雖然從來(lái)沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人先知先覺(jué)地識(shí)別、發(fā)現(xiàn)環(huán)境突變因素，恰當(dāng)?shù)毓浪闼耐Γ⒆龀龊弦獾姆磻?yīng)，但我們?nèi)阅苷业狡髽I(yè)面臨突變時(shí)的關(guān)鍵障礙——領(lǐng)導(dǎo)者本人和組織群體的心智模式（mindsets）。

　　對(duì)自我的了解和重構(gòu)

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要一種大道化簡(jiǎn)的“愚蠢術(shù)”，一是跨界學(xué)習(xí)；其次，也許自我強(qiáng)制才是有效的。

　　中國(guó)社會(huì)“最后一個(gè)大儒”梁漱溟先生說(shuō)過(guò)：“人類(lèi)不是渺小，是悲慘；悲慘在于受制于他自己。深深地進(jìn)入了解自己，而對(duì)自己有辦法，才得避免和超出不智與下等。這是最淵深的學(xué)問(wèn)，最高明最偉大的能力和本領(lǐng)?！?

　　組織決策學(xué)說(shuō)的巨擘詹姆斯·馬奇早就指出：人們的決策一般遵循兩種邏輯，一是因果邏輯，根據(jù)對(duì)結(jié)果的預(yù)期來(lái)“下 注”；一是相宜邏輯，依據(jù)決策者身份或者自我判斷來(lái)取舍和行動(dòng)。比如，堂吉訶德為后人取笑，正是因?yàn)樗圆缓蠒r(shí)宜的騎士身份來(lái)行動(dòng)；“蠢豬式的仁義道德”的宋襄公，則是因其自目為延續(xù)殷商血脈的貴胄。

　　領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的合法性，在很大程度上建立在“持續(xù)地做正確的事情”，基于環(huán)境發(fā)揚(yáng)“大樹(shù)般的精神”：既有根基，又能夠自由地隨風(fēng)飄揚(yáng)。在一個(gè)破壞性因素涌現(xiàn)的情境下，敏感地捕捉客戶需求、正確判斷嬗變的制度環(huán)境和技術(shù)環(huán)境、組織能力升級(jí)固然重要，領(lǐng)導(dǎo)者自身身份和組織身份的重構(gòu)尤為重要，因?yàn)楹笳呤乔罢叩脑雌鸷图s束。

　　然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的自我重構(gòu)面臨諸多挑戰(zhàn)：一、沉溺于昨日的輝煌，并以粉飾性的外在來(lái)裝點(diǎn)自我——闊大無(wú)比的辦公室、奢華的私人飛機(jī)等；二、盲目擴(kuò)大規(guī)模，刻意制造銷(xiāo)售神話；三、片面思考，強(qiáng)調(diào)局部性經(jīng)驗(yàn)主義的神秘，偏隅于自以為是的行業(yè)新盈利點(diǎn)上。而組織身份的重構(gòu)有個(gè)頗為經(jīng)典的“辦公樓定律”——著名作家諾斯科特·帕金森在研究了大量有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的歷史資料后斷言，某個(gè)組織的辦公大樓設(shè)計(jì)得越完美，裝潢得越豪華，該組織解體的日子就越近。

　　反思必須作為一種習(xí)慣，一種生活方式。實(shí)際上，歷史感、系統(tǒng)觀、辯證法、超越自我等越來(lái)越成為領(lǐng)導(dǎo)人的必修課：對(duì)歷史規(guī)律的習(xí)得、對(duì)社會(huì)發(fā)展中體制因素的變遷、對(duì)自身心理的洞察、對(duì)能力組合的敏感、對(duì)過(guò)去不相干經(jīng)驗(yàn)的遺忘等。在這里，還是馬奇，他的辦法有時(shí)很常識(shí)，但很實(shí)用：他說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者需要一種大道化簡(jiǎn)的“愚蠢術(shù)”，一是跨界學(xué)習(xí)，跳出慣常的圈子，從別的領(lǐng)域借鑒想法，然后加以改裝。另外，對(duì)于企業(yè)的最高領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，也許自我強(qiáng)制才是有效的，比如，領(lǐng)導(dǎo)者或許應(yīng)該強(qiáng)迫自己每個(gè)月召開(kāi)一個(gè)“稀奇古怪會(huì)議”，讓同事或者外邊的人，即使是騙子也無(wú)所謂，講一講組織正專(zhuān)注的事務(wù)以外的東西。

　　對(duì)深層假設(shè)的警覺(jué)

　　差異往往是創(chuàng)新和靈感的來(lái)源，而非錯(cuò)誤和不忠，它只是“不同”。

　　當(dāng)拐點(diǎn)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)組織發(fā)展階段進(jìn)行再定位、再思考和再謀劃。按照企業(yè)生命周期理論，創(chuàng)業(yè)家出身的領(lǐng)導(dǎo)人在規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)環(huán)境單一或者利益相關(guān)者沖突程度不高的情況下所形成的深層假設(shè)，隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大、利益相關(guān)者的增多，會(huì)產(chǎn)生悄然變化。不同利益相關(guān)者有不同的利益訴求、程序安排、對(duì)信任有不一樣的解讀。不同利益方?jīng)_突的劇烈程度、是否習(xí)慣性地相信陰謀論、制度環(huán)境的復(fù)雜性和碎片化，都極大地挑戰(zhàn)著企業(yè)家的深層假設(shè)。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人遺忘過(guò)去不相干經(jīng)驗(yàn)的能力，創(chuàng)業(yè)家突破自己情感主導(dǎo)和單一因果鏈主導(dǎo)的心智模式，尤其重要。最近的雷士照明事件，彰顯了從依靠個(gè)人英雄膽識(shí)、“兄弟間”情感、家人不計(jì)得失的配合，要轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則、程序、信息披露、契約精神的困難。

　　對(duì)于企業(yè)拐點(diǎn)處的敏感，以及處理拐點(diǎn)過(guò)程的能力和企業(yè)家長(zhǎng)期的反思能力和習(xí)慣有關(guān)。它要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于解讀歷史、善于判斷不同階段、不同利益相關(guān)方之間力量的此消彼長(zhǎng)、善于將自身的經(jīng)驗(yàn)和其他的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行連接、整合和重構(gòu)，是心胸、能力、智慧，也是膽識(shí)。

　　加拿大管理學(xué)者亨利·明茨伯格倒是提了不少好建議。在他看來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)應(yīng)集中在自身心智模式的修煉上，包含五個(gè)方面：

　　反思 包括自我的揚(yáng)棄和超越，向歷史、文化、宗教、政治不同領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的重構(gòu)、聯(lián)系和重視等。

　　分析 敦促企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要善于從不同視角看待問(wèn)題，要學(xué)習(xí)整合和系統(tǒng)思維。

　　練達(dá) 只有站在和自己完全不同的角度，有的時(shí)候才能更好地洞察自身。彼岸的不同有助于我們了解自身。差異往往是創(chuàng)新和靈感的來(lái)源，而非錯(cuò)誤和不忠，它只是“不同”。

　　合作 組織內(nèi)不同利益訴求者如何分工、行動(dòng)、分配結(jié)果、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享信息？不僅要考慮正式組織結(jié)構(gòu)中的合作，還要對(duì)非正式合作給予高度重視。

　　變革 企業(yè)組織永恒的話題，變革的目標(biāo)、變革的內(nèi)容、路徑機(jī)制等通過(guò)學(xué)習(xí)則是能夠被管理的。