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為什么被懟 沒有樹立威信 如果是由于項目經(jīng)理新上任還沒有樹立威望，那么可以通過團建、訪談的方式建立與團隊的信任，并且通過自身的領(lǐng)導(dǎo)能力樹立威望。 之前發(fā)生過矛盾 如果是由于項目經(jīng)理與團隊成員發(fā)生過矛盾，造成間隙，那么項目經(jīng)理作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該開誠布公地就之前的問題進行坦誠的交流，對事不對人，矛盾雙方要爭取達成諒解。 團隊中有刺頭不服管 如果是這個情況，項目經(jīng)理應(yīng)該先私下與不服管的成員進行對話，避免公開矛盾，這樣會損害項目經(jīng)理的威信，如果沒有改善，那么項目經(jīng)理必須尋找機會將刺頭清出團隊，避免對團隊造成破壞性的影響。 首先劃分類型
獲得項目團隊中有威信的老員工的支持、及時與有意見的項目成員進行長時間暢談等措施可防止成員抱團懟項目經(jīng)理。 了解團隊需求 找出問題所在 了解每個成員的特點，人多的團隊總會有缺陷、拉攏分化，形成小組管理。人少的不夠積極的團隊就要找老板背鍋。還要多一些換位思考，及時評估隊員工作甚至生活精神狀態(tài)。 在隊員公開跟你叫板或未造成項目損失前，全力解決隊員目前所面臨的困難或壓力，讓其有歸屬感，逐漸建立對pm的信任感。同時要強化自身帶團隊的人格魅力。 尊重并激勵團隊 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵不能單獨運用。建議物質(zhì)獎勵不使用金錢，榮譽上的東西更能加強其自信心。強調(diào)團隊是一個整體，項目成果不是某一個人的功勞，而是大家共同努力的結(jié)果。 服務(wù)型項目經(jīng)理 說明項目經(jīng)理是為大家服務(wù)的，主要責(zé)任是協(xié)調(diào)各類資源分工合作、掃除影響項目前進的障礙、推動項目按照既定目標(biāo)前進；如果項目出了問題，項目經(jīng)理會負(fù)主要責(zé)任。 職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師型 加強團隊建設(shè)，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)建議、制定培養(yǎng)計劃、有針對性地提供相關(guān)學(xué)習(xí)資料、組織交流會和培訓(xùn)、聚餐。 營造團隊參與感 讓團隊成員參與計劃編制工作，激發(fā)大家的責(zé)任感和主動性：制定項目里程碑計劃時，將公司的成本控制要求和用戶的時間節(jié)點和質(zhì)量要求告訴團隊成員，大家共同商定一個可行的計劃，給出共同承諾。 矩陣不同 激勵方式不同 強矩陣或項目矩陣：可從上至下進行管理，搞定上層，爭取團隊利益，讓成員有動力有目標(biāo)，不僅有物質(zhì)食糧還要有精神食糧。 弱矩陣或平衡矩陣：項目經(jīng)理權(quán)力不足，使用的手段多是充實精神糧食，一個項目能提升多少能力，獲得多少機會，多是依靠軟實力。 總結(jié) 項目經(jīng)理臨時拉起一個團隊，磨合很多，沖突在所難免；從PM的角度看，是內(nèi)外需求搜集的不到位導(dǎo)致；從公司的層面看，能解決問題營造利益的才是好的團隊。 團隊成員有種存在感和自我的成就感很重要，人一旦有了儀式感有了承諾感，就算是懟也是推進項目進行的有利方面。從馬斯洛的需求層次來看，人的自我實現(xiàn)雖然是最后一層，但也可以是第一層；有時候自我實現(xiàn)的意義遠超過一切。
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