企業(yè)的財務工作一般分為這三部分——財務報表為目的的財務會計，支持管理者決策、計劃和控制的管理會計和企業(yè)的資產管理與融資活動。而管理會計，又稱"內部報告會計"，那么管理會計與財務會計的區(qū)別具體表現在哪呢?

“向前看”與“向后看”

財務會計“向后看”，管理會計“向前看”。所謂“向后看”，指傳統財務會計主要是屬于一種專業(yè)領域，主要功能對企業(yè)歷史交易信息的記錄、分類并遵循不同的財務準則進行報告。目的是為了編制財務報表，是看已經發(fā)生的事情，而不會大量涉及匯報給企業(yè)外部信息需求者(投資人、債權人、政府監(jiān)管部門等)，財務會計遵循的重點是企業(yè)各種各樣的會計制度，遵循的是歷史成本原則，主要工作內容包括出具報表、執(zhí)行決策、價值記錄、考核業(yè)績等，遵循固定的財務準則，是企業(yè)財富的記錄者。

管理會計的主要目的是為了制定決策，而決策是面向未來的，是針對還沒有發(fā)生的事情，看未來三至五年甚至更長時期的戰(zhàn)略發(fā)展。

與傳統的財務會計不同，管理會計在企業(yè)中往往負責監(jiān)控、反應、報告和預測企業(yè)經營成果，收集、分析和整合企業(yè)信息，評估企業(yè)整體業(yè)績，執(zhí)行和監(jiān)視企業(yè)內部控制，以及參與到企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略決策過程中，整合和有效利用企業(yè)相關資源，構建以財務為核心的企業(yè)管理架構。管理會計所具有的前瞻性和預測性決定了管理會計財富創(chuàng)造者的角色。

“符合會計準則”與“符合邏輯”

財務會計報表由企業(yè)管理者編制，而外部使用者一般不了解企業(yè)的真實經營狀況。在利益驅動下，企業(yè)管理者容易通過操縱財務會計報表，誤導外部投資者。這樣做的后果是極其嚴重的，1929年發(fā)生的大股災以及因此而引發(fā)的全球經濟危機就是慘痛的教訓。因此,美國國會在1934年通過了《證券交易法》，設立了證券交易委員會(SEC)，負責制定具有法律約束力的會計準則。從此，企業(yè)的財務會計報表必須按照公認的會計準則進行編制。

管理會計報表的編制者和使用者都是企業(yè)管理者，由于這屬于企業(yè)內部管理行為，因此不需要政府進行監(jiān)管，也不需要符合公認的會計準則。管理會計強調的是符合邏輯關系，目的是為了更好地支持管理活動。以下用一個例子來說明這個問題。

公認的會計準則要求產品成本包括直接材料、直接人工、變動間接費用以及固定間接費用，這種會計方法稱為“吸收成本法”。這種會計方法會導致一個會計期間內的營業(yè)收益同時受銷售量與生產量的影響。這樣就有可能出現一個奇怪的現象：在銷售價格和成本都沒有發(fā)生變化的情況下，銷售量大的會計期間(如2014年)的營業(yè)收益會反而會低于銷售量小的會計期間(如2013年)的營業(yè)收益，這顯然是不符合常理的。而且，這有可能導致管理者通過過度生產來操縱營業(yè)收益，這顯然是不符合企業(yè)利益的行為。

為了解決這個問題，企業(yè)管理者可以使用一種稱為“變動成本法”的會計方法。它與“吸收成本法”的區(qū)別在于將固定間接費用作為期間費用，而不是產品成本。這樣某個會計期間的營業(yè)收益就僅受銷售量的影響，而不受生產量的影響，從而避免了上述問題。但是“變動成本法”并不符合公認的會計準則，企業(yè)不能用它來編制財務會計報告。

“向外轉”與“向內轉”

財務會計是外部會計，管理會計是內部會計。財務會計側重點在于根據日常的業(yè)務記錄，登記賬簿，定期編制有關的財務報表，向企業(yè)外界具有經濟利害關系的團體、個人報告企業(yè)的財務狀況與經營成果，按照既定的格式和標準出具報表，其具體目標主要為企業(yè)外部服務。

而管理會計則針對企業(yè)經營過程中所遇到的問題進行監(jiān)控、分析、報告，結合企業(yè)整體經營狀況，向企業(yè)內部提供具有前瞻性的戰(zhàn)略決策，并對未來一段時間內企業(yè)的經營狀況進行預測和分析，其主要目標是為了企業(yè)內部的經營管理。目前企業(yè)真正需要的就是那些可以提供未來規(guī)劃的“戰(zhàn)略決策者”而不是“賬房先生”，傳統意義上的財務會計必須加快轉變會計思維，由外向內轉，將管理會計的工作方法真正應用到企業(yè)的運行決策之中去。

關于“人性問題”

由于財務會計(報表)具有“向后看”特征，以及僅靠憑證就可以完成相關工作，因此它并不適用于企業(yè)的日常經營管理工作。財務會計的高度綜合特征也使它無法用于衡量中、基層管理者和普通員工的工作績效?？梢哉f，財務會計(報表)是一種基本上“對事不對人”的財務工具，不用考慮對人的激勵問題。

管理會計的工作涉及為管理者和普通員工設定目標和標準，并考核他們的工作績效，這自然要涉及人性問題。這個問題主要體現在以下幾個方面：

高、中、基層管理者以及普通員工之間以及各部門之間必須有充分的溝通，以協調大家的努力方向，促進目標一致。

設定的目標和標準要盡量切合實際，既不要太高，也不要太低，否則都不能激勵員工努力地工作。

讓員工參與決策工作，這樣既可以獲得更加可靠的信息，提高決策的質量;同時也可以增強員工的責任感，有利于促使他們更加努力地實現目標。