華為作為高科技企業(yè)，如何管理好眾多的知識分子“秀才兵”，是任正非面臨的一個(gè)難題。任正非說“如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成”。因此，華為在創(chuàng)業(yè)階段如何凝聚員工，激發(fā)組織活力方面也實(shí)施了一系列的機(jī)制變革。

會(huì)升值的“白條”

1993年，當(dāng)時(shí)剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會(huì)，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時(shí)仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。自此“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為**《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對公司的歸屬感、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切和制度與管理的參與度，形成有競爭和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅。當(dāng)然年底分紅的時(shí)候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最高達(dá)到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報(bào)率仍然維持在20%左右。

任正非坦陳：“華為是科技企業(yè)，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，就只能一起抱團(tuán)，同甘共苦，只有不斷的主動(dòng)稀釋自己的股票，才能激勵(lì)更多的人加入到華為的事業(yè)中一起奮斗……”。截至2011年底，華為持股員工接近一半，持有華為98.58%以上的股票。“工者有其股”，使得員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份，這樣一來員工主動(dòng)將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時(shí)更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率，雙方在無形間擁有了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

競聘機(jī)制解決新老接替

1996年，從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入快速發(fā)展期的華為面臨整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此如何實(shí)現(xiàn)“干部能上能下”、解決發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替問題，建立內(nèi)部的公平機(jī)制？

此時(shí)華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競爭，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，每人提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

結(jié)果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理**

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，大量涌入的新員工和眾多諸侯英雄的老員工，如何統(tǒng)一思想遇到困難；第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生的。

在擬訂之前，任正非指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，要求系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，對《華為基本法》做出定位。外界對華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會(huì)對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感？可以說，華為基本法是關(guān)于整個(gè)華為的“頂層設(shè)計(jì)”，為華為未來的發(fā)展明確了方向。

1998年3月，華為基本法審議通過，整個(gè)擬訂過程耗時(shí)三年。這部基本法是華為內(nèi)部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行總結(jié)的文字，對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價(jià)值?！度A為基本法》**后成為國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

信息化建設(shè)初階

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域確定了自己的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)量和人員都在成倍增長。高速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。

90年代中旬，華為信息化開始了從無到有的建設(shè)過程。在這個(gè)階段，主要的信息化建設(shè)包括實(shí)施MRPⅡ、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)中心的建設(shè)。

上馬MRPⅡ

1995年，華為意識到用自主開發(fā)的局部小應(yīng)用軟件已經(jīng)無法支撐業(yè)務(wù)，因此，開始軟件考察選型，并最終選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，實(shí)現(xiàn)了 “財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”。

實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個(gè)月降到半個(gè)月。各部門已經(jīng)越來越認(rèn)識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。

Oracle MRPⅡ項(xiàng)目組總結(jié)成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動(dòng)；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。

內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)中心的建設(shè)

1996年，華為建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和中央數(shù)據(jù)庫，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間，部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無；信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速；信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)；便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織創(chuàng)新和反應(yīng)能力，中間層被削減，這使組織的扁平化成為可能。

1994-1997年，華為建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗(yàn)。

通過第一階段的信息化建設(shè)，使華為的業(yè)務(wù)發(fā)展告別了低效的手工作業(yè)，建立在了信息化的快速跑道上。也使華為意識到管理信息化的優(yōu)勢，為以后的流程管理電子化，管理和IT的充分融合奠定了基礎(chǔ)。