上圖是今天的主題。頭一行很官方、很易懂，副標(biāo)題后半句出自曾國(guó)藩，前半句出自阿里巴巴參謀長(zhǎng)曾鳴?！翱词辍本褪且吹轿磥?lái)的樣子；“做一年”是要著眼當(dāng)下；“結(jié)硬寨，打呆仗”就是要埋頭苦干，腳踏實(shí)地，決不投機(jī)取巧。

實(shí)際上，我們要回答兩個(gè)問(wèn)題：未來(lái)怎么樣？現(xiàn)在如何辦？

業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)700倍

實(shí)際上，事務(wù)所管理層去年一直在探討一個(gè)重大的問(wèn)題：我們究竟該往哪里去？一開(kāi)始大家爭(zhēng)議很大，反反復(fù)復(fù)爭(zhēng)論了八九個(gè)月。有一天，我們突然開(kāi)了一個(gè)很大的腦洞——這個(gè)腦洞說(shuō)來(lái)非常簡(jiǎn)單，就四個(gè)字，但在告訴大家之前，需要先做些鋪墊，否則大家一下子會(huì)接受不了。

先給大家講個(gè)故事。

有人知道他是誰(shuí)嗎？

1898年，他成立了第一家汽車公司。1900年在生產(chǎn)了25輛汽車之后公司破產(chǎn)了。1903年他再次成立了一家汽車公司，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量是每天5輛汽車。別笑，這已是全世界最大的產(chǎn)量了。1906年，他的公司年銷售1500輛汽車。

但是到了1920年，公司年銷售汽車猛增至125萬(wàn)輛。十四年銷量增長(zhǎng)了781倍。各位，781倍是什么概念？假設(shè)你現(xiàn)在的年收入是10萬(wàn)元，增長(zhǎng)781倍，那么你的年薪就是7810萬(wàn)！你想不想花十四年時(shí)間，讓你的年薪變成7800多萬(wàn)？

你可能會(huì)問(wèn)，這是不是因?yàn)榭萍嫉倪M(jìn)步，整個(gè)汽車行業(yè)的效能都獲得了巨大提升？我給大家看個(gè)數(shù)據(jù)：這家公司原來(lái)的市場(chǎng)占有率是8%，經(jīng)過(guò)十四年的不懈努力，它的市場(chǎng)占有率飆升到62%。顯然，不是行業(yè)都發(fā)展了，而是他一家獨(dú)大了。

他就是創(chuàng)立福特汽車的福特先生。那么他是如何創(chuàng)造這一奇跡的？

1907年，福特銷量同比上年增加了527%，而唯一的變量是車價(jià)下降了四成。福特因此開(kāi)了一個(gè)腦洞，他說(shuō)：

“（我們要）致力于一個(gè)目標(biāo)，那就是一種能滿足大眾需求的汽車。年復(fù)一年，壓力自始至終來(lái)自不斷降低價(jià)格的同時(shí)，要持續(xù)提高與改進(jìn)，以做得更好。”

“不斷降低價(jià)格 + 做得更好”，這是福特為未來(lái)定下的行動(dòng)綱領(lǐng)。可能你看不出這有什么神奇之處，我給大家看張圖，你就會(huì)明白這有多厲害了。

如果你做了個(gè)產(chǎn)品，定價(jià)100元，而我也覺(jué)得它值100元，最終我們以100元成交，那么對(duì)我來(lái)說(shuō)這叫“一分價(jià)錢(qián)一分貨”。而福特說(shuō)，我要把產(chǎn)品品質(zhì)不斷提升，價(jià)格卻要不斷下降。

各位請(qǐng)注意，本來(lái)“品質(zhì)”和“價(jià)格”是對(duì)矛盾體，品質(zhì)高則價(jià)格高，價(jià)格低則品質(zhì)也低，但福特卻說(shuō)我要把品質(zhì)不斷提高，把價(jià)格不斷降低！其要求的結(jié)果如上圖所示——我把它稱為“半分價(jià)格二分貨”。

左邊的虛線表示品質(zhì)提升，右邊的虛線表示價(jià)格下降。這時(shí)，中間兩個(gè)虛線疊加起來(lái)，會(huì)有一個(gè)很大的落差，這是什么呢？這就是用戶的口碑。

看完這個(gè)模型，你可能會(huì)說(shuō)：這不就是性價(jià)比比較高嗎？

我來(lái)告訴大家，如果你的產(chǎn)品品質(zhì)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多，但你的價(jià)格比他便宜，那么客戶會(huì)說(shuō)：嗯，這個(gè)產(chǎn)品很劃算。這叫性價(jià)比比較高。上面這個(gè)模型不但價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低，而且品質(zhì)也更好。這樣一升（品質(zhì)）一降（價(jià)格），就有很大的落差，會(huì)產(chǎn)生很大的勢(shì)能，就會(huì)讓客戶產(chǎn)生驚喜，他會(huì)情不自禁地發(fā)出尖叫——“哇哦”！

只有讓客戶不斷地驚呼“哇哦”，才會(huì)產(chǎn)生十四年增長(zhǎng)781倍的奇跡。

福特是怎么做到的

不斷提升品質(zhì)的同時(shí)，不斷降低價(jià)格，這個(gè)說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)卻無(wú)比困難。福特是如何做到的？

1909年，福特突然宣布，未來(lái)將只制造一種車型，它就是后來(lái)大賣的T型車，T型車最重要的特征就是“簡(jiǎn)潔”，這是福特邁向成功最重要的一步。

福特用法國(guó)進(jìn)口的釩鋼替代美國(guó)的普通鋼材，它輕而強(qiáng)韌，抗拉強(qiáng)度是美國(guó)普通鋼材的2.6倍。釩鋼還削減了福特車的大部分重量，減少了燃油消耗，而釩鋼的價(jià)格卻比傳統(tǒng)材料低很多。這是福特邁出的第二步。

接著，他建造了世界最大的汽車工廠，也是世界上最大的工廠，三年內(nèi)福特人均汽車產(chǎn)能提高了近三倍，生產(chǎn)成本卻低于任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但真正的突破，還沒(méi)有到來(lái)。

1913年福特從批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為持續(xù)移動(dòng)的組裝流水線。正是這一偉大的發(fā)明，幫助福特找到了真正的突破口。

1906年的時(shí)候，它的兩個(gè)車型的價(jià)格分別是1000美金和2000美金。到了1920年，它的T型車的價(jià)格是300美金，只有原來(lái)的1/3都不到，降價(jià)幅度超過(guò)2/3，結(jié)果銷量增長(zhǎng)781%。

這些數(shù)字看起來(lái)比較冷冰冰，好像沒(méi)什么感受，我給大家來(lái)做一個(gè)推演。

這就是T型車，很酷吧？假設(shè)市面上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品賣1000美金，那么品質(zhì)更好的福特，如果賣1000美金，也應(yīng)該很有競(jìng)爭(zhēng)力了。如果這樣，福特的銷量一定也只是平平。

福特的做法是把價(jià)格直接降低2/3。這是什么概念？

大家看，現(xiàn)在紅色只有白色的1/3，而它的品質(zhì)比原來(lái)更好（黃色部分），兩相疊加產(chǎn)生的巨大落差，讓客戶發(fā)出的“哇哦”是巨大的口碑。這時(shí)用戶成了你的粉絲，他會(huì)自動(dòng)幫你推廣，你甚至都不需要做廣告，這輛車本身就是馬路上移動(dòng)的廣告牌（原來(lái)福特是互聯(lián)網(wǎng)思維的鼻祖！）。

這就是福特爆發(fā)式增長(zhǎng)的秘密。我們用一個(gè)模型來(lái)分析：

福特只制造一種車型，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化。具體通過(guò)四個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)：讓它品質(zhì)更好（用釩鋼）；大量生產(chǎn)（全世界最大工廠）；速度很快（流水線）；價(jià)格很低（降低了2/3）。整個(gè)策略都是緊緊圍繞一個(gè)核心點(diǎn)：低價(jià)！低價(jià)！再低價(jià)！我們把這個(gè)策略稱為“簡(jiǎn)化1”模式。

各位，請(qǐng)大家想一下，能不能有一個(gè)簡(jiǎn)化的模式，讓你手上的工作變得足夠大量、快速、優(yōu)質(zhì)、低價(jià)？如果你能不斷持續(xù)迭代，那么十四年后年入7800萬(wàn)也不是沒(méi)可能。

也許你會(huì)說(shuō)，這不過(guò)是個(gè)個(gè)案，沒(méi)有借鑒意義。真的是這樣嗎？

速度快了60倍

認(rèn)識(shí)這個(gè)人嗎？

這個(gè)家伙混得有點(diǎn)慘。1954年，他52歲的時(shí)候，還在挨家挨戶推銷奶昔機(jī)。有一天時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，有家餐廳竟然一口氣跟他訂了8臺(tái)。他覺(jué)得不可思議，決定去暗訪了解一下。

當(dāng)他驅(qū)車到達(dá)那家小餐館時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多人都在排隊(duì)，他也加入其中。按照他的經(jīng)驗(yàn)，從下單到服務(wù)員送上食物，要等上30分鐘。結(jié)果30 秒他就拿到了他點(diǎn)的全部食品，而且漢堡的價(jià)格只有市面上的一半。更讓他吃驚的是，他從未吃過(guò)這么美味的漢堡。

這家店由麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)立并管理。兩兄弟告訴他，當(dāng)初他們?yōu)榱俗岊櫩偷群驎r(shí)間從30分鐘降到30秒，為此絞盡腦汁。

從30分鐘到30秒，速度足足提高了60倍。那是一種什么概念？假設(shè)我們審查一份合同需要1個(gè)小時(shí)，提高60倍，那就是1分鐘搞定。哇噻！想想都覺(jué)得不可思議。要知道，在麥當(dāng)勞之前， 30分鐘是行業(yè)正常的速度，但是兄弟倆卻把它變成了驚人的30秒，這太了不起了！

那么，他們?cè)趺醋龅降模?/p>

哥倆觀察發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的27個(gè)品種中，3個(gè)品種的銷量就占到了總銷量的87%。于是他們決定簡(jiǎn)化產(chǎn)品。當(dāng)然光這樣做還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 一番苦思冥想后，他們竟然發(fā)明了世界上第一條食品生產(chǎn)“流水線”——而這條流水線一開(kāi)始是麥當(dāng)勞兄弟在網(wǎng)球場(chǎng)模擬出來(lái)的（建議花3分鐘看下視頻）。

喬布斯開(kāi)蘋(píng)果專賣店時(shí)，租了一個(gè)很大的倉(cāng)庫(kù)，模擬出了一個(gè)真實(shí)的體驗(yàn)店，然后進(jìn)行不斷調(diào)整。原來(lái)喬布斯是學(xué)麥當(dāng)勞的。麥當(dāng)勞受到誰(shuí)的啟發(fā)？我猜兄弟倆是借鑒了福特的流水線。所以各位，不要說(shuō)我們不是食品行業(yè)，不是汽車行業(yè)，沒(méi)有流水線，不可能做流水線。在麥當(dāng)勞之前，餐廳也沒(méi)有流水線，食品行業(yè)從來(lái)沒(méi)有流水線。在福特之前，汽車行業(yè)也沒(méi)有流水線。這就是創(chuàng)造力。只有擁抱創(chuàng)造力，才會(huì)創(chuàng)造奇跡。

流水線！流水線！流水線！各位，我們的流水線在哪里？

后來(lái)克拉克有多成功呢？他用270萬(wàn)美金買下了麥當(dāng)勞公司。目前麥當(dāng)勞公司的市值超過(guò)935億美元，克拉克的投資暴漲了39,000倍，而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)僅增長(zhǎng)了25倍。

克拉克把原來(lái)的27個(gè)產(chǎn)品砍掉大部分，只做幾個(gè)產(chǎn)品，還要保證品質(zhì)一流，速度快，價(jià)格還只是別人的一半。其結(jié)果是店家覆蓋到120個(gè)國(guó)家，全世界每天每100個(gè)人中，就有1個(gè)人購(gòu)買麥當(dāng)勞。這不就是前面講的簡(jiǎn)化模型嗎？

是的，這個(gè)跟前面福特的那個(gè)模型是一模一樣的，重點(diǎn)也是在低價(jià)，所以還是“簡(jiǎn)化1”模型。那么它是如何打動(dòng)人心的呢？

顯然，它用的還是福特汽車的套路：提升品質(zhì)，降低價(jià)格，產(chǎn)生落差，讓客戶發(fā)出尖叫。

各位，你所經(jīng)手的每一個(gè)業(yè)務(wù)，能不能讓客戶情不自禁地發(fā)出尖叫——“哇哦”？如果能持續(xù)不斷地讓客戶尖叫，那么我們的業(yè)績(jī)一定好到不可思議。

福特的落敗

既然福特這么厲害，后來(lái)他又是如何被打敗的呢？

1921年的時(shí)候，福特的市場(chǎng)占有率高達(dá)62%，而通用只有25%。更糟糕的是，通用的成本非常高，它有5家公司，而且各自為政，5家公司的銷量全部加起來(lái)才只占到25%，可想而知它的成本有多高。

通用的老板找來(lái)一個(gè)人，讓他來(lái)縮小與福特的差距。各位，如果現(xiàn)在老板把你叫過(guò)來(lái)，你如何來(lái)解決通用的這個(gè)爛攤子？

這個(gè)人叫斯隆。他的第一招是先給旗下的5種不同型號(hào)的汽車分別設(shè)定了不同的定位和價(jià)格，消除了彼此之間的重復(fù)和對(duì)同類客戶的競(jìng)爭(zhēng)。我把他的策略畫(huà)了張圖：

在我看來(lái)，這是化腐朽為神奇的神來(lái)之筆。他用“簡(jiǎn)化”這個(gè)神奇的工具，讓客戶不再面臨復(fù)雜的選擇，一切變得如此簡(jiǎn)單。

雪佛蘭是入門(mén)品牌，專門(mén)與福特的T型車競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格跟福特T型車差不多。然后一步步上去，最高端的是凱迪拉克。就這么一招，就能讓消費(fèi)者一目了然。更妙的是，你還可以不斷地升級(jí)。

他出的第二招是讓通用更個(gè)性化，這正好跟T型車反其道而行之。T型車是消滅個(gè)性化，所有車全部都是黑色，價(jià)格極低，產(chǎn)量極大。各位你想想看，福特這么一來(lái)以后，汽車的普及率就很高了，原來(lái)買不起車的人都買了，那買了車以后他是不是想要更好的車，要求更有個(gè)性化？所以通用抓住了這樣的一個(gè)需求。

第三招是提高產(chǎn)品的效用，讓它更容易駕駛，也就是把產(chǎn)品做得更好。第四招是提供貸款服務(wù)，這是有史以來(lái)第一次。

通過(guò)這幾招，1931年通用公司打敗了福特公司，取得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，此后77年通用始終保持這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

其實(shí)斯隆用的還是前面的簡(jiǎn)化模型：降低價(jià)格（形成價(jià)格矩陣）、提高質(zhì)量（個(gè)性化、更易用、提供貸款服務(wù)），當(dāng)然通用也是流水線生產(chǎn)，所以“快速”“大量”都沒(méi)問(wèn)題。

只是這個(gè)簡(jiǎn)化模型重點(diǎn)不是在低價(jià)上面，而是在優(yōu)質(zhì)上面。我們把這種模型稱之為“簡(jiǎn)化2”模式。

那么，后來(lái)通用又是如何落敗的？ 

法律服務(wù)的未來(lái)

通用保持了77年領(lǐng)先后，2007年被豐田取代了領(lǐng)導(dǎo)地位。通用是怎么落敗的？我們來(lái)看一個(gè)數(shù)據(jù)：在2008年的時(shí)候，通用旗下有九款不同的汽車，定價(jià)都是25500美金。顯然，通用違反了前面的簡(jiǎn)化原則，所以被品質(zhì)更好、價(jià)格更低、更簡(jiǎn)潔的豐田打敗了。

通過(guò)這些案例，可以得出一個(gè)結(jié)論：要么價(jià)格低到讓客戶尖叫；要么品質(zhì)好到讓客戶尖叫；要么你只能苦苦死撐！

如果你處于中間地段，你就只能和90%的人搶10%的市場(chǎng)，你只能在這個(gè)紅海當(dāng)中苦苦死撐。

我們來(lái)對(duì)前面的內(nèi)容做個(gè)小結(jié)。

我們講了福特，講了麥當(dāng)勞，他們的策略是“簡(jiǎn)化1”，就是把價(jià)格做到極低。而通用是“簡(jiǎn)化2”，相對(duì)前者，把質(zhì)量做到極致。

講完這些案例，大家會(huì)問(wèn)：我們是法律行業(yè)啊，法律行業(yè)哪能跟汽車、食品比呢？

接下來(lái)我們來(lái)討論法律服務(wù)的未來(lái)。

關(guān)于這個(gè)主題，2017年我們執(zhí)委會(huì)的幾個(gè)人討論了很久，從2月一直討論到11月，歷時(shí)九個(gè)多月。我們認(rèn)為，一定要提前看清法律服務(wù)的未來(lái)，然后再來(lái)審視我們現(xiàn)在所做的是否符合未來(lái)的趨勢(shì)，否則將來(lái)自己怎么死的都不知道。

九個(gè)多月里，大家爭(zhēng)論不休，一時(shí)誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)。后來(lái)有一次，靈光乍現(xiàn)，我們?cè)诎装迳蠈?xiě)下了四個(gè)字，一番討論后，多數(shù)人贊同這就是未來(lái)的趨勢(shì)，但也有人一時(shí)很難認(rèn)同。數(shù)日后，所有人都認(rèn)為：這就是未來(lái)行業(yè)的趨勢(shì)，誰(shuí)也無(wú)法改變。

實(shí)際上，不止是法律服務(wù)行業(yè)，未來(lái)所有的行業(yè)，無(wú)不如是。

是的，這個(gè)大大的腦洞，只有四個(gè)字：多、快、好、省。相信大家的第一反應(yīng)是茫然——一片茫然。

各位，我們是不是經(jīng)常抱怨一件事：我們的服務(wù)很好，所以我們的價(jià)格很高；競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)價(jià)很低，但是它的品質(zhì)沒(méi)有我們好。結(jié)果客戶選擇最低價(jià)的那家，于是我們就抱怨客戶喜歡低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

我們用模型來(lái)推演一下。左邊是我們，右邊是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。假設(shè)我們品質(zhì)好，可以打4分（滿分5分），但價(jià)格高，只能打2分。再假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩項(xiàng)得分分別是3分和4分，這時(shí)客戶到底該選擇質(zhì)量高、價(jià)格也高的我們，還是選擇質(zhì)量沒(méi)我們好，但價(jià)格低很多的競(jìng)爭(zhēng)者？

計(jì)算下兩者的乘積就知道了，客戶肯定選擇12分的對(duì)手，而不是8分的我們。

好，現(xiàn)在假設(shè)迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，我們降低一些價(jià)格（如上圖），結(jié)果會(huì)怎樣呢？

這個(gè)時(shí)候也只是與對(duì)手平起平坐，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言（大家都是12分）。那要如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？如下圖這樣，唯一的辦法是品質(zhì)比對(duì)手好，但價(jià)格與他一樣（16分對(duì)12分）。

接下來(lái)會(huì)怎樣呢？這種情況下無(wú)非幾種結(jié)果：對(duì)手以提高品質(zhì)或進(jìn)一步降低價(jià)格的方式跟進(jìn)；對(duì)手無(wú)法提高品質(zhì)或進(jìn)一步降低價(jià)格，出局；新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入。我們假設(shè)對(duì)手如下圖一樣，以提高品質(zhì)跟進(jìn)。

此時(shí)，雙方進(jìn)入新一輪的膠著狀態(tài)。最后推演下去結(jié)果會(huì)如何呢？一定是下面這樣的狀態(tài)：

最后一定是看誰(shuí)品質(zhì)更好、價(jià)格更低、產(chǎn)品更多、速度更快，即多快好省。

就這四個(gè)字，實(shí)際上可以把所有的商業(yè)秘密都講清楚了。任何一個(gè)行業(yè)，未來(lái)的目標(biāo)一定就是多快好省。所有的從業(yè)者，時(shí)刻要思考的是：我們?nèi)绾味嗫旌檬。?/p>

回頭看前面討論了那么多的案例，我們講“簡(jiǎn)化”，簡(jiǎn)化的目的是低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、快速、大量。大量就是多，快速就是快，優(yōu)質(zhì)就是好，低價(jià)就是省。哇，原來(lái)我們討論半天就是在講多快好省！

只是“簡(jiǎn)化1”的重點(diǎn)在“省”：

“簡(jiǎn)化2”的重點(diǎn)在“好”：

而最終的結(jié)局一定是“多快好省”全部做到最好：

一切生意終極的目標(biāo)就是多快好省。各位，如果你今天完全聽(tīng)進(jìn)去了，你離商業(yè)奇才不遠(yuǎn)了，因?yàn)槟阋呀?jīng)知道所有的商業(yè)秘密就在“多快好省”這四個(gè)字里。

那么，開(kāi)了這個(gè)腦洞以后，對(duì)我們有什么具體影響？

重新思考：我們存在的意義

一個(gè)組織為何而存在？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答就是一個(gè)組織的使命。當(dāng)我們對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)有了深入洞察以后，我們需要對(duì)十幾年前我們定下的使命進(jìn)行重新思考。

我們這家律所為什么而存在？這個(gè)世界有我和沒(méi)我有什么區(qū)別？多一個(gè)或少一個(gè)這樣的律所有什么影響？

除了使命，還有愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略等很多東西，他們到底是一種怎樣的關(guān)系？講老實(shí)話，沒(méi)多少人能理清楚，過(guò)去我也總是懵懵懂懂。這一次我用一張圖，給大家講清楚。

使命，就是我們的終極目標(biāo)，他像導(dǎo)航衛(wèi)星，告訴我們最終要去哪里。組織的使命關(guān)乎這個(gè)組織存在的目的與意義，是一個(gè)終極的導(dǎo)航，可以覆蓋到整個(gè)組織的方方面面。

《指數(shù)型組織》一書(shū)中提出了一個(gè)重要的概念：宏大變革目標(biāo)。書(shū)上說(shuō)，指數(shù)型成長(zhǎng)的組織，都有一個(gè)熱切而宏大的變革目標(biāo)。

其實(shí)使命就是一個(gè)組織的宏大變革目標(biāo)——你這個(gè)組織的存在，是要解決社會(huì)上的哪些問(wèn)題？當(dāng)然，這些問(wèn)題都是大問(wèn)題，而不是雞毛蒜皮之事。比如，阿里巴巴的“讓天下沒(méi)有難做的生意”，谷歌的“管理全世界的信息”，這是他們的宏大變革目標(biāo)，也是他們的使命。

就法律服務(wù)而言，整個(gè)社會(huì)存在什么大的問(wèn)題呢？其一優(yōu)質(zhì)法律服務(wù)供給不足；其二法律服務(wù)成本太高。即法律服務(wù)的現(xiàn)狀不是多快好省，而是“少慢差高”。

能不能讓優(yōu)質(zhì)法律服務(wù)觸手可及，真正達(dá)到多快好??？甚至，最終極的目標(biāo)是整個(gè)社會(huì)已然沒(méi)有法律難題——因?yàn)榧幢愦嬖诜呻y題，也會(huì)很快速地、很低成本地獲得徹底解決。

現(xiàn)在，虹橋正瀚的使命呼之欲出：我們要讓天下沒(méi)有法律難題，要讓極致服務(wù)觸手可及！

我們將為客戶提供極致的法律服務(wù)，并不斷降低服務(wù)成本，通過(guò)更多渠道、更多方式，為更多商事主體提供及時(shí)、方便、多樣的服務(wù)，讓極致的法律服務(wù)觸手可及，最終讓天下沒(méi)有法律難題。

“讓天下沒(méi)有法律難題”、“極致服務(wù)，觸手可及”，這就是虹橋正瀚的使命，也是我們存在的意義。

使命是終極的目標(biāo)，在這個(gè)終極目標(biāo)下，還有一些中長(zhǎng)期的目標(biāo)，這個(gè)就是愿景，比如說(shuō)十年的目標(biāo)。而使命是終身的目標(biāo)，有可能一輩子都完不成。

那么什么叫價(jià)值觀？就是通向這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，約定什么可以做，什么不可以做。就像一個(gè)護(hù)欄，你不能越過(guò)這個(gè)界限，這叫價(jià)值觀。通向終極目標(biāo)或者長(zhǎng)期目標(biāo)有好多條路可以選擇，為什么選擇這條而不是另外一條，這個(gè)就叫戰(zhàn)略。

再偉大的思想，如果落不了地，都是空談。這些如何落地？

結(jié)硬寨，打呆仗

今年羅胖在跨年演講中講了幾個(gè)故事。一個(gè)講快遞員在實(shí)際工作中怎么去減少延誤率、破損率、丟失率的。這些都是員工積累的知識(shí)，跟高大上的理論沒(méi)關(guān)系。還有個(gè)故事是講滴滴把上海劃成無(wú)數(shù)個(gè)小六邊形，然后用數(shù)據(jù)一點(diǎn)點(diǎn)去分析，最終做到提前15分鐘預(yù)測(cè)該區(qū)域情況，準(zhǔn)確率高達(dá)85%以上。

羅胖還講到，目前全世界最大的液晶面板生產(chǎn)商竟然是中國(guó)的一家老牌國(guó)企。制造液晶面板最重要的是防塵工藝，這個(gè)沒(méi)有終極的解決方案，就是今天弄弄這，明天弄弄那，一點(diǎn)一點(diǎn)積累，這些知識(shí)是買不過(guò)來(lái)的，只有在干的過(guò)程中點(diǎn)滴積累。技術(shù)是什么？技術(shù)就是每天點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，這里弄弄那里弄弄，然后就變成了你的優(yōu)勢(shì)。 

羅胖說(shuō)今天已經(jīng)進(jìn)入動(dòng)車組時(shí)代。原來(lái)我們熟悉的靠車頭帶的綠皮火車已經(jīng)變成了動(dòng)車，動(dòng)車的每一節(jié)車廂都有自己的動(dòng)力。如果整個(gè)火車靠火車頭帶，掛的車廂越多速度越慢；而動(dòng)車組有太多的動(dòng)力單元，車廂越多速度反而越快。

所以各位，如果你對(duì)今年年終獎(jiǎng)不滿意，你對(duì)你的工資不滿意，你對(duì)這個(gè)工作環(huán)境不滿意，是誰(shuí)的責(zé)任？不是火車頭的責(zé)任，是你們的責(zé)任，因?yàn)槟銈兌际且还?jié)節(jié)自帶驅(qū)動(dòng)裝置的動(dòng)車組。

如何將我們的使命、愿景落地？有一個(gè)非常好的工具——OKR，事務(wù)所管理層已經(jīng)學(xué)習(xí)、研究了一年多，2018年開(kāi)始將在全所推開(kāi)。OKR不是一個(gè)績(jī)效考核工具，它與績(jī)效不掛鉤，它是一個(gè)效能工具——鼓勵(lì)全所上下一心，從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)到事務(wù)所，一起設(shè)定一個(gè)個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，挖掘出每一個(gè)人的潛能，攜手創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的奇跡。

結(jié)語(yǔ)

我們來(lái)總結(jié)一下今天所講的內(nèi)容。

我們講了福特、麥當(dāng)勞、通用，講了他們用簡(jiǎn)化的方法實(shí)現(xiàn)了高速的成長(zhǎng)；我們還講了多快好省，因?yàn)閷?duì)未來(lái)一個(gè)新的洞見(jiàn)，重新討論了我們的使命，目標(biāo)；然后我們講了動(dòng)車組原理，每一個(gè)人都是動(dòng)力源，可以用OKR工具來(lái)挖掘每一個(gè)人的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的高速成長(zhǎng)。

麥當(dāng)勞、福特、通用，他們都是多快好省的一個(gè)典范；而介紹動(dòng)車組原理，目的也是為了實(shí)現(xiàn)多快好省。

簡(jiǎn)化和OKR兩個(gè)工具，都是用來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的使命。使命是一個(gè)組織的導(dǎo)航器，覆蓋組織的整個(gè)生命周期，因此我們所有的內(nèi)容都圍繞著它展開(kāi)。這就是今天講的核心內(nèi)容。

最后，我用一個(gè)小故事來(lái)結(jié)束今天的演講：

有一只小老虎被一只山羊媽媽收養(yǎng)，所以它一直以為自己是一只山羊。小老虎學(xué)會(huì)了咩咩叫，還學(xué)會(huì)了吃草，但這顯然和他的消化系統(tǒng)不匹配，所以到了青春期他還只是一只可憐兮兮的小老虎。

有一次，一只公老虎撲向了這群山羊，發(fā)現(xiàn)了羊群中的小老虎。公老虎把小老虎帶回家，但發(fā)現(xiàn)小老虎竟然在咩咩叫，而且在吃草。公老虎把小老虎帶到池塘邊，池塘里，同時(shí)映照出了兩只老虎頭。這下小老虎總算開(kāi)了竅。公老虎讓小老虎吃肉，但是小老虎還是說(shuō)我是吃草的。公老虎把肉塞進(jìn)了小老虎的喉嚨，小老虎的神經(jīng)系統(tǒng)一下子被肉激活，發(fā)出了老虎的吼叫。公老虎說(shuō)，這就對(duì)了，我們已經(jīng)找回了真正的你，現(xiàn)在讓我們做回老虎吧！

有沒(méi)有聽(tīng)懂這個(gè)寓言故事？

這個(gè)故事不是在喚醒你的“獸”性，而是在召喚你的“神”性。神者，無(wú)所不能也。榮格說(shuō)：“被召喚，或者不被召喚，神始終在那里。”就像小老虎，無(wú)論它在羊群還是虎群，無(wú)論它吃草還是食肉，甚至不管它是否認(rèn)出自己的本來(lái)面目，它始終是老虎。

2018，我們一起加油！