原創(chuàng)投稿 | 許楊Sophia 美國Capital City Bank培訓咨詢顧問

來源 | 培訓雜志（ID：trainingmagazine）

在過去的幾周，我翻閱了以前的一些資料，也反思了自己曾經(jīng)和現(xiàn)在正在工作的企業(yè)（無論是甲方還有乙方），雖然企業(yè)各不相同，但是一個成功的培訓部門，一定會有其共性。

那么這些共性是什么呢？

在翻到我2013年參加的一個webinar筆記的時候，我看到了 Doug Harward和Ken Taylor的一個報告，“What makes a great training organization?”（成功培訓部門的共性）。

Doug和Ken進行了7年的調(diào)查研究，根據(jù)他們的研究報告，他們認為一個成功的培訓部門有8大共性（參看我的手寫圖）。

成功的解析、推動戰(zhàn)略發(fā)展，甚至是為企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計提供建議，已經(jīng)成為企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略部門（培訓部門）的一項重中之重的工作。脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的培訓計劃都像是無根之萍。

想要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)的培訓部門需要做到：

a.與業(yè)務(wù)部門建立長期的咨詢服務(wù)關(guān)系：

培訓部門應當將業(yè)務(wù)部門視為自己的客戶，在向客戶提供任何“商品”或“服務(wù)”之前，我們必須先了解客戶。如果我們連客戶做的說的是什么都不了解，如何能夠精準地滿足他們的需求？

這就要求我們一定要迅速地填充和調(diào)整自己的知識庫，并且迅速地與客戶建立信賴關(guān)系。快速學習的能力和超強交流溝通能力是一個成功培訓部門的標配。

關(guān)于快速學習能力，向大家分享一個故事。我在2012年進入銀行業(yè)時，完全不懂銀行業(yè)務(wù)，接手的第一個項目是構(gòu)建一個針對所有業(yè)務(wù)人員的銀行新產(chǎn)品培訓。第一天的第一個會議，我像是在聽天書一樣聽著別人討論新的HELOC產(chǎn)品?；氐睫k公室后，我所做的第一件事，就是根據(jù)接手的項目，找出我們已有的資料和這個項目的業(yè)務(wù)專家，約時間去學習觀察去觀察他們的具體工作。

在這里也給大家分享一個小貼士，如果你作為培訓學習專家進入某一個全新行業(yè)，一個幫助你學習的方法是閱讀行業(yè)術(shù)語。我不建議培訓人在進入一個全新的領(lǐng)域時，無準備地去約見業(yè)務(wù)部門，因為連專業(yè)術(shù)語都不懂會讓你在業(yè)務(wù)部門心目中的第一印象大打折扣。

b.與業(yè)務(wù)部門達成統(tǒng)一的培訓/發(fā)展目標：培訓部門必須與自己的客戶（業(yè)務(wù)部門）在關(guān)于為什么要培訓和對于培訓/發(fā)展的期望上達成一致，這個也是所有培訓項目的基礎(chǔ)。目標的不一致會導致客戶的滿意度低，造成雞同鴨講的現(xiàn)象。

這就要求培訓部門有非常高的傾聽和理解能力，并且有超強的談判能力。很多時候，業(yè)務(wù)部門是帶著已經(jīng)“預設(shè)”的結(jié)論來找培訓部門，他們已經(jīng)假定培訓就是解決問題的方法，這個時候，我們作為培訓部門的人，必須可以引導客戶back up倒退到問題層面，拿掉“預設(shè)”方案，給予我們機會來分析解決問題。

c.設(shè)立衡量項目成功的方案：要作為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略同盟，成為企業(yè)的人才戰(zhàn)略推動者，培訓部門就必須要將視野提高到商業(yè)的層級。我們衡量項目成功的準則不應該只評估培訓是否高質(zhì)量完成，也要衡量項目對于商業(yè)的促進。

d.迅速定制培訓/發(fā)展方案來滿足企業(yè)戰(zhàn)略及人才需求：在VUCA的時代，企業(yè)員工對于個性化和定制化的學習要求越來越高。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，版圖的擴充，企業(yè)也面臨越來越多的diversity多樣化要求。

企業(yè)的培訓部門要有能力迅速地做出反應，根據(jù)員工的能力、角色、文化、地域、語言、行業(yè)等因素，提供個性化學習解決方案。目前很多企業(yè)大學有能力構(gòu)建內(nèi)部課程來滿足個性化需求，對于一些沒有能力設(shè)計內(nèi)部課程的企業(yè)來說，培訓部門需要有足夠的能力二次開發(fā)通用課程以適應個性化需求。

目前培訓界很多人都在提從培訓往績效改進專家轉(zhuǎn)變，其實就是說培訓部門分析、診斷問題能力的提升。

我在以前寫的一篇文章中，也有提到，作為企業(yè)培訓人，如果你還停留在純粹低根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的要求設(shè)計“課程”，而不是能夠成為咨詢顧問，來解析業(yè)務(wù)部門面臨的問題，找出根本原因，你一定會逐漸被淘汰。

培訓部門對業(yè)務(wù)部門提出的問題進行準確地分析診斷，就像是醫(yī)生診病一樣，在病人找到你的時候，你需要通過一系列的望聞問切，以及儀器的輔助、數(shù)據(jù)圖表等分析，找出病根在哪里，由此才可以對癥下壓。

想要有強大的分析能力，企業(yè)的培訓部門需要做到：

a.對于影響員工表現(xiàn)的因素（human performance drivers）的基本理解：員工在一個企業(yè)的具體表現(xiàn)，被各種各樣的因素所影響，大到公司領(lǐng)導層做出的戰(zhàn)略決定，小到辦公室是否有合適的空調(diào)溫度，任何一環(huán)出現(xiàn)問題，都會影響員工的表現(xiàn)。Thomas Gilbert的Engineering Model (詳情可見培訓真的可以解決一切疑難雜癥嗎？）將這些影響因素歸類到2個層面，6個模塊。2個層面是個人層面和外部環(huán)境（公司）層面，6個模塊分別是數(shù)據(jù)，資源，激勵機制，知識/技能，能力， 和內(nèi)在動機。對于這些因素的深刻了解，會大大地提升培訓部門的分析診斷能力。

b.認真傾聽并找出問題和需求：在了解了影響員工表現(xiàn)的這些因素后，作為企業(yè)的培訓部門，需要能夠引導你的客戶，也就是業(yè)務(wù)部門的人，在訪談中提供足夠的信息作為后續(xù)行動的支持。

這里就包含首先必須知道如何正確詢問，一些probing questions（引導性的問題）是我們需要研究的。訪談問題設(shè)計的好，并且在訪問過程中，跟蹤問題問的好，就會幫助你發(fā)現(xiàn)問題，甚至有時候可以引導業(yè)務(wù)部門在訪談中，直接發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。

舉幾個引導性問題的例子，譬如當業(yè)務(wù)部門要求你做某方面培訓時，你可以先問“能否告訴我們是什么原因讓你提出此項培訓要求？”這樣可以引導業(yè)務(wù)部門打開話匣子，告訴你他們所看到的問題所在，然后根據(jù)這些信息，你再繼續(xù)提出追加的問題（例如，這些問題的發(fā)生頻率？這些問題影響了哪些人？這些問題影射到哪些工作流程？你覺得有哪些可能影響因素？你們已經(jīng)嘗試了哪些解決方法？等）一層層深入的挖掘。

c.能夠通過多種方式收集并分析數(shù)據(jù)：企業(yè)的培訓部門必須有足夠的能力玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)。上面已經(jīng)說了我們可以訪談客戶，從客戶那里得到第一手信息資料，但是這些也還都是表面證供，只有多方面的收集并分析數(shù)據(jù)，才能更深層次的挖掘證據(jù)。

收集數(shù)據(jù)的方法很多，包括問卷調(diào)查面談\專案小組\觀察記錄等。收集了數(shù)據(jù)只是第一步，要可以分析數(shù)據(jù)，讀懂數(shù)據(jù)到底告訴了你什么，才是關(guān)鍵。這里可以采用統(tǒng)計的一些方式來找各個不同因素對于績效的影響程度，抑或是通過各種歸類法，找出其中的一些特征。

d.通過系統(tǒng)的方法來分析問題并設(shè)計績效改進的策略：績效改進是一個systematic系統(tǒng)化的流程，ATD的HPI模型，是我覺得非常好用的一個模型。這里由于篇幅限制，就不贅述，下次找個機會，具體的介紹給大家。

內(nèi)容為王。這個大家都知道，不需要贅述。我在這里想要強調(diào)一點，這里所說的內(nèi)容構(gòu)建不單純停留在課程內(nèi)容上面。培訓部門需要提供給企業(yè)員工什么樣的內(nèi)容？任何對于績效支持有幫助的內(nèi)容都應該計算在內(nèi)容構(gòu)建里。

譬如有的企業(yè)有大量的job aidseat sheets （單頁操作指南），這屬于內(nèi)容構(gòu)建范疇內(nèi)的；有的企業(yè)使用mobile learning的形式，圍繞具體問題，讓員工來構(gòu)建內(nèi)容，這也屬于內(nèi)容構(gòu)建。

想要成功構(gòu)建內(nèi)容，培訓部門必須能夠：

a. 構(gòu)建相關(guān)性高的內(nèi)容：內(nèi)容必須具備相關(guān)性，這是成人學習的重要特征之一。如果內(nèi)容與企業(yè)員工相關(guān)性不高，學習的動力會降低。所以企業(yè)培訓部門無論是自主開發(fā)，還是采購外部課程的時候，一定要考慮行業(yè)、企業(yè)，甚至角色相關(guān)。當然，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)+的時代，跨界思維很流行，每個人都可以在不同的行業(yè)中，吸取營養(yǎng)為我所用。作為企業(yè)的培訓部門，即使是在引用跨界資源的時候，也要幫助員工在知識轉(zhuǎn)化這一步上提高效率，教會大家如何“為我所用”，而非生搬硬套。

b. 讓業(yè)務(wù)專家和領(lǐng)導層全程參與：我們的業(yè)務(wù)專家也就是企業(yè)里面的明星員工，是企業(yè)的知識經(jīng)驗寶庫。作為培訓部門，我們的一大任務(wù)就是從這些業(yè)務(wù)專家的腦中吸取這些寶貴的經(jīng)驗，并加以簡化，再傳達給其他的員工，來啟發(fā)影響改變其他員工的行為表現(xiàn)。

所以成功地讓業(yè)務(wù)專家支持配合你的工作，是衡量一個成功培訓部門的標準之一。現(xiàn)在很多的企業(yè)大學，也在把企業(yè)的業(yè)務(wù)專家發(fā)展成為內(nèi)訓師隊伍，我對此持一定的保留看法。如果企業(yè)培訓部門已有很強的教育專家，可以輔助專家內(nèi)訓師設(shè)計資料，并訓練專家內(nèi)訓師的講課能力，這樣就會是一個強強聯(lián)合的模式；如果企業(yè)的培訓部門沒有能力幫助專家內(nèi)訓師來構(gòu)建學習資料，只是純粹告訴他們?nèi)绾问褂谩皃pt”，這將有可能是一個非常糟糕的決定。

從認知心理學的角度來說，專家已經(jīng)在大腦中將知識點串聯(lián)成了線面，他們的思維導圖和新員工或者普通員工不同，大部分的專家內(nèi)訓師授課時，很容易從自我的角度出發(fā)，也就是以自己的思維導圖為依托來傳授內(nèi)容，造成其他學員的困惑。簡單點來說就是會在沒有學會爬之前，直接教開車，跨度太大，危險重重。

c. 設(shè)計高參與度的交互內(nèi)容：富蘭克林曾經(jīng)說過“tell me, I forget; show me, I may remember; involve me， then I learn”.意思就是“告訴我，我就會忘了；展示給我看，我有可能記住，讓我全程參與，學習才真正發(fā)生?！?/p>

近些年各種各樣新的課程設(shè)計方法，例如案例教學啊，行動學習等等層出不窮，其目的都是一致的，讓員工能夠在具體操作中學習。我想說，不論使用何種方法，設(shè)計任何的小活動，一定要注意一點，就是這些活動的意義，活動必須要與內(nèi)容想要傳達的意義相關(guān)，才是正確的活動設(shè)計。很多課程設(shè)計為了活動而活動，這就會造成大家看個熱鬧，捧個人場，結(jié)束了之后，不甚了了。

d.設(shè)計適用于不同傳播路徑的內(nèi)容：此點包括兩方面，一是員工學習習慣層面，二是技術(shù)渠道層面。從認知心理學角度來說，有的人是習慣視覺學習，有的人是習慣聽覺學習，所以企業(yè)培訓部門要有足夠的能力，設(shè)計出滿足不同學習習慣的人的需求。

另外隨著新的技術(shù)的發(fā)展，如何構(gòu)建適用于不同傳播渠道（mobile learning， virtual classroom等），也是衡量一個培訓部門成功與否的關(guān)鍵因素。

e.設(shè)計跟蹤方案和支持內(nèi)容：培訓/學習不是一錘子買賣。能夠設(shè)計一個完整

的培訓體系，包含設(shè)計有力的跟蹤還有績效支持內(nèi)容，是一個成功的企業(yè)培訓部門要具有的素質(zhì)。

如果企業(yè)花了300萬購入一套新的銷售管理系統(tǒng)，然后將業(yè)務(wù)人員集中在一起培訓了5天，各種實操，就放手讓業(yè)務(wù)人員回到各自崗位開始工作，你覺得大家的操作中，錯誤率會是多少？如果同樣的情況，在業(yè)務(wù)人員回到各自的崗位開始工作時，企業(yè)培訓部門另外提供了一個績效支持學習平臺，業(yè)務(wù)人員在遇到問題時，可以及時的從學習平臺查詢并獲取信息，你覺得錯誤率又會是多少？相信大家都知道Hermann Ebbinghaus的遺忘曲線，信息傳達20分鐘后，將只有58%被記憶，在傳達1周后，將只有25%的內(nèi)容被記憶。由此也進一步論證了，績效支持方案在后續(xù)維持員工高表現(xiàn)方面的作用。

內(nèi)容的傳播/傳授是培訓部門的第一職能。你可能還不能做到是企業(yè)戰(zhàn)略的推動者，亦或是績效問題的診斷者，但是你一定已經(jīng)是可以傳播內(nèi)容的部門，否則你就只扮演一個雜物工的角色。

這里我提到內(nèi)容傳播/傳授，大家千萬不要只想到面授課程。面授只是delivery的方式之一。在2008年的時候，ASTD（現(xiàn)在的ATD）的統(tǒng)計調(diào)查是美國企業(yè)培訓中面授占據(jù)超過80%的比例，但是在2012年的統(tǒng)計中，virtual delivery（包括elearning， m-learning, virtual classroom，gamification等）就超過了70%，大家可以想象，在今天，這個比例將會更加的傾斜。

想要成功地傳授內(nèi)容，培訓部門必須：

a.組建一支有高超引導和演講能力的講師隊伍：這里我將演講能力（presentation skills）和引導能力(facilitation skills)分開了，為什么呢？大家都知道，無論是面授還是采用網(wǎng)絡(luò)傳播的形式，講師對于課堂的把握和調(diào)動學員的參與是決定課程交互度參與度的一個因素。

講師可以聲情并茂地講授（演講模式），但是如果跟參與的學員們沒有互動，不去引導（facilitation），學員的注意力會逐漸的降低，質(zhì)量也沒有辦法保證。美國國家生物技術(shù)信息研究中心報到，現(xiàn)在人（調(diào)查美國人群）在瀏覽網(wǎng)絡(luò)信息時候的注意力已經(jīng)從20秒降低到了只有8秒（金魚對一個事物的注意力是9秒）。面對面交流也是一樣，很多時候大家很快就開始走神，也是認知心理學注意力跨距大幅度縮短的表現(xiàn)?？上攵绻v師不能夠采用引導模式，來更多的吸引參與者的注意力，而純粹的只是在自我陶醉的演講，那最終場面一定是場“獨角戲”。

b.組織業(yè)務(wù)專家或者領(lǐng)導來加入講師團隊：業(yè)務(wù)專家作為講師的情況，我在前面已經(jīng)稍微加以分析了，這里不在贅述。對于讓領(lǐng)導層加入到講師隊伍中來，各種好處估計大家都可以列舉很多，也不再贅述。只是想要做到并做好這項工作，還需要培訓部門認真研究。

c.讓培訓/學習內(nèi)容變成隨時隨地隨需獲取：即用即學，即查即學，都不能算是新的概念， 這些其實是企業(yè)的培訓部門發(fā)展的目標。新的VUCA經(jīng)濟環(huán)境下，我們不論是生活還是工作，變化速度都超過了以往任何的時代。作為企業(yè)的培訓部門，往往我們要面臨計劃趕不上變化，培訓/學習發(fā)展趕不上業(yè)務(wù)變化的尷尬局面。而且隨著業(yè)務(wù)版圖擴大，地域分散，如何能在當下的時間任何的地點，讓學員以最方便的形式最喜歡的模式獲取最正確的信息，是培訓部門工作的重中之重。

d.能夠隨著業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的規(guī)?；?/span>今天在一個微信群里面看到有搞培訓的小伙伴在找人進行1000人的銷售團隊的培訓，估計這個情況很多企業(yè)培訓部門的伙伴們以前沒有經(jīng)歷過。但是在新的經(jīng)濟環(huán)境下，會有企業(yè)能夠在1-2年甚至半年們，產(chǎn)生爆炸式的增長，這個時候，企業(yè)的培訓部門要能夠迅速的規(guī)?；?。一個好的培訓部門可以做到利用最少的資源最大化培訓/學習規(guī)模和效果。

ATD今年發(fā)布的報告指出，在調(diào)研的美國企業(yè)中，一個培訓部門的人平均服務(wù)248個企業(yè)人員（已經(jīng)把外包數(shù)據(jù)包含在內(nèi)），所以你可以看看自己的企業(yè)培訓部門現(xiàn)有人數(shù)可以服務(wù)多少企業(yè)從業(yè)人員，是否有能力達到這種規(guī)模化生產(chǎn)。