文章來源|世紀名堂

作者|梅紹華

編者按：企業(yè)憑什么活下去？任正非說，企業(yè)若想活下去，沒有捷徑，唯有持續(xù)變革。變革有主動和被動之分，很多企業(yè)都是被動型的，即當企業(yè)遇到重大問題的時候才考慮實施變革。被動型變革一般難度比較大；但也有一定好處，能迫使更多人投入到變革當中，這是把壓力變成一種動力。

每一個企業(yè)在發(fā)展過程中，都會有很多困難和困惑。企業(yè)的問題必須通過變革的方法與手段來解決。華為公司的變革基本都是在主動的情況下實施的，二十多年來華為公司所取得的一切成就，無不跟變革有關。華為較好地把握了變革的時機點和節(jié)奏，有力地支撐了業(yè)務的發(fā)展，特別是在實施全球化戰(zhàn)略方面，有力地提升了公司在市場中的核心競爭力。

企業(yè)其實每天都在不停地發(fā)現問題，解決問題。對很多小企業(yè)而言，更多的是在實踐一種管理的體驗。實踐中，一些東西你已經在逐漸改變，你就可以把它作為一種變革。不要單純的把變革理解為我們要做一個咨詢項目，然后請顧問，然后組織團隊，為管理變革的定義設很多條件。其實不需要這樣。

一個企業(yè)如何判斷是否需要變革？是否有專門的評估工具？企業(yè)情況千差萬別，問題是不一樣的。另外，企業(yè)的高層、中層和基層員工，對企業(yè)存在問題的感受也是不一樣的。真正有判斷價值的，是企業(yè)高層管理者、中層管理者和骨干員工都對整個企業(yè)的管理現狀有同樣的負面感受。尤其是當大家感覺到在企業(yè)推動一些工作都感到十分困難或無助的時候，真的就到了你要變革的時候了。

那么，解決企業(yè)變革問題需要從哪里下手呢？當企業(yè)出現很多問題的時候，自己要首先進行診斷。這個診斷不是自己的冥思苦想，你可以自己舉辦一些研討活動，包括頭腦風暴，設定一些議題讓大家發(fā)散地去討論，然后再進行收斂和梳理，看看干部和員工怎么看待企業(yè)的管理問題？然后對問題的原因再進一步地深挖，挖到這些問題背后的一些因素，再針對這些因素制定一些解決措施。

華為公司變革成功最關鍵的一條，是華為公司自己有一個很好的變革團隊。華為公司的變革基本都有外部的咨詢公司協助進行。對成型的企業(yè)而言，在自己搞清楚企業(yè)在變革中究竟有什么需求的前提，可選擇合適的管理咨詢公司和顧問。企業(yè)可以制訂一個選擇咨詢公司和顧問的程序。但不是所有的企業(yè)做變革都需要請顧問公司來提供協助。

所謂變革的時機和節(jié)奏，就是要在合適的時機做合適的事情。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)創(chuàng)始人和高管，首先遇到的就是對企業(yè)員工的激勵問題和績效考核問題。這些問題不解決，無疑影響企業(yè)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，大家憑一股熱情，希望把企業(yè)搞上去。但企業(yè)賺到錢以后怎么來分配，對所有企業(yè)都是一個難題。因此，很多企業(yè)會把人力資源變革工作放在優(yōu)先考慮的位置。

但人力資源變革看起來很簡單，實際上很復雜。因為一般企業(yè)很容易把人力資源變革變成一個人力資源專業(yè)的行為。如人力資源的崗位評價、任職資格、績效管理和薪酬制度等。但實際上，企業(yè)的人力資源變革必須要與企業(yè)的使命、愿景和價值追求緊緊結合在一起。任何企業(yè)要想走得久遠，核心的問題是，我們所有與人力資源相關的工作能不能支撐企業(yè)的發(fā)展愿景和價值追求？這是所有企業(yè)在人力資源變革過程當中最大的挑戰(zhàn)。

我們看到一些企業(yè)對人力資源相關領域的梳理工作做得很不錯，有流程有制度，執(zhí)行起來了也像那么回事，但就是不能落實到整個組織績效的提升方面。組織績效的提升最大的目標是什么？是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標和愿景的實現，是實現企業(yè)創(chuàng)始人的追求。從這個意義上來說，做得好的企業(yè)不多，這就是一個挑戰(zhàn)。

變革務必要著眼于企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。什么叫企業(yè)價值的創(chuàng)造過程？任何一個企業(yè)，都必須要有自己的產品服務提供給市場。如果沒有好的產品、好的服務給市場、給客戶，那這個企業(yè)不可能有生命力，也不可能長遠發(fā)展。

在這種情況下，華為公司變革的二個重要領域實際上都與此有關，即研發(fā)和供應鏈。你要做好一個產品，研發(fā)是很關鍵的一個環(huán)節(jié)，是不能忽略的。你要交付一個好產品，那供應鏈是不能忽略的。把一個好的產品及時地交付給客戶，整個合同履約過程的能力也不能忽略。因此，華為公司在第二個發(fā)展大階段主要是做關于研發(fā)和供應鏈方面的變革。

任何一個企業(yè)都有兩個大的過程不能忽略：一個就是你怎么創(chuàng)造價值，再一個是企業(yè)的價值實現過程如何。在做完了產品研發(fā)和供應鏈兩個變革項目之后，華為就轉到了財務和市場與服務體系的管理變革，目的也就是要實現高效的價值實現過程。華為公司是從2007年開始做公司財務管理變革和市場管理變革的。把財務和市場的管理變革放在研發(fā)和供應鏈之后，這是為什么呢？

道理很簡單，你把東西交給客戶，把服務給了客戶，然后你要從客戶手里把錢拿回來，這就涉及公司的整個財務系統怎么管？能不能及時收回款，回款周期多長，你是不是有大量應收款或是說你的產品服務給了別人結果錢收不回來。這樣企業(yè)就麻煩了。企業(yè)追求的目標是，產品和服務要在第一時間交給客戶，讓客戶滿意并付款。因此，市場和服務體系，加上財經體系就是企業(yè)的價值實現過程。光有價值創(chuàng)造過程沒有價值實現過程，企業(yè)是活不下去的。

變革是一項非常復雜的系統過程，如果企業(yè)要實施變革、并希望把變革的目標落到實地，那就需要強有力的組織保證，至少要做四個層面的工作：

第一，任何變革都是企業(yè)一把手工程，企業(yè)的一把手要對整個變革做出承諾。

第二，成立變革指導委員會或變革指導小組（根據變革涉及的范圍大小）。組織變革往往涉及企業(yè)多個部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導委員會或變革指導小組對于領導整個變革非常重要。

第三，成立變革管理機構需要因企業(yè)具體情況而定。如果變革項目比較大，有若干相關項目，且下面又包含若干子項目，那就需要成立變革項目管理辦公室或類似機構，以便從更高層面協調項目與項目之間的關系。如果變革項目很小，那變革項目管理辦公室可能就不必專門設立。

第四，變革項目組是最后執(zhí)行機構。任何變革項目都要有人做，企業(yè)的變革項目組，就是參加變革具體項目工作的團隊。團隊成員來自跨部門，變革項目組是真正解決企業(yè)變革最后一公里的機構。

公司成立了變革項目管理辦公室，是變革指導委員會的辦事機構。變革工作的總體協調也是由變革項目管理辦公室負責的。它的任務大體上如下：負責項目或多項目管理，咨詢合同、項目目標、進度、質量、風險以及項目預算、項目資源保證以及跟各相關方面的溝通、項目過程監(jiān)控、專家及顧問的管理等。這些都是由變革項目管理辦公室負責的。公司變革項目組專門負責變革項目的具體管理和實施，最重要的任務是承擔項目最終的交付責任。

所有的變革說到底都是為業(yè)務服務的。變革的結果能不能達到預期業(yè)務結果，要有人來負責任，要有人來具體落實，這個落實的部門就是變革項目組。對于項目組來講，它主要的任務是對項目目標的達成承擔全部責任，包括流程、質量。另外，對變革的業(yè)務目標也要承擔責任，變革項目組還要確保解決在項目進展過程中產生的風險和變化帶來的問題，盡量減少變革對當前公司業(yè)務發(fā)展的影響。

但僅僅把機構成立起來還是不夠的。諸如：機構由哪些人員來組成？決策的機制是什么？遇到重大變革問題怎么做決策？決策程序是什么樣的？決策目標和變革結果怎么落實？等等都需要有正式的文檔、制度、流程來保證。另外，聘請咨詢顧問團隊也是一種變革的組織保證。

所有人都思想統一達成共識，其實不太現實。變革最重要的是在核心高管層面的認識上要達到高度統一。

華為公司的變革之所以進展還比較順利，就是因為前期花了兩年時間起草了《華為基本法》。《華為基本法》里面已經把華為公司整個變革的指導思想、原則、路徑基本上都說清楚了。所以整個變革在華為公司的核心管理層和高管團隊就沒有什么大的阻力。不是說沒有阻力而是沒有產生大的阻力，因此，華為公司整個變革的前期準備度還是比較高的。

變革確實是一個非常復雜的系統過程。有個統計，企業(yè)認為自己變革成功的好像只占不到20%。那就意味著，企業(yè)花了錢，請顧問來幫助，犧牲了自己的時間和金錢，最后企業(yè)的變革還沒有達到目的，這無疑是個非常痛苦的事情。也許如果不變，你還可能在這個基礎上慢慢發(fā)展，結果變了以后，反而導致局部甚至全局的管理出了問題。我們在個別企業(yè)也看到了這樣的現象。

因此，變革的準備度是非常重要的。變革的需求也要非常清晰，整個變革的組織準備、人員準備、業(yè)務的準備都要先做好，千萬不能倉促開始，草草收場，最后對企業(yè)的整個業(yè)務的發(fā)展產生極大的負面作用。

華為公司的變革一直都沒有停止，大體上可分為幾個重要階段，第一個階段是《華為基本法》的起草，這是一次管理文化的變革。1996年3月—1998年3月，起草過程前后歷時兩年?！度A為基本法》的起草，正是華為公司處于一個非常迅猛發(fā)展的時期。92年華為公司差不多一百人，銷售額一個億。到了《華為基本法》起草完畢的98年，華為公司已經發(fā)展到了8000人的規(guī)模，九十億的銷售。

基本法當時要解決的，是企業(yè)野蠻生長階段如何統一思想，統一認識，激發(fā)斗志。企業(yè)在迅速發(fā)展的階段，很多問題都會不斷浮現出來，如激勵問題、管控問題、價值追求問題、使命問題等，所以需要制訂一部《華為基本法》來統一大家的思想。

企業(yè)的變革，一定意義上是對一把手過去部分工作的否定，華為公司的核心價值觀里就有一條“自我批判”。

如果一把手能敢于否定自己，感覺得到自己做的不行，并請國際咨詢公司來幫助，把西方公司經過幾百年實踐證明是成功的東西拿來用，你的企業(yè)和團隊怎么會覺得忐忑不安和遭人質疑呢？任正非就是一個敢于否定自己的人，勇于自我批判的人。

華為公司發(fā)展到一定規(guī)模后，基本上就是沿用了西方企業(yè)的先進管理模式。這就是任正非講的要剁掉腳指頭穿上一雙美國鞋，要削足適履。然后要“先僵化，再優(yōu)化，最后固化”。華為公司把國外的東西搬進來，使之適應自己的管理實踐。這個周期差不多花了五年時間去充分消化，最終變成了真正屬于華為的東西。企業(yè)搬別人的先進模式，要學會慢慢地消化、慢慢地優(yōu)化。

有些企業(yè)不太理解變革，害怕西方的東西否定自己，于是一開始就強調自己的特點。華為在起草華為基本法的時候也談到了這個問題，內部也是有爭論的，但最后大家形成共識，就是：我們應該老老實實地向西方先進的管理實踐去學習，而不應該說這個不適合，我要改，所以這一點是當時的變革原則。

企業(yè)在變革過程中，常常是“動了別人的奶酪”，肯定會觸動老員工的利益，而企業(yè)又離不開這些人，有什么好的辦法呢？總之一句話，你動別人的奶酪是要付出代價的，公司在處理這個問題上要剛柔并濟。

變革實際就是一種利益的重新安排，回避這個問題是不可能的。為什么說變革需要企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)的一把手親自參與，要下決心，問題就在這里。因為你動了別人的奶酪，如果沒有企業(yè)一把手的鼎力支持，變革是很難推進的。

華為公司在變革過程中，也發(fā)生過類似的問題。如華為公司的變革顧問團隊進到公司以后在訪談過程中，就遇到很大的阻力。任正非的做法很簡單，把那些不配合變革的人，全部從變革項目團隊里請出去，不讓他們參與這件事情；另外調一些對變革懷有熱情和積極態(tài)度的人參與進來。

對變革有阻力的人怎么對待他？可能一段時間你繼續(xù)在原有崗位上，但你不參加變革，同時逐步把你邊緣化。原則要很堅定，但是在具體處理人的問題上，其實需要特別謹慎。尤其是對一些身處高位的人要怎么處理，柔的度怎么來把握，每個企業(yè)是不一樣的。

(注：本文根據任正非內部講話以及前華為高級副總裁胡彥平的解讀綜合編輯整理)

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