這是一個(gè)在白領(lǐng)階層中盡人皆知的日本品牌——吉野家。大眾熟悉它更多是因?yàn)榕Ｈ怙埖拿牢?，你可能很難想象這是一家曾經(jīng)闖過倒閉和主打產(chǎn)品衰退兩次鬼門關(guān)的企業(yè)。它的掌門人安部修仁的經(jīng)營理論在日本被稱為“逆境經(jīng)濟(jì)學(xué)”，被眾多的中小經(jīng)營者奉為經(jīng)典。

這是一個(gè)在白領(lǐng)階層中盡人皆知的日本品牌——吉野家。大眾熟悉它更多是因?yàn)榕Ｈ怙埖拿牢叮憧赡芎茈y想象這是一家曾經(jīng)闖過倒閉和主打產(chǎn)品衰退兩次鬼門關(guān)的企業(yè)。它的掌門人安部修仁的經(jīng)營理論在日本被稱為“逆境經(jīng)濟(jì)學(xué)”，被眾多的中小經(jīng)營者奉為經(jīng)典。本文節(jié)選自日本著名財(cái)經(jīng)作者廣田顯司的《吉野家的逆境經(jīng)營學(xué)》一書。

提價(jià)，牛肉飯從280變成了380

經(jīng)過 2年零 7個(gè)月的等待，從 2006年 9月18日開始，以限定日期開業(yè)方式重新開張的牛肉飯的單價(jià)為 380日元。雖然在開張前外界誰也不知道，但這是在 2006年春天就已決定了的。那么為什么現(xiàn)在要暫停銷售以前單價(jià)為 280日元的牛肉飯，并把價(jià)格定為 380日元呢？

首先從公司的角度講，一定要給予商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打，相信顧客也是這么認(rèn)為的。在價(jià)錢方面也是如此，考慮到這個(gè)因素，我甚至曾想把價(jià)格定在比以前 400日元更高的水平上。

這次牛肉飯重新開張，一開始在價(jià)格上給消費(fèi)者的震動很大，但是如果客觀地從市場行情來考慮的話，就會覺得這是個(gè)公正的價(jià)格。吉野家不可能每年都改變價(jià)格，所以必須要在預(yù)見中遠(yuǎn)期市場行情的基礎(chǔ)上來定價(jià)。

根據(jù)這個(gè)說法，讓我們回顧一下牛肉飯價(jià)格為 400日元時(shí)的形勢。當(dāng)時(shí)原油(76.66,0.04,0.05%)價(jià)格、稅制、養(yǎng)老金等各種社會問題糾纏凸顯，并有可能會引發(fā)通貨緊縮，所以后來將牛肉飯調(diào)價(jià)到了 280日元。

帶著預(yù)判去考慮經(jīng)營，最初定什么價(jià)格會在消費(fèi)者心里形成一個(gè)基準(zhǔn)，然后這個(gè)價(jià)格的基準(zhǔn)在此后的數(shù)年間都是不變的。就是說一開始定 380，那么基準(zhǔn)就是 380，但一開始定 330基準(zhǔn)也就成了 330。所以說一定不能作繭自縛，讓后面的路越走越窄，當(dāng)然定的價(jià)格也一定是充分考慮到成本因素的。

擺正位置

和顧客息息相關(guān)的消息就是，短期內(nèi)價(jià)格是不可能再上調(diào)了。但就像老早以前當(dāng)進(jìn)口牛肉的配給十分順利的時(shí)候會采取降價(jià)的措施一樣，以后在有必要時(shí)還會采取這種措施。正是基于這些考慮，所以認(rèn)為坦誠地在一開始就設(shè)定 380日元這樣一個(gè)留有余地的價(jià)位的做法，是有效可行?的。

當(dāng)然吉野家的其他產(chǎn)品是和牛肉飯不同的，比如說 2005年 10月價(jià)格上漲了 10日元的豬肉飯。極端一點(diǎn)說，這是一次性的調(diào)價(jià)。有什么樣的效果我并不關(guān)心，因?yàn)楹团Ｈ怙垘淼男б嫦啾?，它在我們公司的地位和重要性不同，這是明擺的事實(shí)，所以對它也就沒有長期的考慮。

為什么是一次性的，就是因?yàn)榧幢阖i肉飯的經(jīng)營失敗，它造成的損失也很小。豬肉飯的漲價(jià)一定不會成為像牛肉飯那樣具有決定在大眾心中印象的作用。很自負(fù)地說，在我眼中，豬肉飯僅僅是配角而已，即便是在兩年間的牛肉飯停售期間，豬肉飯的價(jià)格也是一次性的，不會再變?動。

我認(rèn)為不擺正自己位置就難有發(fā)展，但不認(rèn)為和同行業(yè)其他公司比較是一件很重要的事情。關(guān)于價(jià)格，我常常被問到有沒有參考其他牛肉飯連鎖店。大眾和媒體總愛拿我們和松屋、食其家作比較，我當(dāng)然知道他們的情況，但這對吉野家來說，不是什么重要的事情。

和麥當(dāng)勞、便利店作比較

吉野家和同行業(yè)的連鎖店相比，會因?yàn)閮r(jià)格的原因在一定程度上影響到顧客數(shù)量。另外顧客也不會只光顧幾家牛肉飯的連鎖店，他們有多種選擇。在人們的日常生活中，有便利店的便當(dāng)、麥當(dāng)勞的漢堡、拉面館的面食……總之，對顧客來說，和吉野家類似的選擇有很多，這中間就是一個(gè)選擇去哪里的問題。

說到價(jià)錢的公道，因?yàn)檫@是一種心理作用，所以只有仔細(xì)揣摩好人們的心理，才會吸引大批的客人。在這方面，快餐零售企業(yè)做得好的是麥當(dāng)勞，綜合類做得好的要數(shù)便利店。仔細(xì)想想，也許有必要將在店里就餐的客人和買了帶走的客人區(qū)別來分析，反正一切都是為了讓客源增加。

說到牛肉飯，松屋和食其家是率先重新開始其銷售的。所以它們兩家的價(jià)格給大眾的印象就是“這是行情價(jià)”。即便如此，當(dāng)吉野家正式重開牛肉飯銷售后，情況就發(fā)生變化了。雖然吉野家開始營業(yè)在后，但在消費(fèi)量上吉野家占有優(yōu)勢，所以大多數(shù)人開始以吉野家的價(jià)格作為市場行情的風(fēng)向標(biāo)。因此，我們吉野家還是不要太關(guān)注同行業(yè)的其他公司比較好。似乎只有像便利店的便當(dāng)和麥當(dāng)勞的漢堡等這樣相似的產(chǎn)品在吉野家附近的話，才會產(chǎn)生微妙的影響。

到現(xiàn)在為止還沒有提到商品的原價(jià)率。吉野家不光有直銷店，而且還有加盟店。作為加盟店，必須要維持一個(gè)能夠確保利益的原價(jià)率。當(dāng)然原價(jià)要處在之前說過的合適的位置上，還要給予消費(fèi)者價(jià)格公道的感覺。這些都是定價(jià)的基本依據(jù)。

當(dāng)時(shí)破產(chǎn)前，店鋪的數(shù)量急劇增加，牛肉的配給卻跟不上了。沒辦法，只能把已經(jīng)走味的牛肉經(jīng)過冷凍后和加工過的牛肉混在一起，以此來當(dāng)做補(bǔ)充。剛開始只是一點(diǎn)點(diǎn)，后來這樣的肉用得越來越多。即便是如此，牛肉的量還是不夠。在此情形下，當(dāng)時(shí)的社長松田瑞穗就用提高價(jià)格使客人減少的方法來維持經(jīng)營。

漲價(jià)后，客人確實(shí)減少了。這是獨(dú)一無二的松田式想法。

想通過漲價(jià)使顧客減少這樣有規(guī)律的調(diào)整方法，也許是因?yàn)樗商锵壬闹羞€有其他的考慮。在我們交流的時(shí)候他常常說，“必須要做和別人不一樣的事”，然而這樣的價(jià)格戰(zhàn)略卻加速了客人的離開，并最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

我對 2004年遭遇牛肉飯銷售停滯時(shí)的體驗(yàn)也記憶猶新。我曾在頭腦中構(gòu)想了各種各樣再開牛肉飯業(yè)務(wù)的場景：“如果用國產(chǎn)和澳大利亞產(chǎn)的牛肉讓牛肉飯開張，并且抬高價(jià)格，等美國牛肉進(jìn)口正常后再恢復(fù)到以前的價(jià)格怎么樣？”之后我又反復(fù)計(jì)算，思考對策。最終決定不能為了重開牛肉飯而提高價(jià)格，而是先讓其他產(chǎn)品來替代。

因?yàn)樽屌Ｈ怙堊魅绱朔鹊臐q價(jià)是必須十分謹(jǐn)慎的。

牛肉飯銷售停滯以后，雖然在贏利角度上來說確實(shí)很困難，但是用試驗(yàn)性的經(jīng)營來揣摩客人的反應(yīng)也是很重要的。

2001年，確定牛肉飯單價(jià) 280日元這個(gè)價(jià)格之前也是經(jīng)過試驗(yàn)的。我知道客人們已經(jīng)覺得牛肉飯不再有之前400日元相應(yīng)的價(jià)值了，所以得思考到底定價(jià)為多少，才能讓顧客接受吉野家的牛肉飯。

2001年 4月把價(jià)格定位在 250日元，做了一次為期一周的探測消費(fèi)者消費(fèi)心理的試驗(yàn)。結(jié)果是店里蜂擁而至的顧客是平常的 3倍之多，出現(xiàn)了牛肉和大米供應(yīng)困難的情形。把這種情況稱為供不應(yīng)求也許好聽一點(diǎn)，但是，這種情況在我們的心中留下的只是敗北的感覺，因?yàn)樵牧喜荒芡耆珴M足特意來光顧吉野家的客人。

降價(jià)雖然會提高對客人的吸引力，但是 250日元的價(jià)格會讓公司遭受損失。為了找到既能很好地開張營業(yè)，又能讓顧客滿意的價(jià)格，我們通過每次做 10日元的價(jià)格上浮來銷售牛肉飯。后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)價(jià)格超過 300日元時(shí)顧客就會大大減少，而 270日元或者 280日元的時(shí)候顧客數(shù)量沒有什么差別，基于此最終把價(jià)格定在了 280日?元。

提價(jià)很容易，但贏利靠什么

產(chǎn)品、組織體系、分店，我認(rèn)為這是零售餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營不可或缺的三個(gè)要素。也就是說，有好的產(chǎn)品、有效的經(jīng)營管理和優(yōu)越的地理位置這三個(gè)要素，經(jīng)營才有可能贏利。

一般來說，企業(yè)都有著很明顯的特征。像 SUKAIRA-KU屬于店鋪開發(fā)型，日本麥當(dāng)勞屬于人才開發(fā)型，這是我自己做的分類。

SUKAIRA-KU采取與地產(chǎn)所有者進(jìn)行直接面談的方式來進(jìn)行租賃，即便是在資金還沒有到位之前，店鋪所需物品就已經(jīng)備齊了。這是一種一氣呵成、同時(shí)展開多項(xiàng)工作的模式。麥當(dāng)勞可謂是人才濟(jì)濟(jì)。因?yàn)榫哂衅放菩?yīng)，而且藤田給予員工很高的報(bào)酬，所以可以網(wǎng)羅到比較有潛力的人才。

那么吉野家 D&C屬于什么模式呢？吉野家的優(yōu)勢在產(chǎn)品上，所以可以說吉野家是屬于產(chǎn)品推銷規(guī)劃型的。我們要做的就是從原材料的配送到店鋪內(nèi)的制作過程中，想盡一切辦法提高我們商品的質(zhì)量。