平均每天的銷售額，通常是指含稅的銷售額，此指標(biāo)是評(píng)價(jià)一個(gè)店鋪、一個(gè)區(qū)域、一個(gè)公司營(yíng)業(yè)能力的指標(biāo)。

我們很多的企業(yè)還停留在月度銷售額的管理，其實(shí)一般情況下，總部的管理應(yīng)該追蹤到周的管理，店面的管理至少要細(xì)化到日銷售的管理，如果有條件的，可以進(jìn)行班次的管理。

其實(shí)這里面是管理理念和頻率的轉(zhuǎn)變：12（月）次→52（周）次→365（天）次→730（班次）次；從12次到730次的轉(zhuǎn)變，簡(jiǎn)單地從數(shù)據(jù)上看是量變的過程，但是結(jié)果一定是質(zhì)變。

月總銷售額÷（銷售天數(shù)×門店數(shù)量）。一般通過每個(gè)月的店均日銷售來(lái)評(píng)估公司整體的單店銷售能力的變化。

當(dāng)然，最好是公司的門店基本是一個(gè)業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，便于衡量，如果有幾個(gè)業(yè)態(tài)，最好按照不同的業(yè)態(tài)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

比如把自己的門店根據(jù)商圈結(jié)構(gòu)、店面商品品項(xiàng)、面積、銷售額等因素來(lái)分類，可以分為社區(qū)店、商業(yè)店、店中店、醫(yī)院店等。

銷售的筆數(shù)。只要用來(lái)評(píng)價(jià)門店對(duì)于顧客吸引力變化的指標(biāo)，交易次數(shù)的變化會(huì)直接反映門店聚客能力的變化情況。

銷售額÷交易次數(shù)。這是通用的計(jì)算方法，主要用來(lái)評(píng)價(jià)門店周邊顧客消費(fèi)能力高低的重要指標(biāo)。

銷售額÷期間銷售商品的總數(shù)量，一般按照月度進(jìn)行計(jì)算，主要來(lái)評(píng)價(jià)本店、本區(qū)域、本公司商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整導(dǎo)致商品價(jià)值的變化情況。

毛利額=銷售額-銷售商品成本。從計(jì)算公式中我們可以看到，要想提高毛利額，必須提高銷售額或者降低銷售商品成本。

而降低商品成本中必須是降低銷售商品成本，簡(jiǎn)單地說就是有效商品的成本降低。

毛利額/銷售額。毛利率在不同的行業(yè)有不同的計(jì)算方法，零售業(yè)中我們采取的是這個(gè)方法。

期間銷售額÷期間平均庫(kù)存零售金額。由于目前我們行業(yè)大量的PB代理品種在不斷進(jìn)行，建議用零售金額的計(jì)算方法（公式中）進(jìn)行計(jì)算。

期間平均庫(kù)存一般的計(jì)算為（期初庫(kù)存額+期末庫(kù)存額）÷2。

在這個(gè)指標(biāo)中會(huì)有很多的誤區(qū)，需要重點(diǎn)說明的是：庫(kù)存額和銷售額的統(tǒng)計(jì)口徑應(yīng)該是一致的，如果是含稅庫(kù)存成本則都是含稅庫(kù)存成本和含稅銷售成本，不含稅則都是不含稅庫(kù)存成本和不含稅銷售成本；如果是含稅銷售額則都是含稅零售價(jià)庫(kù)存和含稅零售額；不過一般的計(jì)算方法是最后一種。

再者，如果嚴(yán)格計(jì)算和有效管理的要求，期間平均庫(kù)存應(yīng)該按照每天的時(shí)點(diǎn)庫(kù)存總和÷計(jì)算天數(shù)。

30天/月周轉(zhuǎn)率或者365天/年周轉(zhuǎn)率。

有銷售的商品的品項(xiàng)數(shù)÷本店有庫(kù)存的商品的總品項(xiàng)數(shù)。一般按照月度進(jìn)行，主要用來(lái)評(píng)價(jià)本店經(jīng)營(yíng)的商品結(jié)構(gòu)的貢獻(xiàn)效率的指標(biāo)。

期末庫(kù)存數(shù)量÷期間銷售數(shù)量。一般“期間的平均銷售數(shù)量”為前一個(gè)月的平均數(shù)進(jìn)行計(jì)算，此指標(biāo)是針對(duì)單品的計(jì)算指標(biāo)，目的是對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行解剖，打開來(lái)看到底是那些商品存在問題，我們一般按照存銷比小于1、1-3、3-6、大于6四個(gè)層面進(jìn)行分析。

未完全滿足的訂單單品總數(shù)量/訂單單品總數(shù)量。此指標(biāo)一般用來(lái)考核采購(gòu)人員的商品的有效庫(kù)存的重要指標(biāo)。

我們通過以下的案例進(jìn)行說明：

上圖是一家連鎖企業(yè)部分門店某日的配送清單，通過表格我們看出總的要貨數(shù)量總和為1730個(gè)，實(shí)際配送數(shù)量為1510個(gè)，缺貨數(shù)量為220個(gè)，則缺貨率為220/1730=12.72%，這個(gè)指標(biāo)是考核總部采購(gòu)部的，從上邊可以看出，貨號(hào)為002746的花紅片被重復(fù)要貨，在計(jì)算中被重復(fù)計(jì)算，可以就這個(gè)指標(biāo)考核相關(guān)的采購(gòu)人員，落實(shí)到員工具體指標(biāo)考核。

毛利率×周轉(zhuǎn)率。一般按照季度對(duì)單品進(jìn)行計(jì)算。這是通過復(fù)合指標(biāo)進(jìn)行商品利潤(rùn)貢獻(xiàn)的重要工具。

這個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)簡(jiǎn)單的說就是“評(píng)價(jià)投入一元錢，在一個(gè)月或一年中的收益是多少”的指標(biāo)，交叉比率越高的商品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)就越好，低的商品需要進(jìn)行淘汰或進(jìn)行少量的備貨處理。

通過這個(gè)指標(biāo)我們可以看見要想達(dá)到最高，必須提高毛利率和周轉(zhuǎn)率。但是現(xiàn)實(shí)中暢銷商品往往周轉(zhuǎn)率比較好而毛利水平高，可以根據(jù)此指標(biāo)對(duì)于不同的商品提出不同的周轉(zhuǎn)和毛利要求指標(biāo)。

期間銷售額/期間營(yíng)業(yè)面積。也有不按照銷售額計(jì)算而按照毛利額進(jìn)行計(jì)算的。主要進(jìn)行評(píng)定單位面積實(shí)現(xiàn)的效益的計(jì)算和評(píng)比。

期間平均銷售額（毛利額）/期間平均工作人數(shù)。主要用來(lái)評(píng)定人均效益。

以上的15個(gè)指標(biāo)，從直接的用途來(lái)看分為三類：

⑴ 是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括了日均銷售額、店均銷售額、毛利額、毛利率；

⑵ 是管理指標(biāo)，包括了客單價(jià)、交易次數(shù)、周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、缺貨率、坪效、人效；

⑶ 是工具類指標(biāo)，包括動(dòng)銷率、存銷比、交叉比率。工具是為提升管理而使用的，管理的目的是為了達(dá)到最終的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

客單價(jià)、交易次數(shù)主要應(yīng)用于促銷的管理和日常經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的跟進(jìn)過程中。

每一次的營(yíng)銷活動(dòng)，我們都希望在相對(duì)固定的投入中，產(chǎn)出的金額愈大愈好，交易次數(shù)、客單價(jià)、毛利率最好是同時(shí)上升，自然直接的結(jié)果就是毛利額的同比例上升，但是在現(xiàn)實(shí)的促銷中很難達(dá)到，毛利率相對(duì)下降是必然的，關(guān)鍵是毛利額的上升是不是能夠達(dá)到預(yù)期的目的？

我們看下面的促銷方案：

點(diǎn)評(píng)：

在這個(gè)案例中，該店是一個(gè)比較典型的社區(qū)店，按照調(diào)查和已有的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，此店正常的銷售額應(yīng)該在5500-6000元左右，交易次數(shù)160-180左右，客單價(jià)32-35元的區(qū)間；此促銷方案在正常的商品優(yōu)惠折扣等常規(guī)商品策略之外，有效地應(yīng)用激勵(lì)戰(zhàn)術(shù)。

激勵(lì)方法A：就是單純進(jìn)行交易次數(shù)的刺激，新開店的第一要素就是交易次數(shù)，使盡可能多的顧客能夠了解這個(gè)新開店并進(jìn)店產(chǎn)生購(gòu)買。

激勵(lì)放法B：就是進(jìn)行客單價(jià)的提升的激勵(lì)，戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用得十分嫻熟，唯有如此，才能達(dá)到預(yù)計(jì)的20000元銷售額、40元客單價(jià)、500交易次數(shù)的目標(biāo)。

該公司同業(yè)態(tài)店的平均毛利率在28.6%，此店開業(yè)期間的毛利率為23.2%，6000×28.6%=1716、20000×23.2%=4640，達(dá)到毛利額增長(zhǎng)的目的顯而易見。

周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、缺貨率，在我們的經(jīng)營(yíng)過程中非常重要，周轉(zhuǎn)是考核公司資金有效使用的關(guān)鍵指標(biāo)，在上文中闡述過，周轉(zhuǎn)的計(jì)算一定要口徑統(tǒng)一。

對(duì)于周轉(zhuǎn)的控制和缺貨率的控制也是一樣的，要進(jìn)行商品的分類控制，就是把商品進(jìn)行角色定義。

比如把商品分為核心商品、基本商品、補(bǔ)充商品、共享商品或者ABCD商品，對(duì)于每一類角色的商品進(jìn)行指標(biāo)控制，同時(shí)對(duì)于配送中心和門店也進(jìn)行分別控制，按照經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，本人認(rèn)為以下的指標(biāo)相對(duì)合理：

在周轉(zhuǎn)天數(shù)的控制上，會(huì)有不同的數(shù)據(jù)出現(xiàn)，主要和每個(gè)公司的業(yè)態(tài)定義以及發(fā)展的階段有關(guān)系，全部門店在一個(gè)城市內(nèi)部控制相對(duì)容易，物流能夠及時(shí)覆蓋，外埠近郊的門店由于配送成本的考慮會(huì)有延展，不能一概而論，以上數(shù)據(jù)基本是前一種情況的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

動(dòng)銷率、存銷比、交叉比率作為重要的管理工具類指標(biāo)，在進(jìn)行細(xì)致的商品內(nèi)部分析的時(shí)候會(huì)有極大的作用，我們來(lái)看下面的案例：

這家門店是根據(jù)半年的數(shù)據(jù)進(jìn)行的分析。日均銷售額17827元，周轉(zhuǎn)天數(shù)為23.05天；銷售和庫(kù)存控制的情況不錯(cuò)，但是如果再根據(jù)工具指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致化的分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家門店還有很多可以提升的情況：

首先，看存銷比的情況，0-1的商品控制非常好，44.2%的商品存銷比小于1，用29.7%的庫(kù)存貢獻(xiàn)70.64%的銷售；但是大于6和不動(dòng)銷的商品沒有及時(shí)進(jìn)行清理，品種數(shù)占到了12.08%、庫(kù)存占到15.86%、銷售僅有1.33%。此店應(yīng)首先進(jìn)行這些商品的清理和促銷，盡快將這些商品進(jìn)行清理，減低庫(kù)存，同時(shí)補(bǔ)充商品。

其次，我們來(lái)看商品的具體動(dòng)銷情況，一個(gè)月有銷售的商品的品項(xiàng)數(shù)有34.78%、庫(kù)存占23.74%、銷售貢獻(xiàn)65.23%；三個(gè)月內(nèi)沒有動(dòng)銷的商品有919個(gè)、占31.61%、銷售貢獻(xiàn)5.29%。一個(gè)月內(nèi)的動(dòng)銷率偏低，需要加強(qiáng)動(dòng)銷商品的管理，爭(zhēng)取接近一個(gè)月有動(dòng)銷的商品盡快進(jìn)入到一個(gè)月里面；同時(shí)對(duì)于三個(gè)月沒有動(dòng)銷的商品和存銷比交叉使用，盡快清理。

通過商品庫(kù)存清理、加強(qiáng)存銷比小于1的商品的關(guān)注和三個(gè)月不動(dòng)銷的商品的清理，補(bǔ)充新商品，此店通過兩個(gè)月的調(diào)整，補(bǔ)充了265個(gè)商品，清理288個(gè)商品，總商品數(shù)量達(dá)到2884個(gè)SKU，銷售額提升到564700元（提升5.58%），周轉(zhuǎn)天數(shù)下降到21.48天。

通過以上案例和具體指標(biāo)的應(yīng)用，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)指標(biāo)都不是單獨(dú)應(yīng)用的，也不是單純的就指標(biāo)而指標(biāo)，一定是通過指標(biāo)找出實(shí)際的問題，通過實(shí)際的促銷手段、組合營(yíng)銷措施、店員教育、顧客推薦、指標(biāo)跟進(jìn)等一系列技術(shù)手段而實(shí)現(xiàn)的。