人才是建設(shè)企業(yè)的重要基石，不論底層、中層還是高層。公司都會制定各種機制保持創(chuàng)造力，比如內(nèi)部競爭，同時實現(xiàn)人才的上升與成長。作為管理者，需要為維持這種機制負(fù)很大責(zé)任。管理者，管好工作、理出頭緒，是職責(zé)所在。

當(dāng)今企業(yè)間競爭涉及最重要的一點就是人才的競爭，因此也才衍生出競價協(xié)議這種條款。企業(yè)留住員工靠的是優(yōu)秀合理的企業(yè)文化、良好的學(xué)習(xí)成長空間、合理的薪酬福利待遇。在行業(yè)大環(huán)境相似的情況下，管理者帶領(lǐng)的小團隊的粘著力容易顯出價值，也才能產(chǎn)出大于管理成本的效益。

人才流動，不論離職還是轉(zhuǎn)崗，本是反映出個人價值的重要依據(jù)，是市場行情的反應(yīng)。但人才流動的背后，卻需要管理者在離職率中尋求支點，以期維持公司機制的平衡。

對管理者來說，員工在這里工作，除了求財，就是求發(fā)展。什么都不求的也有，混日子熬資歷，這種人走了管理者不會可惜。不論目的是什么，只要認(rèn)定是對公司發(fā)展有裨益的人才，就要想法設(shè)法留下來。

這里也引述一下網(wǎng)絡(luò)流傳的一句話：員工的離職原因只有兩點最真實，要么錢沒給到位，要么心受委屈了。我也不確定這句話的出處，但至少在初始層面上說出了人才離開公司的原因。

歸根到底，離職肯定是因為公司無法滿足核心需求。相應(yīng)的對策，就是發(fā)現(xiàn)需求，或者創(chuàng)造一個需求，然后滿足。不在其位不謀其政，同樣，在其位也會謀其政，不同的角色有不同的體驗，人在不同的階段總是有不同的追求。一般來說，底層講利益，中層講發(fā)展，高層講榮譽。

當(dāng)在底層的時候，人才在乎短期效應(yīng)的實現(xiàn)，說白了就是利益最大化的滿足。對薪資不滿是造成員工離職最重要原因。這點上，除了根據(jù)公司既定章程調(diào)薪，更可以提供一個更好的職業(yè)成長機會，一是可以安排一些有利于公司發(fā)展的技術(shù)研究工作；再有也可以安排一些有管理性質(zhì)的工作，激發(fā)個人潛力。

實際上，廣大普通員工不一定知道自己在人生什么階段，也不一定知道自己到底想要什么。人性趨向穩(wěn)定，很多人過日子不過是沿循既有的習(xí)慣，隨波逐流而已，事業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃都是他們的弱項。

因此，他們有很大的改造空間。作為管理者，可以先改造員工的思想，通過方法論加實踐的相互作用促進成長。這樣底層向中層的過渡之中，最容激發(fā)成就感和事業(yè)心，也更加認(rèn)同團隊文化。

說到這里，又涉及到管理者主觀能動性的程度，團隊管理者要與團隊充分的溝通，了解每個人的想法，為每個人量身定做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，更為團隊創(chuàng)造工作規(guī)律的環(huán)境、合理分權(quán)的機制。這些都是管理成本，是基層管理者必須要考慮的事情。

除了公司戰(zhàn)略層面，管理者作為團隊的支柱，理應(yīng)為人員離職擔(dān)責(zé)。

令人悲觀的是，通常來講，拋開基本的薪資不談，很多人的離職是因為有一個不靠譜的上司。很多時候，員工因為公司而加入，又因為主管而離開。因為領(lǐng)導(dǎo)不合格（假定員工是這么認(rèn)為的）而導(dǎo)致離職飆升的現(xiàn)象并不鮮見。

對于一個職業(yè)人來講，對公司最直觀的感受和個人的前景就是來自直接上司。人才的績效表現(xiàn)、未來前景、職業(yè)發(fā)展等等都與直接上司息息相關(guān)，公司的管理者，必須眼界要高，層次要夠，才可能有持續(xù)而穩(wěn)定的輸出，也才能讓團隊看到希望。

帶好一個團隊猶如針挑土，毀掉一個團隊猶如水推沙。實際上，我們做不到杰克·韋爾奇那樣，把50%以上工作時間花在人事上。那就從實際出發(fā)，捫心自問能給人才帶來什么，這是他們前進成長的動力，一條良性發(fā)展的道路、可期實現(xiàn)業(yè)務(wù)變現(xiàn)的能力、與能力相符合的回饋、滿足感和成就感等等，都是重要支點。

總之還是文中的那句話，不在其位不謀其政，如果你是一個管理者，也許你現(xiàn)在可以梳理下現(xiàn)在的工作，知道個中滋味。如果你是普通員工，你肯定也有自己的苦惱。