進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，中國企業(yè)終于迎來全面爆發(fā)的時刻。在很多新興行業(yè)，中國企業(yè)成為實際的世界級領(lǐng)先者。

在傳統(tǒng)行業(yè)，中國企業(yè)的佼佼者經(jīng)過多年的磨礪，大浪淘沙，也涌現(xiàn)了一批不僅在國內(nèi)市場獨領(lǐng)風騷，甚至在國際市場獨步天下的企業(yè)。在業(yè)務(wù)一路高歌猛進的同時，這些企業(yè)的組織與發(fā)展則遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

組織快速成長情況下如何幫助企業(yè)管理者理解和洞悉正在發(fā)生的變化？如何實現(xiàn)他們思維理念和方式的轉(zhuǎn)變？ 企業(yè)大學從哪里入手實現(xiàn)組織能力建設(shè)工作的突破，從而為飛速發(fā)展的企業(yè)貢獻價值？

2017年9月22日，由中國企業(yè)大學百人會主辦，京東大學承辦的“企業(yè)學習如何助力組織迅速成長”共創(chuàng)研討會上，與會嘉賓進行了一整天的思想碰撞和激蕩，形成了以下思想和洞見。

中國經(jīng)濟發(fā)展的一個最新特點，就是正在從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向效率和創(chuàng)新驅(qū)動。傳統(tǒng)的人口、土地、資源、資金等要素驅(qū)動的效應(yīng)逐漸減弱，企業(yè)普遍開始需要全面的提升，尤其是在相關(guān)的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、管理效率上提升。

中國一批領(lǐng)先的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)開始通過創(chuàng)新驅(qū)動，這些企業(yè)發(fā)展的推動力已經(jīng)完全由技術(shù)驅(qū)動，或者說由新技術(shù)引發(fā)的新商業(yè)模式來驅(qū)動。

與之前相比，企業(yè)的管理者，包括我們企業(yè)大學和組織發(fā)展的從業(yè)者面臨更多的是適應(yīng)性挑戰(zhàn)，而不是技術(shù)性挑戰(zhàn)。這兩個概念是哈佛大學羅納德·A·海菲茲（Ronald A. Heifetz）在2009年提出的，他把我們面臨的挑戰(zhàn)分為兩類，

技術(shù)性挑戰(zhàn)的問題定義，解決和實施方案都是現(xiàn)有的，清晰的。而適應(yīng)新變革則需要集合各個層級員工的集體智慧群策群力才能完成。

在VUCA時代，毫無疑問我們會面臨越來越多的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，我們需要在新的形勢和挑戰(zhàn)下理清這些動態(tài)變化的意義。

新形勢下，管理普遍開始從粗放走向精細化，向管理要效益。 最典型的如企業(yè)普遍開始重視戰(zhàn)略的形成和制定過程。

有人把以前很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理比喻為“三拍”，也就是年初拍腦袋、年中拍桌子、年底完不成任務(wù)拍大腿。而事實上，好的戰(zhàn)略管理過程從計劃到執(zhí)行至少要經(jīng)過戰(zhàn)略形成、達成共識、部署和行動等步驟。

“誠然快速變化的環(huán)境使得戰(zhàn)略制定和調(diào)整的周期不斷縮短，比如從1年到3個月，形式更加簡化、敏捷，但是這一系列動作不可以省略?！本〇|大學李慶欣如是說。

京東從今年4月份開始聘請長江商學院廖建文教授擔任首席戰(zhàn)略官，旨在為公司四大新戰(zhàn)略（O2O、智能化、國際化、金融）和現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行全面梳理，明確清晰的戰(zhàn)略方向和新的增長點。 

中國領(lǐng)先的企業(yè)越來越步入“無人區(qū)”，我們的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)由追隨者成為領(lǐng)先者。而作為領(lǐng)先者，需要更多的探索與試錯，這一點是一向擅長抓機遇、執(zhí)行力超強的國內(nèi)企業(yè)比較陌生和缺乏的。

例如滴滴和百度在無人駕駛技術(shù)方面的發(fā)展，京東和騰訊在AI上的大手筆投入，都屬于在“無人區(qū)”的探索。今天不確定的商業(yè)環(huán)境和激烈競爭使我們的領(lǐng)導(dǎo)者面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，我們需要重視他們左腦和右腦的協(xié)同和平衡發(fā)展， 或者說我們不僅要他們“走腦”，更要“走心”，不僅僅需要他們有強大的專業(yè)能力，更需要他們的邏輯思考、分析判斷、高情商等右腦特質(zhì)。

李慶欣甚至認為，那些需要走心的特質(zhì)越強，他們的專業(yè)能力就越能得到更好的發(fā)揮。

在傳統(tǒng)企業(yè)中作為“后臺”支持部門的企業(yè)大學，在迅速變化的過程中分化，一部分退化成為偏行政事務(wù)的輔助部門，而另外一些則恰好相反，“華麗轉(zhuǎn)身”成為企業(yè)變革的參與者和助力者，成為一線的前臺部門。

騰訊學院副院長呂英剛分享了騰訊學院深度嵌入業(yè)務(wù)部門，面向未來，直接助力業(yè)務(wù)成長的案例。騰訊在2013到2014年間完成了從PC向移動端的轉(zhuǎn)型，而目前正處于從移動端向人工智能轉(zhuǎn)型的過程中，時間窗口也就1到2年。

而騰訊之前都是2C的業(yè)務(wù)，而目前開始的2B業(yè)務(wù)，要求學院能夠第一時間響應(yīng)并能夠助力。

呂英剛說：“騰訊學院一直在思考如何能夠跟得上業(yè)務(wù)的步伐，如何能夠深入業(yè)務(wù)，了解客戶的痛點?！?/span>

如為了幫助公司實現(xiàn)向AI轉(zhuǎn)型，對客戶進行了深入的訪談和了解，進行了“客戶畫像”，并策劃了如AI私董會、AI精英俱樂部、AI視頻課程等形式來幫助大家盡快學習AI相關(guān)知識。

另外一個案例是學院在公司成立19年之際推出的一個學習產(chǎn)品“騰訊產(chǎn)品之道”，這是由學院牽頭，組織專家經(jīng)過知識提煉和萃取，開發(fā)了獨特的8個騰訊產(chǎn)品方法論，此舉得到了騰訊高層包括馬化騰的肯定和好評。

除了緊貼業(yè)務(wù)，我們還需要關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)和再造。中國相當一部分企業(yè)還是由創(chuàng)始人在帶領(lǐng)，企業(yè)文化本質(zhì)上是由創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人為首的高管團隊有意無意塑造的。企業(yè)文化也相應(yīng)地受到他們的個性、長處和優(yōu)缺點的直接影響。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸變大，企業(yè)需要在文化建設(shè)上下功夫，讓文化成為企業(yè)面向未來發(fā)展的精神動力！CCL（美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心）的張婕雯老師介紹，今年6月CCL研究分析了硅谷創(chuàng)新企業(yè)在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力方面的成功經(jīng)驗，其中有一條是：“優(yōu)秀的創(chuàng)新公司都很珍視文化的建設(shè)。這些公司不僅以他們獨特的文化為榮，而且將它視為區(qū)別于其他公司并吸引人才的武器?！?/span>

企業(yè)文化成為優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)和平庸企業(yè)的分水嶺，而文化再造和重塑需要與時俱進的思維。中廣核的孫樂老師介紹道，中廣核在過去幾年里國際化飛速發(fā)展，在歐洲和東南亞有很多布局，如何將企業(yè)在過去30年來形成的安全第一、質(zhì)量第一、追求卓越的文化“有機滲透”到海外員工并取得大家認同，是很艱巨的任務(wù)。

他們的經(jīng)驗是，在和這些國際員工談具體的管理問題前，需要先談企業(yè)文化，取得信任和理解。孫樂說：“我們使中廣核快速發(fā)展的企業(yè)文化保持開放和包容，同時不斷充實和完善原有的文化，從而使企業(yè)文化能夠伴隨著企業(yè)發(fā)展而與時俱進?！?/span>

簡而言之，認知模式就是我們每個人根據(jù)外界信息和現(xiàn)象做出的判斷角度和模式，它包含我們?nèi)绾挝胀饨缧畔?，并且根?jù)自身的思維方式做出判斷和決策。在VUCA時代，我們的領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變自己的心智模式和思維方式，用一種全新的角度來看待人和事。

京東大學執(zhí)行校長李慶欣用金字塔模型來解釋如何改變領(lǐng)導(dǎo)者的認知模式。

她認為，如果我們希望改變他們的行為，就需要從冰山下的要素（見下圖）入手：需要了解他們對于事件的情緒和感受，他們的信念和遵守的規(guī)則，從而深入探索他們的價值觀以及自我角色和定位，才能夠從根本上轉(zhuǎn)變他們的行為。不然的話所有的外在干預(yù)都是不可持續(xù)的。

滴滴學院院長周全介紹了滴滴出行在這方面的探索，如滴滴推出的針對領(lǐng)導(dǎo)團隊學習的“心領(lǐng)袖”項目，就是一個100天的學習課程，以自我反思為核心，來推動學員在事業(yè)，家庭和身體等方面的轉(zhuǎn)變和提升。

從今年開始，滴滴又逐步引入了正念課程，希望通過正念來提升自我意識，提升工作效率和促進身心健康。

領(lǐng)導(dǎo)者認知的金字塔模型

如何使領(lǐng)導(dǎo)者真正實現(xiàn)從內(nèi)到外的轉(zhuǎn)變呢？ 東軟集團的HRD宋清君的看法是，我們需要洞察領(lǐng)導(dǎo)者行事風格背后的假設(shè)，通過讓領(lǐng)導(dǎo)人對假設(shè)進行重新審視，認識到假設(shè)也許是不正確的，從而通過改變假設(shè)來改變行為。

比如東軟有一位分公司的領(lǐng)導(dǎo)，非常愛崗敬業(yè)，工作認真負責，卻與其他同事多有沖突。開始的時候大家認為他溝通技巧有問題，需要提升，于是安排他去上溝通技巧的課程，然后發(fā)現(xiàn)他的問題不在溝通技巧，而是關(guān)于如何看待他人的假設(shè)，他假設(shè)只有他是完全站在公司立場上來考慮問題的，而其他人沒有像他一樣從公司立場來考慮和思考問題。

通過與他的深度溝通，以及安排他與其他同事的坦誠交流，當事人意識到了自己的問題，從而迅速完成了自己行為的真正改變。

在領(lǐng)導(dǎo)者自我進化的過程中，EGO（自我）成為可能的最大障礙。成功的領(lǐng)導(dǎo)者擁有強大的自信，過去的成功都在加強EGO的成長，如果沒有對自己非常清醒的認識，就非常容易陷入到情緒化，一旦遇到不喜歡、不認同的事物，EGO就會產(chǎn)生強大的心理防御，從而拒絕外界的反饋，哪怕反饋是建設(shè)性的。

而一個擁有強大自我進化能力的領(lǐng)導(dǎo)，則會對外界保持高度的開放和透明，無時無刻不在吸收外界的信息和知識、智慧和反饋，從而內(nèi)心越來越強大，自然而然地適應(yīng)新的環(huán)境變化。

灝竣領(lǐng)導(dǎo)力研究中心董事總經(jīng)理沈竣笙提出了“如何讓領(lǐng)導(dǎo)者不糾結(jié)“ 的命題。

根據(jù)他的觀察，在許多企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革中，很多領(lǐng)導(dǎo)者本人成為公司轉(zhuǎn)型的瓶頸！ 企業(yè)過往成功的那些關(guān)鍵成功要素（key success factors）不幸成為他們自身發(fā)展的制約因素（key constraints）。

例如一些領(lǐng)導(dǎo)者天天談創(chuàng)新、以人為本，大談授權(quán)與賦能，而他們的行為，如“老子的地盤老子做主”的專斷式工作方式和從來不征求意見的決策方式其實是在告訴員工，領(lǐng)導(dǎo)也就是說說而已嘛，不必當真。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定會在這些根本問題上徹底想清楚，然后在公司從上到下，堅決執(zhí)行，徹底打穿。李慶欣介紹說，京東的價值觀就得到了這樣不折不扣的貫徹。京東向來強調(diào)，價值觀第一，能力第二。

首先從核心價值觀的四個維度，即誠信、團隊、創(chuàng)新、激情四個維度來衡量每一個員工。京東把那些能力強、但核心價值觀不佳的員工稱之為“鐵銹“，堅決清除，以免對公司文化造成腐蝕和損害。

價值觀中的誠信這一條，得到了最為強有力的貫徹。劉強東有一句名言：“你貪十萬元，我就是花一千萬也要把你查出來！”京東定期對內(nèi)部的腐敗案件集中進行實名公布，違法員工在辦公室現(xiàn)場被警方帶走、刑拘，可見公司的決心。真是應(yīng)了那句話：做大事者，不糾結(jié)。

企業(yè)大學和組織發(fā)展工作者從來沒有今天的機遇，能夠通過自己的專業(yè)和能力，為企業(yè)發(fā)展貢獻實實在在的價值。

“這是最好的時代，也是最壞的時代”，今天的我們比以往面臨更多的適應(yīng)性變革和挑戰(zhàn)，這對我們自身的專業(yè)能力提出了很高的要求。而快速發(fā)展的組織為我們提供了豐富的場景，讓我們立足企業(yè)實際，深度融入企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，為我們的組織貢獻更大的價值。