深圳華發(fā)北路，也算是近些年火起來的飲食一條街了。游客們?cè)诟浇娜A強(qiáng)北商圈逛完之后，常常來這里吃飯休息。前不久，悄悄出現(xiàn)了一家新的門臉，橙黃色的巨大招牌，上書三個(gè)大字——吉野家。哦，原來這里也有吉野家了。

有些很荒謬的借口，如果被重復(fù)很多遍，聽起來就會(huì)很像真理。比如，有人說只有漢堡包、西餐才可能做大連鎖快餐，中餐天生不適合做連鎖快餐，有失敗的XXX、XX為證?？墒牵凹移龅搅?，憑著一碗牛肉飯，打出了好大一片天。坐在窗明幾凈的吉野家里，一邊吃著它賴以成名的牛肉飯，一邊想，兩百年來，那么多企業(yè)家、學(xué)者所想的、所說的、所做的學(xué)問，差不多就在這碗牛肉飯里了吧?？墒牵氤远?、吃透這碗牛肉飯，又談何容易。 

誤讀麥當(dāng)勞：營銷不是癥結(jié)所在

華發(fā)北這間吉野家旁邊，正好就是一間麥當(dāng)勞的餐廳。日本的吉野家，是在1970年開始走上連鎖化道路的。1970年，正是日本的“快餐元年”。松田瑞穗，吉野家當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理和當(dāng)時(shí)日本連鎖餐廳業(yè)的創(chuàng)始人們一起，公開以美國連鎖餐廳為師，去美國考察、研修、學(xué)習(xí)。就連吉野家招牌的橙黃色，都是抄襲的美國的霍華德·約翰遜連鎖咖啡屋。日本人面對(duì)強(qiáng)者的那種低頭苦學(xué)的勁頭，有時(shí)真是讓人嘆為觀止。說起來，麥當(dāng)勞也算是吉野家的“師父”，因此，說吉野家之前，不能不先說說麥當(dāng)勞。

冒昧地講，我一向認(rèn)為，把麥當(dāng)勞做大的那位老頭——雷·克洛克的智商，并不比常人高，頂多就是“中人之資”。很多人喜歡把干出大事業(yè)的人都稱作“天才”，其實(shí)，這種恭維往往掩蓋了他們真正值得佩服的地方。

雷·克洛克發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞這個(gè)商機(jī)的時(shí)候，是1954年，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)52歲了，他的身體非常糟，糖尿病、風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎，膽囊和大部分甲狀腺都已經(jīng)被摘除。比身體更糟的是他的事業(yè)——其實(shí)，那哪算得上是什么事業(yè)啊。他讀書的成績很差，所以混完高中就出來上班。喜歡彈鋼琴，但成不了演奏家，只是經(jīng)常在酒店里彈彈鋼琴賺點(diǎn)辛苦錢。他也曾做過發(fā)財(cái)夢(mèng)，可惜，他的眼光實(shí)在不怎么樣（哪怕是從雷·克洛克開創(chuàng)麥當(dāng)勞成功以后的紀(jì)錄來看，也很難說他對(duì)金融、投資有什么獨(dú)特的眼光，他后來的成功，和這些沒有太大的關(guān)系）。當(dāng)年他在佛羅里達(dá)房地產(chǎn)泡沫高峰的時(shí)候跟著“隨大流”，結(jié)果空手而回。雷·克洛克此后做了17年的紙杯推銷員，無論如何，這些都算不上什么大 “事業(yè)”。

之所以羅羅嗦嗦地講這么多，其實(shí)就是為了說明：雷·克洛克——麥當(dāng)勞王國的締造者，和“天才”、“教育”扯不上什么關(guān)系。他自己也承認(rèn)，并且還在演講中宣揚(yáng)：“才華橫溢而終無所成的人屢見不鮮，很多所謂的天才，最終留給世人的不過是一堆笑柄；受過良好教育的社會(huì)棄兒比比皆是。”可就是這樣一個(gè)平凡得不能再平凡的老頭，創(chuàng)造了麥當(dāng)勞王國。今天任何一個(gè)有骨氣的中國人，在智力和機(jī)遇上，相信都不會(huì)比他差。

那么，麥當(dāng)勞到底成功在什么地方呢？這些年來，國內(nèi)學(xué)麥當(dāng)勞、肯德基的企業(yè)很多，名字也起得很像，“麥XX”、“肯XX”、“麥肯X”，裝修、服裝、品種、甚至服務(wù)態(tài)度都像，可就是成功不了。為什么？因?yàn)檫@些都屬于表象上的東西，中國人對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基的解讀，往往是從營銷學(xué)、市場學(xué)的角度去分析。其實(shí)，中國人的營銷水平并不低，癥結(jié)并不出在這里。依我看來，麥當(dāng)勞最成功的，就在于它把福特發(fā)明T型車時(shí)候的革命性思想，用在了飲食業(yè)里面。換句話說，麥當(dāng)勞的成功，不在于它“怎么賣”它那些漢堡包——把環(huán)境弄漂亮一些，哄哄小孩子，微笑服務(wù)，這些都不難。真正難的在于，它如何把福特生產(chǎn)方式用到極致。

餐飲業(yè)的難題，竟然要去汽車業(yè)中去尋找答案。聽起來很荒誕，其實(shí)順理成章。因?yàn)槠嚇I(yè)，到目前為止，仍然代表著人類在傳統(tǒng)生產(chǎn)制造領(lǐng)域的最高成就。

我們還在“前福特時(shí)代”

中國的名菜、名廚、名店從來都不缺。隨便去哪個(gè)城市，都有幾個(gè)讓人嘆為觀止的飯館，里面有幾道令人拍案叫絕的好菜，幾個(gè)身懷絕技的好廚師?？墒牵@些成功都被無法復(fù)制。一旦分店的數(shù)量多到一定程度，總規(guī)模大到一定程度，便難以維系它的水準(zhǔn)，無可奈何地滑落下去。可以說，對(duì)于中國的餐飲業(yè)來講，現(xiàn)在還沒有走出“前福特時(shí)代”。這里，有必要講一下亨利·福特以前的汽車生產(chǎn)是怎樣的，弄明白了這點(diǎn)，就會(huì)明白中國餐飲業(yè)處于什么樣的層次。

英國的第一個(gè)汽車買主，是一百年前的埃利斯先生，一位富有的議員。1894年的時(shí)候，他想買一輛汽車?？墒?，當(dāng)時(shí)英國既沒有汽車制造廠，也沒有汽車銷售商，所以，他要去一次法國巴黎，去找當(dāng)時(shí)赫赫有名的龐阿爾·勒瓦瑟機(jī)床公司（簡稱P&L公司，這家公司當(dāng)時(shí)是世界一流的轎車公司，但福特時(shí)代來臨之后，它在苦苦掙扎以后還是垮掉了）。

埃利斯先生——這個(gè)有錢的顧客依照慣例，告訴P&L公司他的要求，比如把哪些部件裝在什么位置。這種現(xiàn)在看來幾乎不可能的量身定做的要求，在當(dāng)時(shí)是慣例：P&L公司生產(chǎn)的每一輛汽車都是不同的。不單是汽車，車上的每一個(gè)零件，都是為生產(chǎn)這輛車專門制造的。這些零件挨個(gè)兒做好之后，由裝配大廳里的裝配工把它們銼修好，然后再拼出一輛汽車來。

盡管裝配工們都手藝精良，盡力而為，可是，即使每個(gè)零件離設(shè)計(jì)圖只差一點(diǎn)，由于“累計(jì)誤差”，最后出現(xiàn)的車，和設(shè)計(jì)圖的差別已經(jīng)很大了。所以，車子造好以后，埃利斯先生還得讓他的機(jī)械師，在巴黎街道上對(duì)這車全面、反復(fù)地試驗(yàn)，一發(fā)現(xiàn)問題就讓P&L公司修。如此三番五次之后，才敢把車子帶回英國去（這輛車現(xiàn)在存放在英國倫敦的科學(xué)博物館里）。不光是P&L公司的汽車制造，全世界幾千年來的手工業(yè)，基本都是這樣進(jìn)行的——直到福特的T型車出現(xiàn)為止。對(duì)比一下，可以發(fā)現(xiàn)，中國今天的絕大多數(shù)餐館，仍然是一個(gè)個(gè)大大小小的P&L公司，基本處于“前福特時(shí)代”。

直到今天，大多數(shù)管理學(xué)書籍中，都認(rèn)為福特最偉大的貢獻(xiàn)是“發(fā)明”了生產(chǎn)流水線。海蘭公園（福特第一條總裝線所在地，也可以翻譯成高地公園，一個(gè)是音譯，一個(gè)是意譯）那條造價(jià)不到3500美元的流水線，真的是福特革命的精髓所在嗎？

老實(shí)說，當(dāng)我第一次看見書上說，福特以發(fā)明流水線而大獲成功時(shí)，頗有點(diǎn)“世無英雄，令豎子成名”的感慨。實(shí)在弄不懂，難道此前幾千年，就沒有人想到這個(gè)簡單不過的道理？其實(shí)，許多人云亦云的管理學(xué)書籍顯然忽略了史實(shí)。就連極為自負(fù)的福特本人，也在他的《自傳》中“流水線生產(chǎn)的意義”一章中，承認(rèn)“這種想法，最早可以追溯到芝加哥罐頭食品工人掛在頭頂上方的滑輪小吊車，它的功用是用于褪羊毛。”而根據(jù)另一些史籍記載，福特的靈感，來自于他對(duì)美國的西爾斯百貨的一次參觀。當(dāng)時(shí)西爾斯的目錄郵購銷售非常成功，在它的巨大倉庫里，運(yùn)用了流水線的思想。無論如何，這些史料證明了一點(diǎn)：流水線絕不是福特的獨(dú)創(chuàng)。更重要的是，真正讓福特名垂青史的，也絕不是流水線。

T型車的真正秘密：互換

互換，才是福特、T型車的真正精髓。盡管早期的史料記載著，軋棉機(jī)的發(fā)明者——伊萊·惠特尼、以及18世紀(jì)的歐洲鐘表商都對(duì)于“互換”有著深刻的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用，可是，真正用這個(gè)概念創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)、改變了世界的，還是亨利·福特。

我相信，在福特以前，肯定也有無數(shù)人產(chǎn)生過流水線生產(chǎn)的靈感，他們之所以望而卻步，或者中途夭折，很可能是因?yàn)闊o法解決互換的問題。成功的流水線生產(chǎn)，其要害在于：所有的零件，必須具有連貫的互換性，而且相互連接必須非常方便。試想一下，假如還是和法國巴黎的P&L公司一樣，整個(gè)公司找不著兩個(gè)一模一樣的零件，這條流水線根本就無法運(yùn)行，工人們也將無所適從，陷于一片混亂之中。

福特的天才在于，他成功地解決了“互換”難題。他堅(jiān)持，每個(gè)零件都必須采用同樣的計(jì)量系統(tǒng)，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步。同時(shí)，福特也很幸運(yùn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的機(jī)床已經(jīng)解決了金屬的翹曲變形問題——過去工業(yè)生產(chǎn)中零件不能標(biāo)準(zhǔn)化的禍根。解決互換難題帶來的效益是不可思議的：1908年，福特公司每一個(gè)裝配工的平均工作周期，是514分鐘——即8小時(shí)34分鐘。在福特實(shí)現(xiàn)了所有零件的互換之后——在流水線推出之前——每個(gè)裝配工的平均工作周期，就已經(jīng)由514分鐘，減少到了2.3分鐘。

然而，對(duì)于“人高于一切”的餐飲業(yè)來講，福特革命所帶來的貢獻(xiàn)中，比零件的互換更重要的是：它實(shí)現(xiàn)了人的互換。福特的總裝線全部建成之時(shí)，工人的數(shù)量超過7000名，他們所講的語言，多達(dá)50多種，很多人是直接從農(nóng)莊、從國外來的，連英語都講得很差勁，更不用說什么專業(yè)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。可是，這已經(jīng)無關(guān)緊要，一切都已經(jīng)如此標(biāo)準(zhǔn)化、如此固定，可操作性如此之強(qiáng)，以至于任何人都可以迅速地比以前的“熟練工”做得更好。

更令人震驚的是，一百年前的福特公司，其“互換”程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于如今的許多企業(yè)。福特對(duì)他工廠中的工作進(jìn)行了詳細(xì)的分解，發(fā)現(xiàn)一共有7820項(xiàng)工作，其中949項(xiàng)是重體力活，但有3595項(xiàng)不需要什么體力，而有670項(xiàng)可以由無腿的殘疾人干，2360項(xiàng)可由一條腿的殘疾人干，2項(xiàng)工作可由無臂的殘疾人干，715項(xiàng)可由單手臂的殘疾人干，10項(xiàng)工作可以由盲人干。福特于是自豪地宣布：優(yōu)秀的企業(yè)能夠提供給殘疾人的工作機(jī)會(huì)，要超過全社會(huì)的所有殘疾人的數(shù)量。據(jù)當(dāng)時(shí)福特的一項(xiàng)調(diào)查顯示，福特工廠中曾經(jīng)同時(shí)有9563名工人身患?xì)埣病?/span>

另外，既然一切都已經(jīng)被精確分析、定位，那么，需要什么培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)也一目了然：43%的工作只需要不到一天的培訓(xùn)，36%的工作需要一天到一個(gè)星期的培訓(xùn)，而只有1%的工作需要一年以上的培訓(xùn)。這一點(diǎn)，足以讓很多21世紀(jì)的中國企業(yè)人力資源主管汗顏，一百年過去了，大多數(shù)的企業(yè)培訓(xùn)仍然形同虛設(shè)，大家似乎都不知道該培訓(xùn)什么，如何培訓(xùn)。

福特所實(shí)現(xiàn)的“人的互換”，對(duì)于當(dāng)下中國的餐飲業(yè)，還有一點(diǎn)很有益的啟發(fā)。餐飲業(yè)的職員流動(dòng)非常快，一百年前的汽車業(yè)也一樣，當(dāng)時(shí)底特律的汽車工廠中，人員流動(dòng)非常之頻繁。一年下來，一個(gè)工廠中，幾乎所有的人都要換上一茬以上，也就是說，一個(gè)工廠中，總是生手多，熟手少。面對(duì)這個(gè)難題，福特采用了兩個(gè)有效的辦法：第一，把工資提到全行業(yè)平均水平的兩倍以上；第二，把所有的工作變得互換性非常強(qiáng)，不怕生手，不依賴熟手。

在很人看來，一百年前的老福特，似乎已經(jīng)是陳年舊跡了。不錯(cuò)，今天風(fēng)頭正勁的早已經(jīng)不再是福特、不再是通用，而是豐田，是豐田英二、大野耐一所創(chuàng)建的豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式。然而，對(duì)于絕大多數(shù)的中國企業(yè)、尤其是中國餐飲企業(yè)來講，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到一百年前福特的水平。小學(xué)還沒畢業(yè)，就讓他去讀大學(xué)的課程，簡直是天方夜譚，癡人說夢(mèng)。

攀登2.9萬頁的管理手冊(cè)

講完了福特，再去細(xì)說麥當(dāng)勞、吉野家的管理思想，就顯得有些多余了。它們都是福特時(shí)代的產(chǎn)物，事實(shí)上，20世紀(jì)所有的制造企業(yè)，都無非是把福特的思想加以運(yùn)用罷了，餐飲業(yè)也不例外。

香噴噴的吉野家牛肉飯，吃起來感覺不錯(cuò)。吉野家的口號(hào)是“味美、價(jià)廉、快捷”，可是，很多年前，吉野家的口號(hào)卻是“快捷，味美，價(jià)廉”——這三個(gè)元素內(nèi)容沒變，可是順序變了。看似不經(jīng)意的一個(gè)變動(dòng)，卻涉及到企業(yè)的無數(shù)細(xì)節(jié)的重構(gòu)。這，也許是熱衷于提出無數(shù)不知所云的“企業(yè)文化”、“企業(yè)精神”口號(hào)的中國企業(yè)，很難去想象的吧。

飯里還滲著一些肉湯，這肉湯是怎么盛到飯碗里的呢？原來，吉野家盛肉的勺子是漏勺，漏勺的眼兒的大小、數(shù)量，都經(jīng)過十分精密的計(jì)算，而其中惟一的“不可控”因素——盛肉的人，他的節(jié)奏、速度都有著明確的規(guī)定和訓(xùn)練。以某個(gè)特定的速度和角度盛肉，漏勺中留下的肉湯正好合適，要做到這種“一勺準(zhǔn)”，據(jù)說需要三個(gè)星期的訓(xùn)練。而盛飯也有明確的規(guī)定，第一勺先盛七八成滿，第二回再添上兩三成。盛第二回的時(shí)候，不要壓，要讓表面象個(gè)小山包。因?yàn)槿绻罪埖闹虚g癟下去一塊，肉片澆進(jìn)去以后就陷在中間，周圍露出白米飯，肉湯也全部滲到中間。如果盛飯的時(shí)候就讓米飯鼓起來，肉片就會(huì)自然而然地覆蓋在整個(gè)表面，肉湯也能夠不偏不倚地“全面滲透”。在鍋前盛肉的時(shí)候，人所站的位置距離肉鍋一拳頭的距離，右腿后撤半步，腳跟稍有浮懸，以使下肢重心移動(dòng)自如。像這樣的細(xì)節(jié)，以及比這些更細(xì)微的細(xì)節(jié)，它們都向著福特的方向前進(jìn)——互換。

任何一樣?xùn)|西，主要到了美國人和日本人手里，似乎都會(huì)把它剖析成分子、原子。每一道流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施，每一個(gè)細(xì)節(jié)的履行、兌現(xiàn)，都不會(huì)放過。用攝像機(jī)把各個(gè)店中的情景全面拍下來，研討、剖析、總結(jié)、訓(xùn)練、提高，這些都是題中應(yīng)有之義。說到這里，我不由得想起一個(gè)十分有意思的企業(yè)管理軼聞：

美國百貨業(yè)的恐龍級(jí)企業(yè)——西爾斯（如今已經(jīng)與凱瑪特合并），在阿瑟·馬丁內(nèi)斯上世紀(jì)90年代上任CEO時(shí)，他被震驚了：他發(fā)現(xiàn)，西爾斯的管理手冊(cè)，竟然足足有2.9萬頁！沒錯(cuò)，2.9萬頁。幾乎每個(gè)人面對(duì)這個(gè)數(shù)字的時(shí)候，都要去查證是不是弄錯(cuò)了小數(shù)點(diǎn)。當(dāng)然，馬丁內(nèi)斯上任的時(shí)候，他要改革的是西爾斯那2.9萬頁管理手冊(cè)，這是一個(gè)無比沉重的包袱?？墒?，當(dāng)中國的企業(yè)家們看到這本（還能以“本”來稱呼它嗎？）2.9萬頁的管理手冊(cè)時(shí)，感到的應(yīng)該是慚愧、敬佩、仰慕——這正是福特時(shí)代的登峰造極之作。不要去嘲笑它的官僚、僵化，目前我們還沒有資格。這2.9萬頁管理手冊(cè)，象是一座山，當(dāng)許多歐美的企業(yè)正在努力越過它時(shí)，我們?nèi)匀槐仨毴ヅ实撬?/span>

在中國傳統(tǒng)文化里面，有一個(gè)非常不好的風(fēng)氣，就是看不起科學(xué)，看不起細(xì)節(jié)，看不起微觀的改善，看不起流程的設(shè)計(jì)。企業(yè)家們、學(xué)者們動(dòng)不動(dòng)高談“管理哲學(xué)”、“管理藝術(shù)”，動(dòng)不動(dòng)談“革命”。比如佛教中，往往那些老老實(shí)實(shí)鉆研佛經(jīng)、苦苦修行的高僧們是被看不起的，真正大徹大悟的，好像 “酒肉穿腸過，佛祖心中留”、呵佛罵祖、摟著美女尋歡作樂才叫真正的“境界”。大家都看不起改良式的“漸悟”，都推崇革命式的“頓悟”。我不敢斷言這種“境界”都是假的，但這里頭肯定有不少高明的騙子混跡其中。不把這些觀念從企業(yè)家的頭腦中根除，中國企業(yè)永遠(yuǎn)不可能與真正的洋槍洋炮對(duì)壘，更談不上超越。