懂了許多做人的道理，未必過得好人生。同樣，學(xué)了很多管理理論，依然做不好管理的人比比皆是。我在阿里做管理近10年，從阿里出來后，走訪了大量的一線企業(yè)。在與管理者交流時，很多管理者發(fā)出這樣的困惑：

學(xué)了輔導(dǎo)員工之術(shù)，可在實踐時，還是習(xí)慣性地直接給出答案；

學(xué)了用人留人的方法，可依然留不住人才；

學(xué)了盯目標的策略，可團隊依然拿不到結(jié)果；

......

到底是什么阻礙了我們從“知道”到“做到”？

我從自己的親身管理實踐出發(fā)，通過三個層面和大家聊一聊：管理者如何把學(xué)到的管理理論更好的落地實踐？

管理就像在推一個巨大的“飛輪”，為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你需要使很大的力氣持續(xù)地“推”它。但只要你不放棄、不松勁，你會發(fā)現(xiàn)飛輪開始慢慢轉(zhuǎn)動，并且越來越快。當達到某一臨界點后，你無須再費勁，飛輪自己也會快速轉(zhuǎn)動，而且快到讓你難以想象。這就是著名的“飛輪理論”。

管理是個慢變量，按“飛輪理論”抓管理，重要的是有耐心、有信心、有恒心。彼得·德魯克說：管理就是一種實踐，不在于知，而在于行，唯有最后的成就是權(quán)威。對于管理者來說，開始推動飛輪的這一行為十分關(guān)鍵，是打好基礎(chǔ)的先決條件。

在教學(xué)過程中，我時常碰到有的學(xué)員空有一身“本領(lǐng)”，有著遠大的志向和目標，也對自己的管理之路充滿著期待，但就是不知道如何去落地實踐。面對這樣的管理者，我想說的是：別想那么多，先開始去做，并持之以恒地進行下去，不踏出那第一步，一切都將是空談。

管理是一件關(guān)注過程的事情，需要時間和毅力才能看到成效。很多時候，我們擁有了知識，但是從知識到成果之間還有很長的一段路要走，只有做到學(xué)、知、行三者合一，才能把知識轉(zhuǎn)化成能力。

阿里有句老話說得好：最好的學(xué)，是教；最好的練，是賽。比如，在我的團隊，每個伙伴都要學(xué)會分享，一方面分享自己的優(yōu)勢，一方面分享自己的短板。分享優(yōu)勢，其他的伙伴會受益；分享短板，通過教的形式來快速充實自己，這是一個從被動學(xué)習(xí)到主動學(xué)習(xí)的過程。只有我們實實在在去做了，去練了，去感知了，才能發(fā)現(xiàn)其中的妙處。

當然，這個過程肯定是痛苦的，但，使我們痛苦的必定使我們成長！

光有認知和實踐，是遠遠不夠的。大多數(shù)管理者在認識和實踐上是合格的，那么，阻礙管理理念落地的真正原因到底是什么呢？

根據(jù)多年的管理經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)“管理底層思維”對于一個管理者的重要性，這也是造成管理做不好的根本原因。下面，我以最常見的“三報四會”為例，來闡述“管理底層思維”在實際管理中是如何發(fā)揮作用的。

在阿里，“三報四會”是我們?nèi)粘１刈龅墓芾韯幼?，它有兩個底層思維：成長思維和目標感。“三報四會”一方面是圍繞目標達成來進行的，另一方面它是員工成長最好的載體和抓手。我們要明白：管理不是去管控，而是去幫助員工獲得成長思維和目標感。

1.成長思維

許多管理者都會遇到員工日報千篇一律的現(xiàn)象，造成這一現(xiàn)象的最根本原因是員工不具備成長思維。

管理者要遵循由內(nèi)而外、從模糊到清晰的“非凡模式”，要常問為什么。我們要知道，員工是不會長時間做一件連自己都不知道“為什么”的事情的。當你向員工說清楚為什么要寫一篇日報時，他就會明白每天所寫的日報都是自己的總結(jié)和沉淀。而當這種行為成為一件長久之事時，他就是在為自己的成長負責。如果我們團隊中的伙伴沒有成長思維，那么“三報四會”將永遠只留存于形式；而當他們認真做這些東西的時候，就會明白這對其成長是一筆巨大的財富。

阿里有句土話：成長是自己的事情。公司可以為員工提供資源，但是成長要靠他們自己。我們永遠也叫不醒裝睡的人，而對自己成長都不負責的人，也不會得到成就。

那么成長思維應(yīng)如何激發(fā)呢？首先，管理者自己應(yīng)該具備成長思維。大家應(yīng)該明白一個道理，我們很難去直接改變一個人，只能用影響使之改變，而影響又分為境教、行教和言教。

（1）境教：為員工搭建一個成長的環(huán)境。這就像是一個人沒有讀書的習(xí)慣，那么他要養(yǎng)成這個習(xí)慣的最好方式就是去加入一個讀書社群，環(huán)境的改變會影響人的成長。

（2）行教：相信的事情我們就要去做，用“我做你看”的方式來行教。管理者自身就應(yīng)渴求成長，身先士卒，以身作則，做到“stayhungry，stay foolish”，做到“勇敢向上，堅決向左”?！坝赂蚁蛏稀笔侵赋袚鲎约耗芰χ獾呢熑?，“堅決向左”是指要跳出舒適圈。管理者一定不能在被激勵中荒廢，不要成為稻盛和夫口中的“不燃型”的人，要成為“自燃型”的人，通過自身來影響員工。

（3）言教：做100遍，說100遍。管理其實就是一種影響，是用生命影響生命，但在這種影響的過程中，需要管理者超強的管理力。今天，管理者200%的重視，最多換來50%的認同；但哪怕1%的忽視，都將換來100%的漠視。因此，管理者要言如所行，行如所言，做100遍，說100遍。

2.目標感

要讓團隊具有凝聚力，管理者需要掌握的核心就是目標感。因此，在管理過程中，我們要弄清“三報四會”的目的和邏輯，進而不斷激發(fā)員工的目標感。

（1）“三報四會”的目的

“三報四會”的所有設(shè)定圍繞的都是目標。當員工具備目標感的時候，他就會明白日報是日事日畢的抓手，周報是階段性的目標和成果，會清晰一個月的目標、三個月的目標，會知道“三報”不是給別人寫的，而是給自己寫的。

（2）“三報四會”的邏輯

定目標：有月才有周，有周才有日。周目標是月目標的拆分，日目標又是周目標的拆分。月會開不好、月報寫不好，何以談“周”，更何以談“日”呢？因此，我們要先定好月目標，再通過月報和月會去對其進行管理，這樣才能確定好周目標和日目標。

盯目標：有日才有周，有周才有月。以我的團隊為例，伙伴們在開周會、寫周報的時候，都會寫上月目標，因為周目標是月目標的落地；而在寫日報的時候會寫上周目標，因為日目標是周目標的落地，第二天的規(guī)劃都是由周目標來決定的。當我們從日到月層層遞進地去盯目標時，就不會擔心三報四會流于形式，想要的目標無法達成了。

（3）“三報四會”的落地

我很喜歡達喀爾拉力賽的創(chuàng)始人澤利·薩賓說的一句話：出發(fā)之前一切都只是夢想，上路了才是真正的挑戰(zhàn)。想要成功沒有捷徑可走，就像你不去推動飛輪，飛輪就永遠不會轉(zhuǎn)動一樣。我們需要的便是推動飛輪的第一把力?！叭龍笏臅比绾温涞兀课业拇鸢负芎唵危鹤ゾo時間去做，先做了再說。做完沒有成果，我們再去復(fù)盤和迭代，但是努力邁出第一步才是一切的前提。

說完思維層面的，還需要制度上的保障。我還是以“三報四會”為例，看看它在落地中需要哪些機制的保障。

（1）機制落地的四大保障

①角色保障：確定相關(guān)負責人，清晰責任。

②制度保障：明確相關(guān)的制度，制定標準。

③激勵保障：確定好正向激勵，隨時表揚。

④結(jié)果保障：制度落地有結(jié)果，樹立標桿。

我們可以通過一個例子來感受這四大保障的作用。比如，在日報制度推行之前，管理者先確定好負責人，然后明確懲罰機制。一開始員工寫不好日報，但是沒關(guān)系，先讓其有從0到1的過程，并且管理者在過程中不斷向其告知寫日報的作用和目的。當確保所有人都開始寫日報后，管理者可以把寫得好的日報展示出來，以此正向激勵員工，并樹立起標桿。當優(yōu)秀的日報逐漸增多時，就要開始抓質(zhì)量，用負向激勵的方式對劣質(zhì)的日報進行批評，該罰就要罰。所謂“下不為例”就是“下可有例”。

管理者能否“一米寬，一百米深，一把鋼尺量到底”，真正展現(xiàn)出自己的管理力，就取決于這一點一滴的細節(jié)中。

有了機制的保障，我們還需要懂得如何搭建機制。

（2）機制落地的四大核心

①有框架，才有基礎(chǔ)。

②有責任人，才可運轉(zhuǎn)。

③有復(fù)盤，才可迭代。

④有結(jié)果，才有價值。

我們要知道，對于管理來說，只要結(jié)構(gòu)對了，結(jié)果就不會有太大紕漏?？蚣苁菣C制的基礎(chǔ)，而在構(gòu)建框架的同時，管理者要用踐行去影響責任人才能讓機制運轉(zhuǎn)起來。當我們有了三報四會等一系列框架后，就可以在此基礎(chǔ)上做復(fù)盤和迭代了。不斷地復(fù)盤、迭代，目的是讓這些機制扎扎實實地落到底，得到我們想要的結(jié)果，這樣之前付出的努力才有價值。

有了上述方法再結(jié)合切實的行動，我們還會再怕“三報四會”流于形式、千篇一律嗎？我想你心中已經(jīng)有了答案。管理是門學(xué)問，但看的卻是落地的效果。我們只有打好基礎(chǔ)，將管理力滲透進團隊中去，才能收獲那個快速轉(zhuǎn)動的美麗“飛輪”。