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職位評(píng)估的流程

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職位評(píng)估轉(zhuǎn)換表

職位評(píng)估的結(jié)果

外部薪酬數(shù)據(jù)的獲得

什么是薪酬調(diào)查

績效考核到底應(yīng)該考核什么？我這里有一個(gè)案例講給大家聽聽：

某電子公司是我的一個(gè)學(xué)員企業(yè)，一年前，決定實(shí)施績效考核，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放。他們整個(gè)公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。

三類人員分別使用三張不同的績效考評(píng)表，每一張績效考核表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評(píng)一次。在第一次績效考核的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考核結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考核堅(jiān)持了5個(gè)月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考核。幾個(gè)月的績效考核最終草草收場，不歡而散，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。

公司章總和人力資源部楊經(jīng)理都在反思：知道考核有問題，但是，不知道問題出在哪里。

那么，問題到底出在哪里呢？

問題就出在考核指標(biāo)上！以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個(gè)部門主管算不算管理人員？事實(shí)上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢？

另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考核呢？這樣考核的結(jié)果，往往會(huì)導(dǎo)致“工作和考評(píng)兩層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考核，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考核的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考核還有什么意義呢？

也就是說，上面案例所謂的績效考核，根本就沒有考核績效。

這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考核，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張績效考核表，考核項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考核中考評(píng)這些東西？當(dāng)然，“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”也很重要。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考核。

那么，到底什么是績效呢？

• 績：成績、業(yè)績

• 效：效益、成效

績效：企業(yè)最終追求的結(jié)果！

績效=利潤

企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)到最后都是為了績效！

由此可見：考核之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？

并且，有些內(nèi)容根本不要考核。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么??？結(jié)果是吵架。

還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。

關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對(duì)不能考核。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會(huì)影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么，就考核什么！”，這種情況下，就應(yīng)該考核“客戶滿意度”！

還有，為什么我們做績效考核的時(shí)候，又經(jīng)常說“Ksf-關(guān)鍵因子指標(biāo)”呢？因?yàn)?，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考核指標(biāo)弄了二十幾項(xiàng)，亂七八糟的東西很多?？己司蜁?huì)實(shí)施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成Ksf。站在企業(yè)的角度，企業(yè)需要什么，就考核什么。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考核，否則，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考核過程復(fù)雜。

考核指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

你重視什么就考核什么，員工會(huì)做好你所考核的，而不是做好你心里所希望的事。把你希望做好的事，納入考核指標(biāo)，做好激勵(lì)。

績效考核失敗，離不開的三大原因

1、重考核輕激勵(lì)：

沒有好的激勵(lì)，不會(huì)有好的考核結(jié)果。

2、目標(biāo)高做減法：

目標(biāo)訂的過高，負(fù)向指標(biāo)太多，少獎(jiǎng)多扣必死無疑。

3、注重結(jié)果忽視過程：

有好的過程才能產(chǎn)生好的結(jié)果，要關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃與績效輔導(dǎo)。

掌握這八句話，績效才能做到位

• 1、結(jié)果導(dǎo)向，效果付費(fèi)。
• 2、有效果比有道理更重要。
• 3、可以一周沒有考核，不能一天不做激勵(lì)。
• 4、沒有利益趨同，思維難于統(tǒng)一。
• 5、員工只做出公司考核與檢視的事情。
• 6、人是本，效是綱，人效低下企業(yè)荒。
• 7、利他才能共贏，共贏方能共濟(jì)。
• 8、沒有好的過程，不會(huì)發(fā)生好的結(jié)果！

【最真理的績效實(shí)踐】

• 1、沒有利益趨同，就沒有思維統(tǒng)一；

• 2、沒有誘人的激勵(lì)計(jì)劃，就沒有賣力的行動(dòng)計(jì)劃；

• 3、沒有人愿意被考核，但人人都喜歡考核別人；

• 4、管理可以更簡單，但激勵(lì)一定要多元化；

• 5、快樂也是一種生產(chǎn)力，且是可持續(xù)的凝聚力；

• 6、追逐名利是人的本性，比假清高更有現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)造力。

經(jīng)典：關(guān)于利益的六個(gè)真相

• 1、上下同欲者勝，利益趨同、思維才能真正統(tǒng)一。
• 2、利益是團(tuán)隊(duì)的精氣，精神是團(tuán)隊(duì)的靈魂。不講利益團(tuán)隊(duì)無力，沒有精神團(tuán)隊(duì)無魂
• 3、強(qiáng)化個(gè)人利益可以培養(yǎng)精英，分享共同利益才能打造團(tuán)隊(duì)。
• 4、員工收入低，企業(yè)賺的都是快錢與短期利益。
• 5、員工賺不到錢，企業(yè)發(fā)展不到哪里去；企業(yè)賺不到錢，員工收入高不到哪里去。
• 6、老板想獲取更多的利潤，不是通過壓榨員工的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)，而是致力于促進(jìn)員工增值，員工增值越多剩余價(jià)值才能更豐盛。

員工要的是薪酬，不是績效。

員工要的是獎(jiǎng)勵(lì)，不是指標(biāo)。

推薦KSF薪酬績效與PPV產(chǎn)值量化模式，如何實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏！

設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設(shè)計(jì)表

KSF薪酬績效的20字灼灼金言

1、數(shù)據(jù)說話：客觀、真實(shí)、好比對(duì)。

2、結(jié)果導(dǎo)向：創(chuàng)造、價(jià)值、有結(jié)果。

3、效果付費(fèi)：產(chǎn)值、利潤、要效果。

4、價(jià)值分解：崗位、價(jià)值、精提煉。

5、薪酬分塊：加薪、交易、講平衡。

企業(yè)利益最大化的基礎(chǔ)是員工價(jià)值最大化！要充分挖掘員工價(jià)值，不是靠壓力而是動(dòng)力，靠員工自己為自己干。