面對變動的新藍圖
　最近，賀賽蘋再次結(jié)合包括彼得·圣吉、查爾斯·韓第等二十多位知名領(lǐng)導(dǎo)力學者，出版《未來領(lǐng)袖II》，響應(yīng)最新的領(lǐng)導(dǎo)需求。
　「我們面對的是個新世界，未來十年的領(lǐng)導(dǎo)人將面對全新、特殊的挑戰(zhàn)，」賀賽蘋指出她十年之后再次編輯領(lǐng)導(dǎo)書的原因，「大家需要面對變動的新藍圖，」有必要為新世代的領(lǐng)袖提供寶貴的建言。
　未來的挑戰(zhàn)到底有什么不同？未來的領(lǐng)導(dǎo)人到底該具備什么樣的能力？《天下雜志》精選《未來領(lǐng)袖II》的內(nèi)容，告訴你新世紀領(lǐng)導(dǎo)人該具備的六大新能力。
為什么領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)似乎愈來愈困難，過去的技能與原則似乎都失靈，不敷使用？美國企管智庫「創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心」（Center for Creative Leadership）指出，最主要的原因就是挑戰(zhàn)變得空前的復(fù)雜。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜颶風以及南亞大海嘯，它們都是牽涉廣泛、影響深遠的 復(fù)雜挑戰(zhàn)，而且都令人措手不及。
　創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心分析，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)可能是涉及專業(yè)的「技術(shù)性挑戰(zhàn)」，也可能是需要新觀點與解決方案的「適應(yīng)性挑戰(zhàn)」，還有難以預(yù)測重大危機事件的「關(guān)鍵性挑戰(zhàn)」。有時候挑戰(zhàn)甚至包含兩到三種的特質(zhì)，更加復(fù)雜。而且，未來，復(fù)雜挑戰(zhàn)會愈來愈多。
　響應(yīng)未來復(fù)雜的局面，領(lǐng)導(dǎo)人首要的能力，就是整合。4

能力1 整合性思考
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人，必須是整合型的領(lǐng)導(dǎo)人。
　在美國約翰遜總統(tǒng)時代擔任衛(wèi) 生教育暨福利部長、并曾擔任卡內(nèi)基集團總裁的嘉納（John Gardner）指出，「多數(shù)走下坡的組織都有看不見自我缺陷的盲點。這些組織不是苦于不能解決問題，而是苦于根本看不到問題?！咕褪且驗槿狈φ闲缘乃?考，以致于看不見多樣化的可能性，無法時時改善企業(yè)運作的各個流程。
　領(lǐng)導(dǎo)力專家甘尼（Usman Ghani）認為，「未來的領(lǐng)袖必然是整合型的領(lǐng)袖?！?
甘尼認為有兩位企業(yè)家是典型的整合型領(lǐng)導(dǎo)人，包括IBM前執(zhí)行長葛斯納（Louis V. Gerstner），他能匯集所有部門、想法、感覺的力量，去實現(xiàn)一個更豐富、更有效的成果。另一個例子是美國西南航空的創(chuàng)辦人凱勒（Herb Kelleher）。他身為領(lǐng)導(dǎo)人，在他身上同時整合了多種角色，包括員工的教練、聆聽的董事、新商業(yè)概念的挑戰(zhàn)者和創(chuàng)造者、負責執(zhí)行與評估的營運經(jīng)理， 以及眺望企業(yè)遠景的人。
　換句話說，整合型領(lǐng)導(dǎo)人就是能夠既廣且深地檢視組織內(nèi)的各種人事物，然后靈活地整合組織資源、明快地整合傳統(tǒng)與創(chuàng)新、適應(yīng)新的動態(tài)商業(yè)模式，再以協(xié)調(diào)合作的方式解決問題。
　領(lǐng)導(dǎo)人要耳聰目明、面面俱到，不容易，其中最重要的學習，就是學習傾聽，能主動在別人的言談中搜尋多樣觀點。
    未來的領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)自己冷靜的氣質(zhì)與開放的心胸，以接納各種批評，懂得培育組織內(nèi)的多種觀點，并自覺地將這些觀點應(yīng)用到多項技能上，以建立組織的新方向、 新可能與新的解決方案。能夠傾聽，才能夠進一步衡量眾多的選項與可能性，并為不同的領(lǐng)域、部門、利害關(guān)系人搭起溝通協(xié)調(diào)的橋梁。

能力2 人類學家的文化洞察力
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人要像人類學家，不帶成見地思考文化環(huán)境。
　許多領(lǐng)導(dǎo)人在推動改變時失敗出局，原因之一，麻省理工學院名譽教授夏恩（Edgar Schein）指出，是大家常忘了領(lǐng)導(dǎo)者最獨特的工作，是要解決文化問題。
　夏恩認為，過去大家對于領(lǐng)導(dǎo)的思考太偏重心理學取向，過份關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者個人，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)人所處的文化與環(huán)境。尤其在全球一體化與區(qū)域經(jīng)濟整合的洪流中，忽略了文化隔閡可能會衍生出重大的問題。
　要真正了解文化的影響，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該向人類學家看齊，也就是在不同的組織、文化面前都以謙卑的心態(tài)，知道這世上的文化沒有優(yōu)劣之分，只有融不融入其中的差別。
領(lǐng)導(dǎo)人學習人類學家的思考，首先得主動、不帶色彩、深刻地認識自己所處的文化，也就是有意識地察覺不同國家與公司間的差異。無論領(lǐng)導(dǎo)人未來是否要改變既有 的文化，都得先了解這個賦予你現(xiàn)在地位的文化是什么。例如采用新興技術(shù)的年輕企業(yè)的文化，就和身處成熟市場的老牌企業(yè)大不相同，只是特質(zhì)不同，沒有優(yōu)劣。
　如果領(lǐng)導(dǎo)人不了解文化的力量，只是一味說「我要建立一個服務(wù)的文化」或「我們要變成更加團隊導(dǎo)向的文化」，企圖移風易俗，只會撞得滿頭包。

能力3 家庭治療師的溝通力
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人要像家庭治療師，用溝通帶動改變。
    身處由知識工作者所組成的企業(yè)，未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須以正確的溝通，讓組織健康而有效地運作。最有效的學習對象，就是用溝通創(chuàng)造改變的家庭治療師。
　過去大家重視溝通的技巧，忽略了溝通發(fā)生的網(wǎng)絡(luò)。夏恩指出，人類系統(tǒng)是一種「角色網(wǎng)絡(luò)」，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嘗試影響角色，而不是人。只要角色改變，自然會促成個人的自發(fā)性改變，就能從溝通創(chuàng)造改變的過程，將組織的方向轉(zhuǎn)往自己的戰(zhàn)略目標。
這樣由改變角色創(chuàng)造出的網(wǎng)絡(luò)改變，才能帶動整個系統(tǒng)的健康。例如奇異公司并購了一家意大利企業(yè)，雖然兩者文化差異很大，但合并后的運作卻很有效率。個中奧 妙在于，奇異并不直接處理與子公司工程部門的溝通問題，而是透過整合對方的會計系統(tǒng)，以及實行六個標準差的品管標準，來間接影響潛藏溝通障礙的部門。

能力4 像藝術(shù)家的直覺
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人要有像藝術(shù)家的直覺能力。
　面對變化愈來愈快、愈來愈復(fù)雜的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須有真知灼見，不僅要知道什么正在發(fā)生，還要知道應(yīng)該讓什么發(fā)生，并且必須進一步將自己的洞見傳達給他人，影響他人接受。這靠的不是預(yù)測、說服，而是像藝術(shù)家一樣，了解共通性、想象遠景。
　藝術(shù)家很重要的能力，是善于將普遍而共通的人類問題，展現(xiàn)為可見可聞的典型作品。就如同畫家面對畫布一般，在還沒下筆前，就預(yù)見了畫布上的景物布局。
　領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)像藝術(shù)家的直覺并不容易，其中最難之處就在于保持隨時學習和反省的開放心靈。美國陸軍的「行動后檢討」模式很值得學習，就是要求每個參與行動的官兵在事后討論行動中的優(yōu)缺點，以做為下次行動的借鏡。
　此外，豐富的經(jīng)驗才是藝術(shù)家直覺的沃土，藝術(shù)家總是讓自己體驗各式各樣的事物和刺激，未來領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)直覺，也就有賴多讀、多看、多聽、多走與多玩。

能力5 正向價值觀
　未來領(lǐng)導(dǎo)人要具有正向的價值觀。
　現(xiàn)在許多企業(yè)都承受市場的壓力，尤其是上市企業(yè)，哈佛大學教授葛納（Howard Gardner）指出，這對企業(yè)發(fā)展是很不健康的，讓很多領(lǐng)導(dǎo)人汲汲營營于募資，有時籌錢的壓力甚至會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人采行不老實的「權(quán)宜之計」，是企業(yè)的警訊。
　領(lǐng)導(dǎo)是長期的工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)需要出色的技術(shù)與專業(yè)能力，否則即使全力以赴，也是成績平平。但是完全考量專業(yè)、績效，而缺乏道德意識，則組織終將缺乏投入感，處處碰壁，無以為繼。
　而現(xiàn)在競爭愈來愈激烈、惡質(zhì)的經(jīng)營環(huán)境，更加深領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。企業(yè)正面的教材少得可憐，甚至都被嗜血的媒體鏡頭所忽略了。以美國的雜志為例，報導(dǎo)企業(yè)典范的刊物很難生存，而渲染商業(yè)丑聞的刊物卻洛陽紙貴。
　前哈佛大學校長波克（Derek Bok）就警告，「增加政策方案的知識不足以解決當下層出不窮的社會問題，強化大學生的個人美德、倫理美德與公民美德，才是正本清源之道?！?br/>領(lǐng)導(dǎo)還是要回歸本質(zhì)，以身作則尤其重要，才能長久發(fā)展。例如美體小鋪創(chuàng)辦人羅迪克（Anita Roddick）就時時提醒自己必須當年輕人的榜樣。羅迪克說，「我眼中的領(lǐng)袖不是高坐象牙塔發(fā)表公告就行了，他同時得是道德楷模。他必須做一些事，讓他 手下的年輕員工贊嘆：『天啊！他竟然愿意這么做，我又學到了一課！』」

能力6 傾聽內(nèi)在的召喚
　未來領(lǐng)導(dǎo)人能夠從內(nèi)心的召喚，找到真正的力量。
　讓領(lǐng)導(dǎo)人對抗種種壓 力、挑戰(zhàn)的重要力量，其實經(jīng)常不是外求的知識或能力，而是內(nèi)在的召喚。就如《仆人領(lǐng)導(dǎo)學》一書的作者格林里夫（Robert Greenleaf）所說，領(lǐng)導(dǎo)力的終極境界就是「自我領(lǐng)導(dǎo)」（self-leadership），亦即駕馭自己內(nèi)在的智慧與勇氣，去服務(wù)別人，也唯有如 此，才能克服權(quán)力腐化的傾向。
　職場專家萊德（Richard Leider）指出，「生命并不是有待解決的問題，而是有待響應(yīng)的召喚?！怪皇呛芏囝I(lǐng)導(dǎo)人對于心中的呼喚充耳不聞，以為爬到了人生的巔峰，忽略一些以前覺 得很蠢、但現(xiàn)在卻格外有意義的問題：我現(xiàn)在在做什么？我這么做的意義是什么？如何讓我所作所為更有意義？這都是有待回應(yīng)的召喚。爬上領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果時 時自忖這樣的問題，我們不但會發(fā)現(xiàn)生命追求的意義，也會更加肯定終身職志的價值。
　萊德也表示，懂得傾聽內(nèi)心召喚的領(lǐng)導(dǎo)人有三項共同特質(zhì)：服務(wù)、熱情、勝任?！阜?wù)」精神讓領(lǐng)袖像仆人般誠懇地服務(wù)員工、客戶、民眾和自己；「熱情」是杰出領(lǐng)袖樂在工作的必然結(jié)果；「勝任」則讓領(lǐng)導(dǎo)人的角色和行動配合無間。
優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人能聆聽自己心中的召喚，甚至還能進一步讓員工能夠聆聽他們心中的召喚，讓每個人都能由自己的召喚開發(fā)天賦的潛能。當員工都能結(jié)合自己的天 賦、熱情、需要與良心，則他們內(nèi)在的聲音就會響起，他們會體驗到自己對組織的獨特性與重要性，從而樂于為組織發(fā)揮一己之潛力，最終造就一個偉大的企業(yè)。
　管理大師彼得·杜拉克在經(jīng)典著作《管理：任務(wù)、責任與實踐》中曾說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人除了滿足所有利害關(guān)系人（客戶、股東、公眾）的基本需求，還必 須展現(xiàn)高度的道德，并且厚植自我與他人的力量，這段話也就是未來領(lǐng)導(dǎo)人的縮影。未來的領(lǐng)導(dǎo)人必然是個聆聽者，是個服務(wù)者，也是個激勵者，整合與激發(fā)組織成 員的知識力量。能夠為企業(yè)與社會創(chuàng)造更大的價值，才會是未來真正的領(lǐng)導(dǎo)人。