第一類：長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的概念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能夠相互呼應，朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

起始點應該是為顧客、社會、經濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。

要有責任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。

第二類：正確的流程方能產生正確成果

原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現。

重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯結在一起，以便立即浮現問題。

使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關鍵。

原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩。

在生產流程下游的顧客需要的時候，供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經濟地補充存貨。

按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。

原則4：使工作負荷平均（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及生產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這些。

盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止，停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化。

為顧客提供的品質決定著你的定價。

使用所有確保品質的現代方法。

使生產設備具有發(fā)現問題及一發(fā)現問題就停止生產的能力。設置一種可視的系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內建質檢”（built-in quality）的基礎。

在企業(yè)中設立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。

原則6：工作的標準化是持續(xù)改善與授權員工的基礎。

在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的動作時間，以及規(guī)律的產出，這是“單件流”與拉動方式的基礎。

到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏。

使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設計簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產方式。

盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程。

技術應該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是在把技術運用于流程之前，先以人工方式證實其切實可行。

新技術往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優(yōu)于未經充分測試的新技術。

在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產品研發(fā)中采用新技術之前，必須先經過實際測試。

與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。

不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。

第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價值

原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。

寧愿從企業(yè)內部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。

不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，是指員工使用公司的工具以改善公司運營。

持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善。

重視你的合作伙伴與供應商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

激勵你的外部合作伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現這些目標。

第四類：持續(xù)解決根本問題是學習型組織的驅動力

原則12：親臨現場，徹底了解情況（現地現物）。

解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數據，而不僅僅是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結論。

根據親自證實的資料來思考與敘述。

即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

原則13：制定決策時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速。

在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

“根回”（nemawashi）是指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應該快速執(zhí)行。

原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個學習型組織。

在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現，要求員工改進流程、去除浪費。

制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。

使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

經常發(fā)生的情形是使用豐田生產方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果將是績效指標在短期內得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，產生持久的競爭優(yōu)勢。

豐田式生產管理

建立看板體系

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求。這種方式不僅能節(jié)省庫存成本（達到零庫存），更重要是將流程效率化。

強調實時存貨

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量。

標準作業(yè)徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范。

排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。這是豐田生產方式最基本的概念。

重復問為什么（5W1H）

要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么（Why），然后想如何做（How），以嚴謹的態(tài)度打造完美的制造任務。

生產平衡化

豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現生產量不變，生產空間卻可精簡許多；相同人員也是一樣，這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

養(yǎng)成自動化習慣

這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。

彈性改變生產方式

以前是生產線上作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業(yè)平臺上同時作業(yè)生產。