的體系才是理想的生產(chǎn)體系；正是這一共同愿景(shared vision)激勵(lì)著他們不斷超越自己——不僅僅停留于滿足顧客的現(xiàn)有需求，而是不斷地持續(xù)改進(jìn)。這種理想觀念深深根植于每個(gè)人的心中，我們認(rèn)為這是理解豐田生產(chǎn)體系的關(guān)鍵。

談及理想，豐田員工并不把它當(dāng)成一個(gè)抽象的哲學(xué)概念，而是在腦海里有一個(gè)具體定義，這個(gè)定義在整個(gè)公司都是一致的。具體地說，豐田的員工們認(rèn)為，一個(gè)理想的人、理想的小組或者理想的機(jī)器所創(chuàng)造的成果，都應(yīng)該具備下述特征：

·沒有缺陷(也就是，功能和性能都達(dá)到顧客的期望)；

·可以一次滿足一個(gè)需求(批量可為單件)；

·按需供應(yīng)客戶所要款式；

·能夠立即交付；

·在生產(chǎn)中不浪費(fèi)任何物料、勞力、精力或其他資源(例如與庫存相關(guān)的成本)；

·生產(chǎn)環(huán)境必須保證所有員工在身體上、精神上和工作上三個(gè)方面的安全。

我們發(fā)現(xiàn)，在采用豐田方式的工廠里，工人們通過不斷改進(jìn)，把工廠的運(yùn)營推向這一理想狀態(tài)。例如，在某機(jī)電企業(yè)，工人們發(fā)明了許多精巧的檢測錯(cuò)誤的器具，用兩個(gè)簡單而明確的信號——“是”和“否”來表示產(chǎn)品是否完美無瑕，產(chǎn)品無瑕疵才是理想化的生產(chǎn)體系。在另一家生產(chǎn)模注零件的工廠里，工人們縮短了更換大型模具的時(shí)間，從原本已經(jīng)很短的5分鐘縮短到現(xiàn)在的3分鐘。這就使得該廠每種零件的批量標(biāo)準(zhǔn)減少了40％，接近每批只生產(chǎn)一件的理想目標(biāo)。在朝理想努力的過程中，豐田可能暫時(shí)會(huì)把某個(gè)方面看得比其他方面更重要。有時(shí)，這種做法看起來似乎與大眾眼中的豐田方式不相符合。比如，我們曾經(jīng)觀察到，豐田有些工廠的庫存或者生產(chǎn)批量，高于或者超出了一般人所認(rèn)為的即時(shí)生產(chǎn)(just in time)應(yīng)保持的低水平(關(guān)于這一點(diǎn)，參見副欄“豐田生產(chǎn)體系中的臨時(shí)對策”)。

大規(guī)模定制(mass customization)是一種能力，是以最高的效率和最低的成本，生產(chǎn)同一產(chǎn)品的幾乎無限多的變化品種。豐田眼里的理想化狀態(tài)，與這種流行的概念有許多共同之處。一言以蔽之，豐田的理想工廠就是這樣一個(gè)地方：顧客把車開到裝貨處，提出對某項(xiàng)定制產(chǎn)品或者服務(wù)的要求后，需求立即得到滿足，并且以最低的價(jià)格獲得完美無瑕的產(chǎn)品或服務(wù)。只要豐田工廠或者豐田員工的作業(yè)還達(dá)不到這種理想狀態(tài)，這一缺憾就會(huì)給豐田人帶來壓力，促使他們不斷創(chuàng)新和改進(jìn)。

豐田生產(chǎn)體系中的臨時(shí)對策

對于看板和安燈等工具或做法，雖然外人趨之若鶩，但豐田自己并不認(rèn)為是豐田生產(chǎn)體系的根本所在，而只把它們視為對某些具體問題采取的臨時(shí)舉措，等找到更好的解決辦法或者當(dāng)條件改變時(shí)．它們就會(huì)被束之高閣。因此，它們被稱為“對策”(Countermeasure)，而非”解決方案”(Solution)．因?yàn)楹笳咄馕吨鴨栴}的永久性解決。多年來，豐田開發(fā)了一整套用做對策的工具和做法，但是經(jīng)過了持續(xù)改進(jìn)．許多對策已經(jīng)發(fā)生了變化．甚至被廢棄不用。所以，某家企業(yè)是否采用某種特定工具或者做法，并不能說明該企業(yè)是否真正應(yīng)用了豐田的設(shè)計(jì)規(guī)則和改進(jìn)規(guī)則。尤其在零庫存(zero inventory)這一問題上．人們往往認(rèn)為那是豐田生產(chǎn)體系的核心，但我們卻觀察到豐田多次把增加材料庫存作為一項(xiàng)對策。理想的生產(chǎn)體系可能不需要任何庫存．但是在實(shí)踐中遇到以下情況時(shí)，庫存還是有必要的：

·故障時(shí)間或者生產(chǎn)量難以預(yù)知 由于出現(xiàn)了意外的機(jī)械故障，員工或者機(jī)器無法立即響應(yīng)需求。所以，需要維持一定的安全庫存(safety stock)．以使客戶免受偶發(fā)事件的影響。負(fù)責(zé)確保機(jī)器或者流程穩(wěn)定性的人員負(fù)責(zé)管理安全庫存，并且他會(huì)努力降低故障的發(fā)生頻率并縮短故障時(shí)間．從而減少安全庫存量。

·切換時(shí)間過長 機(jī)器從生產(chǎn)一種產(chǎn)品切換到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品時(shí)遇到的困難，可能使供應(yīng)者無法立即做出響應(yīng)。所以，供應(yīng)者一次生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量會(huì)不止一件，而把多余的產(chǎn)品作為庫存，以便在日后立即響應(yīng)客戶需求。當(dāng)然，供應(yīng)者會(huì)不斷努力縮短機(jī)器切換時(shí)間，盡可能地縮小批量并減少存貨。在這里，機(jī)器操作工和組長負(fù)責(zé)解決問題并采取對策．他們承擔(dān)著縮短切換時(shí)間和縮小批量的責(zé)任。

·客戶對產(chǎn)品種類與數(shù)量的需求變化莫測 在有些情況下，顧客的需求龐大且難以預(yù)測．所以工廠難以迅速調(diào)整生產(chǎn)速度跟上變化．這時(shí)就需要采取對策．在裝運(yùn)點(diǎn)及其附近設(shè)立緩沖庫存(buffer stock)。對產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理來說，緩沖庫存相當(dāng)于一個(gè)警示信號，提醒他們與客戶接觸最直接的那個(gè)人必須幫助客戶消除引起需求動(dòng)蕩的潛在因素。

在很多情況下，同一類產(chǎn)品存在于不同類型的庫存之中。盡管集中備庫可以減少短期庫存需求．但是豐田并沒有把庫存合并在一起。對于一個(gè)以憎恨浪費(fèi)而聞名的管理體系來說，這似乎聽來有些荒謬。但是．一旦我們認(rèn)識到豐田管理者和工人們是在針對每個(gè)問題尋找相應(yīng)的對策時(shí)，這個(gè)悖論就可以解開了。

安全庫存和緩沖庫存產(chǎn)生的原因各不相同．持有安全庫存是由于流程不可靠．而持有緩沖庫存是由于顧客需求有波動(dòng)，兩種原因之間并無聯(lián)系。如果把兩種庫存集中在一起，就難以識別不同的作業(yè)活動(dòng)以及所涉及的客戶一供應(yīng)商關(guān)系。管理這些庫存的人員可能不止一個(gè)．持有庫存的原因也會(huì)變得模糊。所以．集中備庫會(huì)使人搞不清楚庫存的主人是誰，問題的起因又是什么，從而妨礙改進(jìn)活動(dòng)

規(guī)則對組織的影響

假如說這些規(guī)則使得采用豐田方式的企業(yè)變成了一個(gè)由多位科學(xué)家組成的、不斷開展實(shí)驗(yàn)的組織，那么為什么這些企業(yè)并沒有陷入混亂?為什么一名工人在進(jìn)行作業(yè)變革時(shí)，能夠保證不對生產(chǎn)線上的其他人產(chǎn)生負(fù)面影響?為什么豐田在不斷變革作業(yè)方式的同時(shí)，卻仍然保證了生產(chǎn)線的全速運(yùn)轉(zhuǎn)?換句話說，豐田如何做到在不斷改進(jìn)的同時(shí)保持穩(wěn)定?

答案還是這些規(guī)則。這些規(guī)則使得員工能夠負(fù)責(zé)任地完成并改善本職工作，使得每個(gè)客戶與供應(yīng)者之間的銜接規(guī)范化，并且把銜接和流程等問題的解決推到盡可能低的組織層面上。因此，這些規(guī)則在組織中就創(chuàng)建了一個(gè)蜂窩狀的模塊結(jié)構(gòu)，而不是像傳統(tǒng)的俄羅斯玩偶那樣的層層嵌套的結(jié)構(gòu)。蜂窩狀模塊結(jié)構(gòu)的最大好處就在于，人們可以在某一局部做出設(shè)計(jì)變更，而不會(huì)對其他部分產(chǎn)生不利影響。這就是豐田的管理者能夠高度授權(quán)，而不擔(dān)心產(chǎn)生混亂的原因。應(yīng)用這些規(guī)則的其他企業(yè)也會(huì)發(fā)覺，自己能夠進(jìn)行有效的變革，同時(shí)卻不必?fù)?dān)心產(chǎn)生混亂局面。

當(dāng)然，與采用豐田方式的企業(yè)相比，其他企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也具備類似優(yōu)點(diǎn)。但是，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，但凡擁有全部這些特征的企業(yè)，沒有一家不是采用了豐田方式的。也許，只要像豐田一樣投入足夠多的時(shí)間，最終你的企業(yè)也能建立這樣的組織結(jié)構(gòu)。我們相信，假如一家企業(yè)能夠致力于掌握以上這四項(xiàng)原則，那么它就有可能去成功復(fù)制豐田生產(chǎn)體系的DNA，進(jìn)而取得像豐田那樣的佳績。