戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的頂層設(shè)計(jì)，是決定企業(yè)成敗的根本。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，只是一門隨機(jī)的生意，即使短期取得成功，終會曇花一現(xiàn)，淪為漫天星光中一顆閃亮的流星。

如果說工業(yè)時(shí)代，企業(yè)是在文明的田野中競相生長，那么在黑天鵝飛舞的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)則重回野蠻的叢林時(shí)代，跨界競爭、降維打擊成為一種常態(tài)。戰(zhàn)略的缺失，讓企業(yè)在充滿不確定性的叢林中失去航向、陷入迷途，要么瞬間被殲滅，要么耗盡精力而衰亡，遍地哀鴻。

01 企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略

在企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)中，需要回答三個(gè)終極問題：我是誰（使命）、去哪里（愿景）、如何去（戰(zhàn)略），這也是企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的黃金三角。

在軍事上，戰(zhàn)略的定義是針對敵人確立最具優(yōu)勢的有利位置。從企業(yè)競爭的層面來講，戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位，是面向特定顧客群體、相對于競爭對手建立競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須要回答三個(gè)問題：

1）我們的顧客是誰？

2）我們的競爭對手是誰？

3）相對于我們的競爭對手，顧客為什么會選擇我們？

02 戰(zhàn)略羅盤：全天候和全方位的行動指南

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，一般有三種路徑：事先規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略以及自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略如果只是漂亮的花瓶，終有一天會被無情的市場打破。戰(zhàn)略不是一個(gè)名詞，而是一個(gè)動詞；戰(zhàn)略不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。成功的戰(zhàn)略，必須要全方位、全天候的指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐。

具體來講，就是在充分了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，既需要聚焦于外部的顧客需求，也需要關(guān)注內(nèi)部資源能力所構(gòu)建的競爭優(yōu)勢；既需要制定和推進(jìn)現(xiàn)實(shí)的行動路徑，也需要隨時(shí)根據(jù)未來的變化而不斷更新調(diào)整。

有鑒于此，結(jié)合前輩先賢從不同角度對戰(zhàn)略的理解與實(shí)踐，提出了主要由定位（Position）、優(yōu)勢（Preponderance）、路徑（Path）、進(jìn)化（Progress）四個(gè)維度構(gòu)成的4P戰(zhàn)略羅盤模型，用以指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略檢視、戰(zhàn)略調(diào)整等戰(zhàn)略實(shí)踐全過程，確保企業(yè)不偏離航道、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景藍(lán)圖。

圖1 4P戰(zhàn)略羅盤

03 使用指南：戰(zhàn)略羅盤全解析

1. 環(huán)境掃描：PEST分析與波特五力分析

4P戰(zhàn)略羅盤的外三環(huán)是指企業(yè)的競爭環(huán)境，由外而內(nèi)依次為：企業(yè)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)中觀環(huán)境分析、直接競爭圈分析。只有對企業(yè)競爭環(huán)境有充分正確的認(rèn)知，才能為制定戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析。

P即Politics，政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。

E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。

S即Society，社會要素。是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。

T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。PEST宏觀環(huán)境處于4P戰(zhàn)略羅盤模型的最外環(huán)。

波特五力分析模型是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。

五種力量分別為同業(yè)競爭者的競爭程度、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力。

其中，后四者處于4P戰(zhàn)略羅盤模型的次外環(huán)，同業(yè)競爭者的競爭程度所構(gòu)成的直接競爭圈則處于第三環(huán)。

直接競爭圈跟企業(yè)選擇的競爭參照系有關(guān)。通常來講，市場競爭有四個(gè)層次：產(chǎn)品形式競爭、產(chǎn)品品類競爭、產(chǎn)品屬類競爭、產(chǎn)品預(yù)算競爭。

直接競爭圈由四類競爭者角色構(gòu)成：頭部企業(yè)、腰部企業(yè)、尾部企業(yè)和斗士企業(yè)。頭部企業(yè)一般是市場領(lǐng)導(dǎo)者，是那些行業(yè)塔尖部分的少數(shù)具有壟斷地位的企業(yè)，他們引領(lǐng)著行業(yè)創(chuàng)新與變革。腰部企業(yè)是市場跟隨者，在市場中居于次要位置，常常希望維持其市場份額，以實(shí)現(xiàn)自身平穩(wěn)發(fā)展。尾部企業(yè)是市場補(bǔ)缺者，他們選擇那些不大可能引起大企業(yè)興趣的市場的某一部分進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，占據(jù)著市場的小角落。

斗士企業(yè)扮演市場挑戰(zhàn)者角色，是指那些積極向市場領(lǐng)先者或其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻來擴(kuò)大其市場份額的企業(yè)，這些企業(yè)可以是僅次于市場領(lǐng)先者的大公司，也可以是那些讓對手看不上眼的小公司。對于競爭激烈的紅海，企業(yè)需要選擇慎重進(jìn)入。否則殺敵一千、自損八百，將面臨巨大的生存與發(fā)展壓力。

2. 戰(zhàn)略定位：搶占顧客心智

戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位。如何選擇競爭定位體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的卓越戰(zhàn)略見識和智慧。常見的誤區(qū)是企業(yè)往往從自身進(jìn)行定位，而忽略了顧客。

真正有效的定位存在于顧客心智當(dāng)中，從這個(gè)角度來說，企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)一定是在外部，企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)生在自身之外。簡單的定位是產(chǎn)品的功能，更有效的定位則是滿足顧客內(nèi)心深層次的需求；而富有智慧的定位，是發(fā)現(xiàn)無人開墾的綠洲，或進(jìn)行不對稱競爭。

定位確定以后，企業(yè)的經(jīng)營與運(yùn)營工作，都必須支持、加強(qiáng)定位。偏離定位，也就意味著大船偏離航向，再強(qiáng)的馬力和航速，只會加速企業(yè)走向失敗。

明白了戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位，也就明白了為什么王老吉涼茶能夠從名不見經(jīng)傳的地方藥飲產(chǎn)品，搖身一變?yōu)榕e國知名的飲料巨頭，也就明白了為什么加多寶和王老吉兩家企業(yè)僅僅因?yàn)橐粋€(gè)紅罐包裝而不惜決戰(zhàn)公堂。

確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，也就自然延伸出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)需要量化，這將給企業(yè)的戰(zhàn)略性工作提出明確的要求，也是對企業(yè)戰(zhàn)略定位成敗與經(jīng)營成果的具體衡量。

3. 競爭優(yōu)勢：系統(tǒng)性的資源能力組合

競爭優(yōu)勢主要指企業(yè)內(nèi)部的資源能力組合相對于競爭對手是否具有比較優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢一般有三種：成本優(yōu)勢、差異優(yōu)勢、聚集優(yōu)勢，這種優(yōu)勢必須與定位相匹配，而且直接支持戰(zhàn)略定位。沒有比較優(yōu)勢，戰(zhàn)略定位將成為空中樓閣；錯位的優(yōu)勢，是稻田里的稗草，無益于戰(zhàn)略碩果的形成；不可持續(xù)的優(yōu)勢，只能給企業(yè)帶來短暫的成功，企業(yè)的輝煌很快就會成為昨日黃花。因此，具有獨(dú)特性、可持續(xù)、具有價(jià)值性、稀缺性的核心競爭優(yōu)勢，才能夠給企業(yè)帶來戰(zhàn)略價(jià)值。

最簡單的競爭優(yōu)勢可由單一的資源能力構(gòu)成，但很容易為競爭對手所模仿、所超越。只有系統(tǒng)性的、經(jīng)過整合的資源能力組合，才能構(gòu)建競爭門檻，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

4. 行動路徑：富有策略性的故事劇本

如何開展行動、取得若干階段性勝利，不斷鞏固、加強(qiáng)定位與競爭優(yōu)勢，就需要富有策略性的實(shí)施路徑來保障。這就如同拍攝一部電影，需要有好的故事劇本作為依據(jù)。戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)搭建了一道橋梁，是解決如何行動的完美方案。

戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓所提出，其核心內(nèi)容是：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程層面），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。

圖2 通用戰(zhàn)略地圖模板

5. 進(jìn)化變革：順勢而為的快速迭代

世界上唯一的不變就是變化，隨著未來趨勢的不斷演變，企業(yè)要防止因思維固化而落伍。因此，企業(yè)必須基于未來開展工作，需要根據(jù)時(shí)代的變化而不斷進(jìn)化變革。牢牢守住昨日成功的經(jīng)驗(yàn)，就像是看著“后視鏡”向前開車。

昔日相機(jī)巨頭柯達(dá)，在膠卷時(shí)代曾經(jīng)占據(jù)2/3的市場份額，是當(dāng)之無愧的霸主。1975年，美國柯達(dá)實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)，但由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響，柯達(dá)一直未敢大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。最終，柯達(dá)被數(shù)字相機(jī)時(shí)代無情拋棄，難逃破產(chǎn)命運(yùn)。

04 成敗之機(jī)：戰(zhàn)略成功的精髓

是整合與一致性

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念，大多從片面的視角來理解戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略看作是靜態(tài)的，而忽略了戰(zhàn)略的全天候與全方位。戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)發(fā)展全過程的珠鏈，戰(zhàn)略成功的精髓，不在于分解，而在于整合，在于各要素與戰(zhàn)略定位的一致性。

《孫子兵法》云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天知地，勝乃可全。戰(zhàn)略必須時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的變化，必須在定位、優(yōu)勢、路徑、進(jìn)化四個(gè)維度相互支持、協(xié)同發(fā)展，才能使企業(yè)永葆青春活力，立于不敗之地。

如同穿越叢林的探險(xiǎn)者，需要一個(gè)羅盤來隨時(shí)確定位置、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，指引正確的旅途方向；在野蠻的競爭叢林中，企業(yè)更需要戰(zhàn)略羅盤的指引，才能穿越叢林迷途、逃離陷于黑暗森林的宿命，到達(dá)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，收獲豐盛的戰(zhàn)略碩果。