精益的產(chǎn)生

豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉，是一位草根發(fā)明家，當(dāng)織布機運轉(zhuǎn)時，經(jīng)緯線斷了就會出現(xiàn)疵點不良，直至操作員發(fā)現(xiàn)疵點才將設(shè)備停下來，但這時不良品已經(jīng)發(fā)生而且每一臺還必須安排操作工看守。

                      （產(chǎn)生疵點不良，機器不會停下來）

只有小學(xué)畢業(yè)的佐吉先生絕對是一個不一般的發(fā)明家，他在原有織布機上加裝了“自働?！毖b置（即在經(jīng)緯線裝了一個鐵圈），當(dāng)經(jīng)緯線一斷，鐵圈就會掉落，設(shè)備就行自動停下來，永遠不做有疵點的產(chǎn)品，而且一個人看十臺機，效率與質(zhì)量均提升幾倍。

（“自働?！毖b置）

豐田的后輩們將佐吉先生的““自働?！毖b置定義為“自働化”。

鮮老師對“自働化”進行了再定義，將質(zhì)量融入到生產(chǎn)過程中，通過人機分離、防錯與目視信號（安燈）快速響應(yīng)和預(yù)防質(zhì)量風(fēng)險，達成完美質(zhì)量，使系統(tǒng)更穩(wěn)定、更完善，包括以下工具：

• Poka-Yoke發(fā)現(xiàn)與消除錯誤

• IE達成人機分離

• 安燈確保快速反應(yīng)

• SOS標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)確保穩(wěn)定與完善

豐田汽車公司不是坐落在東京，而是在今天豐田市（千葉縣三河），所以早期在東京的汽車公司經(jīng)常嘲笑豐田汽車公司是“一幫鄉(xiāng)下人”，如今豐田公司被人們認(rèn)為是世界上效率最高、質(zhì)量最好的汽車制造企業(yè)。

精益生產(chǎn)方式，這是美國麻省理工學(xué)院的研究小組在對日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進行調(diào)查研究之后對這種方式所賦予的名稱（實際上，豐田沒有這個名詞），研究小組認(rèn)為豐田汽車之所以取得成功正是這種新的生產(chǎn)方式，而且這種方式將全面取代大規(guī)模生產(chǎn)方式，并花了五年時間完成了“改變世界的機器”這本書，定義了豐田的生產(chǎn)方式叫“精益生產(chǎn)方式”。

潛臺詞：精益生產(chǎn)方式將在20世紀(jì)取代大規(guī)模生產(chǎn)方式，對世界產(chǎn)生重大影響，“精益”詞語中的“精”是完美、周密、高品質(zhì)，“益”是多、利，追求“精益求精”的意思，也就是消除浪費，創(chuàng)造更大的價值。

鮮老師對Ohno大野先生的豐田生產(chǎn)方式作出以下解釋：精益通過完全排除浪費，在整個系統(tǒng)中實現(xiàn)最大程度的精簡。并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時遵循降低成本運行原則，它還包括了實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)，如JIT準(zhǔn)時化、自働化Jidoka、VSM、OPL連續(xù)流、KANBAN看板、Heijunka均衡化、5S、TPM、SMED、POKA-YOKE防錯法、IE、KAIZEN改善、Andon安燈。

    1980年，福特汽車公司遇到危機，公司盈利銳減，于是買下了馬自達24%的股份，并安排公司的決策層去日本馬自達學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)馬自達生產(chǎn)323型汽車的費用只相當(dāng)于福特公司生產(chǎn)同類護衛(wèi)類牌車型的60%，而且質(zhì)量更好，經(jīng)過幾個月細(xì)致的學(xué)習(xí)后，福特的管理層一致認(rèn)為，日本人成功的答案是精益生產(chǎn)方式。80年代，福特公司運用了精益生產(chǎn)的工具與方法，其結(jié)果不久就在市場上表現(xiàn)出來了。

   同樣是80年代，通用公司找到了豐田公司，并在加利福尼亞與豐田公司合資了一家新聯(lián)公司，通過合資工廠的學(xué)習(xí)，正如通用公司的決策者說“這是我們第一次真正清楚地了解豐田是怎么運作的，他們的生產(chǎn)效率的數(shù)據(jù)簡直令人難以置信”。

潛臺詞：80年代的豐田與通用在總裝線有什么的差別呢？

     1、豐田認(rèn)為車間面積應(yīng)盡可能的小，便于工人間面對面交流，而且不安排庫存面積，而通用認(rèn)為需要預(yù)留面積以應(yīng)對返修和為保證生產(chǎn)所需的大量庫存位置；

      2、當(dāng)出現(xiàn)問題時，線上每位工人都能夠拉動工位上面的繩子，生產(chǎn)停下來解決問題。而通用除了安全問題外，不論什么理由只有高級經(jīng)理才能停機，但由于機器或材料供應(yīng)問題不得不停線，而在新聯(lián)公司，每位工人都可以停線，生產(chǎn)線卻不停，這是為什么呢？因為問題已經(jīng)解決在先了，同樣的問題永遠不重復(fù)出現(xiàn)。

     3、當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)缺陷零件時，在零件上栓上標(biāo)簽，然后送到質(zhì)保部換取新零件，一旦到了質(zhì)保部，零件經(jīng)過豐田的A3、5Why分析，缺陷原因要不斷的追查至以后不會再重復(fù)發(fā)生為止。

     4、生產(chǎn)全部的信息，如生產(chǎn)目標(biāo)、當(dāng)日生產(chǎn)量、設(shè)備故障、人員短缺、加班要求等要求都顯示在“展示板”（電子顯示板上），每個工位上都能看，員工與管理層能快速反應(yīng)車間的變化。

     5、在生產(chǎn)線末我們幾乎看不到返修區(qū)域，穿過焊接車間與油漆車間以及油漆車間與總裝車間，沒有零件倉庫，只有零星的緩沖儲備，零件在協(xié)作廠完成后按小時間隔從供應(yīng)商送至總裝線。

    90年代初，由于在歐洲市場配額限制（英國只允許銷售11%，法國只允許3%的日本車），日本汽車并沒有大量進入歐洲市場，在這樣的背景下，美國人將在北美的10年艱苦奮斗中學(xué)到的東西運用于歐洲工廠。

    潛臺詞：90年代歐洲的政策的實際影響了他們了解精益生產(chǎn)體系的本質(zhì)，當(dāng)日本公司在繼續(xù)完善精益生產(chǎn)體系時，歐洲公司卻在力圖完善大規(guī)模生產(chǎn)方式，結(jié)果是歐洲的企業(yè)比美國80年代的企業(yè)還要落后許多，特別在生產(chǎn)效率部分差一大段距離，就因為這些原因，我們都知道在20世紀(jì)，英國的汽車制造商都賣掉了。

   我們來到1991的保時捷，銷售額下滑，1991-1992年度虧損4000萬美元，作為董事長的魏德卿（Wendelin Wiedeking）感覺到危機的來臨，在1992年一共去了豐田公司4次實地考察，他強烈的意識到保時捷公司內(nèi)部思想的片面性。

   潛臺詞：保時捷的管理層多數(shù)認(rèn)為自己不比其它的德國車企差，在保時捷一般是著眼于技術(shù)、機械設(shè)備而不是管理，他們認(rèn)為保時捷所有的錯都在于市場情況的惡化，以及產(chǎn)品設(shè)計出錯誤的車型。

   面對保時捷的危機，魏德卿決定采取大膽的舉措對公司進行重大改革，特意請來了大野耐一的得意門生---中尾千弘，中尾千弘到達保時捷工廠也是一次非常有戲劇性的一幕，他去發(fā)動機工廠看到堆放了大量的存貨，便問道：“工廠在哪里？這是倉庫?！保?dāng)工作作人員告訴他這的確是發(fā)動機總裝車間，他斷言說道：“如果這兒就是工廠，保時捷肯定不賺錢”。當(dāng)工作人員告訴他，保時捷實際上每天的虧損都在增加時，中尾宣布，發(fā)動機總裝車間必須進行一場改善風(fēng)暴，而且立即開始，確切的說是從當(dāng)天開始。一開始，保時捷的工人第一反應(yīng)是震驚，隨后就是強烈反對及不滿意。

   潛臺詞：保時捷的工人難以相信，保時捷的虧損問題不在于公司內(nèi)部，在于外部的市場，他們認(rèn)為對運動型轎車一竅不通的日本人不可能能讓保時捷“起死回生”。最后工會決定讓這個日本顧問進行試驗，才平息了風(fēng)波。

   中尾對發(fā)動機總裝車間的第一次突破性改善非常簡單，就是消除堆積如山的庫存，為此他們遞給工人位一把圓鋸，讓他們將車間走道兩道的貨架都鋸成1.3米以下的高度。在1992年僅僅用了一年的時間，庫存場地從占總裝廠的40%減少到0，存放的零件用量從28天減少到接近于0，而且只需要28分鐘即可將發(fā)動機總裝廠的零件組裝成發(fā)動機，并送到汽車總裝車間。

   潛臺詞：消減倉庫的第一目的是減少場地面積，減少倉庫資金占有量？中尾說“各位大錯特錯了，消減倉庫不是目的，只是一種手段，減少了倉庫，就能徹底暴露問題，到底是效率問題，還是質(zhì)量問題，或者是設(shè)備故障呢？在庫存高筑的情況下是永久不可能知道的，當(dāng)倉庫直接減少一半，我們就知道問題所有，然后逼著各位去做改進，以確保在低庫存的情況也能保持正常運轉(zhuǎn)。”

   全面的改善計劃表現(xiàn)在以下：

1、經(jīng)營管理層人員從6個層次減少到4個層次，建立了4個成本中心和3個支持部門，以明確責(zé)任，做到快速響應(yīng)。

2、提升質(zhì)量，在生產(chǎn)線線末設(shè)置專門的質(zhì)量檢驗員，將產(chǎn)品挑選出來，不是真正的質(zhì)量，應(yīng)該是當(dāng)缺陷一出現(xiàn)即被發(fā)現(xiàn)并得以糾正才是好的方法。于是建立了缺陷檢測和記錄系統(tǒng)，每一個生產(chǎn)單元的人都可以隨時看到出現(xiàn)的錯誤的位置，以便及時的采取措施。

3、建立了改善提案制度，工作團隊成員由于提出改進質(zhì)量和生產(chǎn)率的建議會受到獎勵。在新的制度，每年人均提出建議的數(shù)量已增加到12項。

4、最后一招就是，發(fā)布可視化控制系統(tǒng)，對成本、質(zhì)量、后勤、積極性等四個方面，建立了月度和年度目標(biāo)，把工作成績貼在最顯著的位置，做到天天檢討。

   潛臺詞：保時捷精益改進的成果是顯著的，同時也是德國企業(yè)最先使用精益轉(zhuǎn)化的企業(yè)，隨著其它企業(yè)也開始效仿保時捷，隨著大部分的浪費被消除了，價值再一次定義，德國人再次證明，精益化的德國企業(yè)，即使在客戶價格大幅度下降的情況下，仍然可以保持高工資，因為之前浪費太多了。

    2009年7月27日下午，德國的斯圖加特市下起了淅淅瀝瀝的小雨，在德國著名跑車品牌保時捷總部的廣場前是人頭攢動，許許多多保時捷的員工自發(fā)聚集在這里，有人眼含淚水，有人干脆打出巨幅標(biāo)語“請不要離開我們”。他們冒雨前來，是專門為一個人送行。突然人群產(chǎn)生一陣騷動，一個頭發(fā)花白帶著一副小眼鏡的中年男人從大樓里快步走出，出門的時候他不由得長長的舒了一口氣，然后一頭鉆進了一輛保時捷卡宴頭也不回的消失在雨中。這個黯然離去的德國人叫魏德卿（Wendelin Wiedeking），在保時捷公司出任CEO，就是在魏德卿的帶領(lǐng)下，保時捷公司成為了世界上利潤最高的豪華跑車制造商。

潛臺詞：其實讓我佩服是，在保時捷虧損的條件，他能頂著壓力邀請了中尾千弘。

  正因為有了保時捷超高的利潤，保時捷聯(lián)合了美林、德意志銀行等操盤手通過不同的賬戶收購大眾股票。等到2007年3月公眾了解到這一消息時，保時捷已經(jīng)持有大眾31％的股份。操盤這場精彩的“蛇吞象”并購的，正是保時捷家族的重臣魏德卿。從地下收購、輿論引導(dǎo)到完成控股，魏德卿的手法高超，他的輝煌戰(zhàn)績從保時捷的報表中就可以看出來：保時捷從大眾股票收購中獲益68億歐元。而保時捷自身的股票市值當(dāng)時不過80多億歐元。

   好吧，然而，造化弄人，人算不如天算。一場突如其來的金融危機，將離成功只有一步之遙的保時捷控股大眾的愿望徹底擊碎。 今天的“主角”登場了~~

Q：什么是精益成熟度評價系統(tǒng)？

A：運用精益成熟度整體評估方案，對企業(yè)的運營系統(tǒng)進行綜合評定，并進行統(tǒng)計分析及標(biāo)桿對比，從而確定企業(yè)現(xiàn)階段的成熟度水平，作為精益系統(tǒng)導(dǎo)入和實施持續(xù)改進的起點。
在此基礎(chǔ)上，我們利用精益成熟度評定的結(jié)果與目標(biāo)的差距，再結(jié)合精益系統(tǒng)的測量與分析工具，并通過可行性分析、財力和經(jīng)濟效益的綜合評定，歸納與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)又切實可行的精益改善項目，并制定企業(yè)3-5年的精益發(fā)展中期戰(zhàn)略和目標(biāo)，向公司管理層說明，作為下階段精益改善的潛在項目與實施計劃。創(chuàng)造一個以高質(zhì)量、低成本、準(zhǔn)交貨企業(yè)系統(tǒng)。

Q：什么是寧波SVW的精益之屋？

A：“一個目標(biāo)，兩大支柱，四大基礎(chǔ)”

      一個目標(biāo)：通過杜絕浪費，縮短生產(chǎn)流程以實現(xiàn)質(zhì)理最優(yōu)、成本最低、實施時間最短、安全性最高以及精益員工。

      兩大支柱：

     一，準(zhǔn)時化：通過節(jié)拍時間規(guī)劃、連貫的流程、拉動方式及整合的物流，以只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，采取多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

    二，自働化：通過安燈報警、現(xiàn)場質(zhì)量控制、班組精益管理、問題解決、5Why等，將質(zhì)量融入生產(chǎn)過程中，通過人機分離、防錯與目視信號（安燈）快速響應(yīng)和預(yù)防質(zhì)量風(fēng)險，達成完美質(zhì)量。

     四大基礎(chǔ)：

    一、穩(wěn)定化生產(chǎn)   二、標(biāo)準(zhǔn)化的流程    三、可視化管理  四、精益文化 

潛臺詞：在上汽2025戰(zhàn)略“智能制造創(chuàng)新發(fā)展”為主題，寧波工廠提出了“智能制造，甬創(chuàng)精益”的標(biāo)準(zhǔn)化工廠。

潛臺詞：這里是植入式廣告，借助萊茵專業(yè)機構(gòu)進行精益生產(chǎn)培訓(xùn)全面提升精益生產(chǎn)水平。

潛臺詞：向廠長、德方匯報告精益看板的工作流程，有發(fā)現(xiàn)我與容老師的背影嗎？

潛臺詞：車身車間采用“創(chuàng)新”的問題解決流程，在一般工廠常常解決TOP問題，但問題并沒有因為TOP問題的解決而減少，那是為什么呢？因為沒有按問題發(fā)生的過程，建立問題解決的機制，上圖的“漏斗”原因就是問題的發(fā)生與解決的機制，所有的問題全部進入“漏斗”，首先由班組長解決問題，班組長解決問題的范圍是執(zhí)行層面，是否按策劃的人、機、料、法的標(biāo)準(zhǔn)去作業(yè)，運用基礎(chǔ)質(zhì)量工具（如QC七手法）能解決80%的“小問題”，如果這些所謂的“小問題”解決了，就不會上升為“大問題”；當(dāng)然如果不是實施層面的問題，也超出了班組長解決問題的范圍，會升級至工段長，工段長會聯(lián)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)與質(zhì)量共同解決問題，大約能解決15%的問題；如果還是解決不了，可能是資源不足，就會升級給經(jīng)理層面，經(jīng)理層面會協(xié)調(diào)資源來解決問題。管理層在問題解決的過程中不是親自去解決問題，而是支持、推動問題解決，不斷“GO&SEE”去現(xiàn)場、了解現(xiàn)物，掌握現(xiàn)實。班組長要在自己的能力范圍解決執(zhí)行面的問題，切斷了嚴(yán)重問題不斷升級的通道，這樣TOP問題就會不斷減少。

潛臺詞：在發(fā)生問題后，精益鐵三角快速響應(yīng)問題的級別，快速進入問題解決流程中。

潛臺詞：油漆車間的精益瑯琊榜，包括了鋼鐵會議、護甲部隊、工匠大廳、無塵司、彩虹軍團等精益戰(zhàn)隊。

PS：圖片來源于上汽大眾精益成熟度系統(tǒng)培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)項目過程中的照片。

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