《如何改變員工行為》來(lái)自沃頓商學(xué)院教授的最新組織變革觀念和方法指導(dǎo)；作者多年組織變革咨詢經(jīng)驗(yàn)，大量企業(yè)實(shí)例，直接學(xué)習(xí)最有效的變革方法；《如何改變員工行為》提供8大實(shí)用變革方法，幫助你段時(shí)間內(nèi)改變員工行為，持續(xù)實(shí)現(xiàn)真正的變革；變革的核心是員工行為變革，學(xué)會(huì)通過(guò)設(shè)計(jì)環(huán)境改變員工行為，你就掌握了組織變革的真諦。

《如何改變員工行為》告訴我們要實(shí)現(xiàn)成功變革，就要時(shí)刻牢記以下兩條原則：關(guān)注你所期望的員工行為、設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作環(huán)境去促發(fā)這些行為。想要變革組織的管理者，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注員工行為，以及行為賴以存在的工作環(huán)境。因?yàn)樾袨闃?gòu)成了人類系統(tǒng)中最重要的“兌換貨幣”——我是否介紹銷售機(jī)會(huì)，我是否征求客戶建議，我在產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)時(shí)是否積極與同事合作。我的行為和其他組織成員的行為決定了一個(gè)變革項(xiàng)目的成敗。行為是連接戰(zhàn)略與實(shí)施、目標(biāo)與結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，管理者若能找出那些關(guān)鍵行為，通過(guò)設(shè)計(jì)環(huán)境促使這些行為穩(wěn)定并且規(guī)律地發(fā)生，就意味著期望的變革已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。與此同時(shí)，關(guān)于未來(lái)的愿景描述得越詳盡，變革越有可能實(shí)現(xiàn)，而用各種公司口號(hào)包裝的抽象愿景則于事無(wú)補(bǔ)。具體的愿景具有現(xiàn)實(shí)意義，可以明確溝通內(nèi)容，激勵(lì)和指導(dǎo)行動(dòng)，助力事前規(guī)劃和事后報(bào)告，指導(dǎo)修改，還可以依此慶祝項(xiàng)目進(jìn)展，鼓舞士氣。最重要的是，一個(gè)具體的行為愿景會(huì)幫助變革領(lǐng)導(dǎo)者重新設(shè)計(jì)工作環(huán)境，以促發(fā)行為改變，推動(dòng)變革。

格雷戈里·P·謝伊，Shea and Associate公司總裁。他還在賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院及下屬阿瑞斯堤高級(jí)管理教育學(xué)院擔(dān)任管理學(xué)兼職教授，是沃頓雷納德-戴維斯醫(yī)療經(jīng)濟(jì)研究所的兼職高級(jí)研究員，沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革中心研究員，CFAR高級(jí)咨詢師， Coxe Group公司董事。他還是Your Job Survival Guide: A Manual for Thriving in Change一書的聯(lián)合作者。

凱茜·A·所羅門，咨詢公司The New Group Consulting, Inc.的總裁及創(chuàng)始人。在創(chuàng)立自己的公司之前，她在CFAR工作了16年，負(fù)責(zé)醫(yī)院與醫(yī)療系統(tǒng)部工作。她是Coxe Group的董事，也為Shaffer Consulting工作。她在沃頓雷納德-戴維斯研究所為醫(yī)療行業(yè)高管講授課程，為沃頓阿瑞斯堤學(xué)院的高管學(xué)員講授變革管理課程。

引言 變革為何會(huì)失敗
第一章 你說(shuō)想要一場(chǎng)革命么——關(guān)注行為，改變工作環(huán)境
第二章 用情境描繪你想要什么
第三章 8個(gè)變革杠桿，設(shè)計(jì)工作環(huán)境
第四章 變革不是一蹴而就——工作系統(tǒng)模型實(shí)踐
第五章 何時(shí)使用工作系統(tǒng)模型

我們生活在一個(gè)不斷變化的世界中——無(wú)論你的職銜是什么，你真正的工作實(shí)際上都是變革。然而，絕大部分組織變革項(xiàng)目都以失敗告終，無(wú)論是企業(yè)、員工、客戶還是其他利益相關(guān)者都損失慘重。很遺憾，年復(fù)～年，一項(xiàng)又一項(xiàng)研究都在得出類似的成果：50％～75％的變革都以失敗告終。本書的注釋中提到了1994～2010年中9項(xiàng)類似的研究。
筆者的親身經(jīng)歷也說(shuō)明，大多數(shù)變革項(xiàng)目是失敗的，無(wú)論確切的數(shù)字是多少，失敗才是常態(tài)，而非成功。兩位筆者相識(shí)將近40年，在組織變革領(lǐng)域也合作了20多年。我們幫助領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)組織變革，從而提高績(jī)效水平，或是更好地適應(yīng)變化的環(huán)境。我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)加起來(lái)已經(jīng)超過(guò)60年，涉及諸多行業(yè)，包括制造、電信、醫(yī)療、金融服務(wù)、電力、信息服務(wù)、政府、專業(yè)服務(wù)公司以及教育。我們合作過(guò)的機(jī)構(gòu)既有美國(guó)公司，也有跨國(guó)公司；有初創(chuàng)的，也有起死回生的；有的有工會(huì)，有的沒(méi)有；有私營(yíng)的，有上市的，也有國(guó)有的。我們的經(jīng)驗(yàn)涉及組織的各個(gè)層級(jí)：一線、班組、部門、最高管理層以至董事會(huì)。20多年來(lái)，格雷戈里一直是沃頓商學(xué)院半年期高管培訓(xùn)I項(xiàng)目“領(lǐng)導(dǎo)組織變革”的負(fù)責(zé)人兼教員。我們之所以寫這本書，是因?yàn)橛泻芏嗳瞬幌е亟鹜顿Y，想改變他們的工作團(tuán)隊(duì)、部門、服務(wù)線、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊和組織，又有很多人失敗了，給組織、社區(qū)、個(gè)人和家庭帶來(lái)了巨大損失。
為什么有這么多組織變革的嘗試無(wú)呆而終?當(dāng)然不是因?yàn)槿狈χ笇?dǎo)。事實(shí)上，基于這個(gè)領(lǐng)域的探索已經(jīng)形成了一個(gè)完整的行業(yè)，兜售一系列方法，告訴你要善于講故事，要把變革放在首要位置，要言出必行，他們運(yùn)用各種比喻，例如，老鼠和奶酪，或是企鵝和冰山之類。很多關(guān)于變革的熱門書籍都從心理學(xué)角度出發(fā)，重點(diǎn)分析人及其內(nèi)心的狀態(tài)或動(dòng)機(jī)——他們對(duì)這兩方面分析得都很好。這些想法很重要，也都是非常有用的。然而，如果只考慮這個(gè)心理學(xué)角度，就會(huì)形成一種觀念：任何組織變革成敗的關(guān)鍵都在于激勵(lì)組織中的個(gè)體成員，而相應(yīng)的，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就成了鼓舞士氣?；谶@樣的觀念，無(wú)論何時(shí)，當(dāng)個(gè)體不做出改變時(shí)，我們很容易就將原因歸咎于人格特質(zhì)不合適，即把個(gè)人當(dāng)成問(wèn)題的根源。當(dāng)事人被貼上“頑固不化”的標(biāo)簽，可能領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)被視為不善于鼓舞士氣。然而，我們認(rèn)為這種歸因也許是錯(cuò)誤的，只有重新尋找人們抗拒的真正原因，用新的方法讓員工放下抗拒，才有可能成功實(shí)現(xiàn)變革。
變革失敗也未必是缺少承諾的問(wèn)題。你也可能遭遇或大或小的變革失敗，即使你做得很正確。你發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題；你分析了環(huán)境：你培養(yǎng)出了緊迫感；你切實(shí)感受到了變革的需要；你做了(一遍又一遍的)說(shuō)服工作，制定了戰(zhàn)略，整合了力量。然而，變革還是沒(méi)有發(fā)生。無(wú)論是設(shè)計(jì)還是執(zhí)行，它仍然是與組織的日常運(yùn)營(yíng)脫節(jié)的。變革最終變得形單影只，甚至悄然退場(chǎng)，留下一片廢墟，信用盡失，傷亡慘重。那么，問(wèn)題到底出在哪兒?你本應(yīng)改變哪些做法?下次你又需要改變哪些做法?
我們認(rèn)為導(dǎo)致變革失敗的原因有兩個(gè)：變革。
請(qǐng)不要誤解：轉(zhuǎn)變一個(gè)組織不是膽小鬼能做的事情。這需要耐心、紀(jì)律甚至勇氣。但這是可以實(shí)現(xiàn)的。按照我們介紹的方法，很多組織取得了一次又一次的成功，你也能做到。
最后，關(guān)于如何閱讀本書，我們有一些建議：請(qǐng)選擇一個(gè)你支持、領(lǐng)導(dǎo)或是參與過(guò)的失敗的變革項(xiàng)目，做一套筆記，寫下來(lái)你認(rèn)為該項(xiàng)目為什么會(huì)失敗，放在手邊備用，然后，另外再做一套筆記，為你現(xiàn)在希望實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重大變革建立一個(gè)檔案。也許全球化帶來(lái)了新的威脅或機(jī)會(huì)，也許是在稅收、關(guān)稅、法律法規(guī)方面的變動(dòng)，或是某個(gè)政治體制打開(kāi)了、重新定義了或是關(guān)閉了某些市場(chǎng)。你可能需要采取行動(dòng)，或許是因?yàn)橹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯示出意料之外的優(yōu)點(diǎn)或弱點(diǎn)，或許是因?yàn)槟阕约航M織的快速發(fā)展，或許是因?yàn)槟愕慕M織逐漸喪失了某種關(guān)鍵能力。
無(wú)論怎樣，草草寫下幾筆，你在尋求怎樣的變革，以及它現(xiàn)在為什么對(duì)你很重要。然后，在閱讀本書的過(guò)程中，對(duì)照并擴(kuò)充你自己的兩套筆記。用你的親身經(jīng)歷來(lái)檢驗(yàn)本書的內(nèi)容，失敗已經(jīng)過(guò)去，美好的未來(lái)開(kāi)始展現(xiàn)在你面前。我們相信會(huì)是這樣。
時(shí)代不只是眼前的變革。在我們這個(gè)年代，變化成為常態(tài)，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。我們都需要更善于變化，而且越早越好，為了你自己，也為了那些依賴你領(lǐng)導(dǎo)力的員工。懷著這樣的心情，我們謹(jǐn)將此書奉獻(xiàn)給你。

那么，我們到底如何去改變一個(gè)組織——不管它是一個(gè)公司、業(yè)務(wù)部門、服務(wù)鏈、部門或工作小組？答案是，去改變那些你想改變其行為的員工周圍的工作環(huán)境，這其中蘊(yùn)含著實(shí)現(xiàn)成功的嵌入式持續(xù)變革的關(guān)鍵：改變環(huán)境，則員工會(huì)去適應(yīng)它。你可以把這看成物種的優(yōu)勢(shì)。我們的行為是基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的判斷。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)要求不同行為的工作環(huán)境，然后專注于幫助員工去做他們非常擅長(zhǎng)的事情，即讓他們?nèi)ミm應(yīng)這一新環(huán)境。設(shè)計(jì)出能夠激發(fā)期望行為的工作環(huán)境，你就已經(jīng)贏得了變革之行的一大部分。這就是“拉動(dòng)”而非“推動(dòng)”組織變革。

從環(huán)境著眼
工作中的行為是“超定的”（overdetermined），這個(gè)花哨的詞的意思是，人們的行為是由多種原因造成的。因而，要改變?nèi)藗兊男袨?，就必須處理多方面的影響。任何嘗試過(guò)開(kāi)始或堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)養(yǎng)生的人都知道，任何一個(gè)簡(jiǎn)單、直接且毋庸置疑是有益的行為改變，都需要同時(shí)進(jìn)行其他改變。這里的挑戰(zhàn)并不是如何明確期望行為——例如，每周運(yùn)動(dòng)至少 次，每次至少30分鐘，也不是對(duì)其益處的理解，例如，可以降低血壓，使人更健康，也許更長(zhǎng)壽。這里的挑戰(zhàn)是指要在試圖改變的這個(gè)人周圍重塑一個(gè)世界，這意味著人際關(guān)系、工作、飲食習(xí)慣、時(shí)間安排、生活方式、反饋或信息、測(cè)評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)、技能和支持體系等都要改變。例如，選擇離家近的健身中心，增加你經(jīng)常去的可能性。預(yù)付費(fèi)，進(jìn)行投資，購(gòu)買合適的衣服和裝備，包括運(yùn)動(dòng)包。定個(gè)鬧鐘提醒你是時(shí)候去健身了。定期記錄衡量你的進(jìn)步，將記錄貼在醒目的地方。設(shè)計(jì)一些小獎(jiǎng)勵(lì)，在這個(gè)過(guò)程中，每當(dāng)你達(dá)到某個(gè)目標(biāo)（比如去健身中心的次數(shù)）和取得成果（鍛煉的時(shí)長(zhǎng)或血壓的下降）時(shí)，都獎(jiǎng)勵(lì)自己一下。還要設(shè)計(jì)社會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如把你的進(jìn)步發(fā)布到網(wǎng)上，讓朋友們都能看到，組織一群目標(biāo)一致的人，或給你的初級(jí)護(hù)理醫(yī)師發(fā)短信?！兑庵玖Γ褐匦掳l(fā)展最偉大的人類力量》（Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength）的合著者約翰·蒂爾尼（John Tierney）認(rèn)為，在制訂新年計(jì)劃的人中，有 /3到一月底就放棄了，而到了 月，有一半人都忘了最初的計(jì)劃。如果只依靠你的意志力，你成功的勝算恐怕不大。
簡(jiǎn)言之，一個(gè)或一組期望行為或行為模式必須對(duì)人有意義、不抽象，也不只是一時(shí)的靈感，而是日日如此。想要在工作中產(chǎn)生意義，這些期望行為就需要符合工作環(huán)境的要求，需要幫助人們獲得他們想從周圍的世界獲得的東西，需要奏效。
如果你知道你想讓員工做什么，那么你會(huì)怎樣設(shè)計(jì)環(huán)境去幫助他們按照你的期望去做？這個(gè)問(wèn)題看上去很直接，甚至不言自明，而且成功的例子也很多，并且不只是在商業(yè)領(lǐng)域。讓我們回到健身的話題。Fitbit開(kāi)發(fā)出了一種成功的業(yè)務(wù)模式，它提供的減肥健身的方法就跟剛才我們討論的方法是一致的。Fitbit是一種監(jiān)測(cè)身體運(yùn)動(dòng)、卡路里攝入、體重和睡眠的輕型電子設(shè)備，它能夠持續(xù)地測(cè)量和更新，而且易于查看和下載測(cè)量的數(shù)據(jù)。使用者如果參考這些信息去做一些更有益健康的決定，就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)（成績(jī)獎(jiǎng)?wù)拢?。用戶很容易掌握使用這個(gè)設(shè)備所需的技能。制造商提供在線支持，而用戶社區(qū)也蓬勃發(fā)展，既相互支持又相互競(jìng)爭(zhēng)。換言之，一項(xiàng)不大的技術(shù)創(chuàng)新通過(guò)綜合改變用戶的環(huán)境提供了改變用戶行為的機(jī)會(huì)。
然而（看看哈洛倫）很少有組織變革實(shí)施者首先想到改變基層環(huán)境這件事情。在湯姆·基廷的案例中，他們想象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是顛覆規(guī)則的，或者，至少是能拯救公司的。接下來(lái)，他們填寫能幫他們達(dá)到預(yù)期目標(biāo)（設(shè)立倉(cāng)庫(kù)、找到戰(zhàn)略合作伙伴，等等）的技術(shù)細(xì)節(jié)。最后，他們也許會(huì)考慮一下變革的實(shí)際載體（即工人們），而其實(shí)成敗恰恰是掌握在這些人手里。直到預(yù)期的收益沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，變革者們才意識(shí)到，整個(gè)變革流程的起點(diǎn)錯(cuò)了。
本書的大部分內(nèi)容都在討論如何創(chuàng)造一個(gè)均衡統(tǒng)一的環(huán)境，可以推動(dòng)變革的實(shí)施，并植入期望的組織變革。然而，僅靠改變工作環(huán)境幾乎不能實(shí)現(xiàn)期望的變革，必須首先認(rèn)真考慮，并且明確期望看到哪些行為改變，再依次有目的地改變工作環(huán)境。“等我們看到，就知道要的是什么了”——一些變革實(shí)施者信奉這種理念，但這并非成事之道。要詳盡地描述未來(lái)，并用這種描述引導(dǎo)員工去創(chuàng)建一個(gè)工作環(huán)境，這個(gè)環(huán)境將產(chǎn)生一種引力或軌跡，指向未來(lái)的新世界。


關(guān)注行為
如何增加成功實(shí)現(xiàn)變革的可能性呢？答案是，確切地定義你希望創(chuàng)造出什么樣的成果，并且在定義時(shí)盡量多使用具體行為、少使用流行術(shù)語(yǔ)。像“增加部門間溝通”或“加強(qiáng)前后臺(tái)合作”這樣的說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)很入耳，但總是讓人越聽(tīng)越糊涂，而不是越聽(tīng)越明白。
市場(chǎng)可能出現(xiàn)了新機(jī)會(huì)或是新威脅。你們的組織演變可能促成或破壞了某個(gè)令人矚目的行動(dòng)。無(wú)論原因是什么，組織變革都需要改變?nèi)说男袨?，需要使某些關(guān)鍵行為成為組織運(yùn)營(yíng)中可靠且常規(guī)的組成部分——也就是“這個(gè)地方的規(guī)矩”。變革領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問(wèn)題是：要使變革成功，哪些行為必須發(fā)生，員工必須如何行事？你希望別人如何評(píng)論你和員工未來(lái)運(yùn)營(yíng)的方式？會(huì)有哪些不同？工作環(huán)境中還存在哪些障礙？
改變組織歸根結(jié)底是改變?nèi)说男袨椋敲丛趶?fù)雜的組織機(jī)構(gòu)中，工作環(huán)境的設(shè)計(jì)，或是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就會(huì)驅(qū)動(dòng)人的行為改變。可以說(shuō)，人類組織是系統(tǒng)的系統(tǒng)，要改變組織，不需要神奇的意象或是艱辛的努力，而是需要考慮領(lǐng)導(dǎo)者想要通過(guò)變革創(chuàng)造什么，以及如何協(xié)調(diào)公司或業(yè)務(wù)板塊或部門的工作環(huán)境，去實(shí)現(xiàn)期望的甚至渴求的變革。要提升變革成功的概率，就要加強(qiáng)思考、計(jì)劃和執(zhí)行的訓(xùn)練，就從明確領(lǐng)導(dǎo)者想要怎樣的行為，以及系統(tǒng)需要如何改變以實(shí)現(xiàn)這樣的行為開(kāi)始。

目標(biāo)與執(zhí)行相結(jié)合
因此，要實(shí)現(xiàn)成功變革，就要時(shí)刻牢記以下兩條原則：
1. 關(guān)注你所期望的員工行為。
2. 設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作環(huán)境去促發(fā)這些行為。
重點(diǎn)關(guān)注行為以及行為賴以存在的工作環(huán)境，并不意味著理想、價(jià)值觀、原則、動(dòng)機(jī)和其他高尚的問(wèn)題都不重要。它們當(dāng)然重要，但是，關(guān)注行為的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到而且很好地利用了一個(gè)事實(shí)：行為構(gòu)成了人類系統(tǒng)中最重要的貨幣兌換行為。我是否介紹銷售機(jī)會(huì)，我是否征求客戶建議，我在產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)時(shí)是否積極與同事合作，我的行為和其他組織成員的行為決定了一個(gè)變革項(xiàng)目的成敗。行為是連接戰(zhàn)略與行動(dòng)，目的與實(shí)施的那根紐帶，行為構(gòu)成了公司文化。
因此，成功變革的根本在于找出那些關(guān)鍵行為，那些行為如果穩(wěn)定并且規(guī)律地發(fā)生，就意味著期望的變革已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。關(guān)于未來(lái)的愿景描述得越詳盡，越有可能實(shí)現(xiàn)。用各種公司口號(hào)包裝的抽象愿景于事無(wú)補(bǔ)。具體的愿景具有現(xiàn)實(shí)意義，可以明確溝通內(nèi)容，激勵(lì)和指導(dǎo)行動(dòng)，助力事前規(guī)劃和事后報(bào)告，指導(dǎo)修改，還可以依此慶祝項(xiàng)目進(jìn)展，鼓舞士氣。最重要的是，一個(gè)具體的行為愿景會(huì)幫助變革領(lǐng)導(dǎo)者重新設(shè)計(jì)工作環(huán)境，以促發(fā)行為改變，推動(dòng)變革。在下一章，我們會(huì)介紹一個(gè)構(gòu)建情境的框架，可以幫助你確定你想看到哪些行為。