一、固定加薪法
1.年功工資：根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入。
利：肯定員工的忠誠(chéng)度貢獻(xiàn)，留住一些老員工。
弊端：留人但不激勵(lì)，增加成本，新老員工收入與價(jià)值的失衡。
2.提升等級(jí)：通過(guò)考核、考試，結(jié)合員工入職時(shí)間、表現(xiàn)，在薪酬等級(jí)，職稱等級(jí)上給予升級(jí)，從而增加固定收入。
利：鼓勵(lì)員工有更好的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)研究提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機(jī)會(huì)。
弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本?？己嗽u(píng)定難度大，可能造成公平性問(wèn)題。
3.職位晉升：設(shè)置不同的職位級(jí)別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。
利：做職業(yè)規(guī)劃。留住核心人才。弊端：若職位等級(jí)過(guò)多，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫。
4.評(píng)優(yōu)加薪：通過(guò)、季、年等周期評(píng)比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪。
利：鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)。
弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工。
5.達(dá)標(biāo)加薪：對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪。
利：給員工及時(shí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入。
弊端：能上不能下，增加企業(yè)固定成本。加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情。
【點(diǎn)評(píng)】：與企業(yè)的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平增高，創(chuàng)造力反而會(huì)降低！

二、特別加薪法
1.增進(jìn)補(bǔ)助：類(lèi)如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，加班補(bǔ)貼提升員工收入。
利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費(fèi)用承擔(dān)等問(wèn)題。
弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分。
2.目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)：公司或部門(mén)達(dá)到某個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，給團(tuán)隊(duì)或個(gè)人發(fā)放的獎(jiǎng)金。
利：建立共同目標(biāo)感。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，豐富價(jià)值型收入。
弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量。如果目標(biāo)訂得過(guò)高或?qū)嶋H分配太少，反而會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣。
3.單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：比如全勤獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、完成獎(jiǎng)。
利：給員工創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)方式與正激勵(lì)，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出。
弊端：做好篩選規(guī)則，避免發(fā)生漏洞
【點(diǎn)評(píng)】：豐富員工的收入是一件好事，但要注意：獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，福利是福利。將獎(jiǎng)勵(lì)錢(qián)變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)績(jī)效，將獎(jiǎng)勵(lì)與員工價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，才能充分調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)驅(qū)力。

三、彈性加薪法
1.考核分類(lèi)：通過(guò)評(píng)價(jià)，將員工分為ABCDE不同等級(jí)，依據(jù)不同的等級(jí)發(fā)放薪酬。
利：激勵(lì)員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn)。
弊端：由于評(píng)價(jià)機(jī)制與績(jī)效文化不佳，常常會(huì)造成平均主義。
2.KPI考核：將員工工資的一部分挖出來(lái)作為彈性的績(jī)效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績(jī)效工資。
利：衡量員工的表現(xiàn)。鼓勵(lì)員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控。
弊端：由于“獎(jiǎng)少罰多，激勵(lì)力度有限、目標(biāo)訂立過(guò)高”等原因，常常遭致員工反感，參與度越來(lái)越低。
【點(diǎn)評(píng)】： 一切不以加工資為導(dǎo)向的績(jī)效考核都是耍流氓！

四、大薪酬包法
1.年薪制：將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離。月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算。
利：留人；讓員工關(guān)注整體績(jī)效，薪酬的結(jié)構(gòu)性較為平衡。
弊端：只能留人一年。激勵(lì)周期太長(zhǎng)，對(duì)刺激不敏感，激勵(lì)性可能不夠。
2.年終分紅：給管理層訂立利潤(rùn)目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤(rùn)分享。
利：留人；引導(dǎo)員工關(guān)注公司利潤(rùn)，節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本。
弊端：作為條件干股，刺激性不強(qiáng)。員工投入無(wú)損失，參與度低。
3.股權(quán)激勵(lì)：通過(guò)實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者。
利：?jiǎn)T工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。弊端：能留人但激勵(lì)人的力度可能不夠，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)問(wèn)題，誠(chéng)信問(wèn)題，坐享其成等系列狀況。
【點(diǎn)評(píng)】：薪酬激勵(lì)的兩化趨勢(shì)：一是短期化；二是長(zhǎng)期化。年度薪酬不長(zhǎng)不短，可以作為過(guò)渡性方式，但無(wú)法形成系統(tǒng)性模式。

    薪酬是一種管理工具，正如18般兵器，沒(méi)有哪一種是最好的。每種方式各有利弊，真正的高手，擅于合理組合，靈活運(yùn)用而已。