Jacques Bughin,Michael Chui,and Lindsay Pollak

每年，參與麥肯錫社交技術研究的多數受訪者都表示，自己的公司的確在業(yè)務中使用社交工具并取得了明顯效益——根據我們最近的一次調查，這些現象仍在繼續(xù)，但是，和上一次調查相比，采納社交技術且獲得相關效益的公司占比并未提高。在2013年，82%的回復者稱其所在公司在業(yè)務中至少使用一種社交工具（2012年的比例為83%，2011年為72%），87%的回復者所在公司至少可以獲得一種可量化的效益（前兩年這一比例為90%）。

另一方面，近期的調查結果顯示，社交工具采納率的進一步提升仍有很多機會，無論在公司內部還是在業(yè)務合作方之間。這一結果同時表明，那些采取了正確舉措的企業(yè)可以獲得高于平均水平的效益。根據企業(yè)高管們的說法，利用社交工具實現最大化內外部效益的公司（我們稱之為“完全互聯”企業(yè)）會比其他公司更加全面地采取具體措施以支持組織變革，如樹立榜樣和能力建設。完全網絡化的企業(yè)更有可能針對社交工具的使用制定正規(guī)的戰(zhàn)略；總體來看，這些措施和戰(zhàn)略形成了一種更利于通過技術創(chuàng)造價值的環(huán)境。盡管在完全釋放社交工具的價值潛力方面仍存在顯著的制約因素，但所有企業(yè)都可以在現有基礎上做得更好。調查回復結果也證實了我們的觀點：企業(yè)利用社交技術創(chuàng)造價值的空間還很大，采取一些主要措施可形成明顯的優(yōu)勢。

采納率不再提升，但仍有增長空間

在業(yè)務中運用社交工具的公司占比（包括整體和移動端比例）目前已經比較高，進入了平穩(wěn)發(fā)展期。82%受訪者所在公司使用至少一種工具（2012年該比例為83%），其中67%至少使用一種支持移動終端的社交工具（2012年該比例為65%）。常用工具（如視頻會議、社交網絡以及協同編輯）的采用比例與我們前年的調查結果相同（見圖1）。當然，企業(yè)員工使用社交工具的比例仍有提升空間。40%的公司至少有一半員工在工作中使用社交網絡，而使用其他技術的比例則不到30%。外部工具的使用率也仍有提升空間：76%的企業(yè)高管稱公司在與客戶溝通時使用社交平臺，但平均而言，公司只和38%的客戶利用社交平臺溝通。與此同時，只有44%的回復者稱使用社交平臺與不同的合作伙伴、供應商或外部專家溝通。

絕大多數受訪者繼續(xù)認可社交技術帶來的商業(yè)效益 ，而本次調查中認為自身效益高于平均水平的企業(yè)比例，包括內部效益和外部效益，都與2012年的調查結果吻合。1/5的公司可以認定為完全互聯企業(yè)（見圖2），它們在與內外部利益相關方的社交技術交流中獲得的效益最大 ?？烧J定為“內部互聯”企業(yè)和“發(fā)展中”企業(yè)的比例與2002年相當，目前比“外部互聯”企業(yè)（這類公司在與客戶、合作方和供應商的互動中獲得了較高效益）略高。就某些具體效益而言，企業(yè)高管們認為社交技術帶來的效益提升與2012年大體相當（見圖3）。

應用變革工具

即使在完全互聯企業(yè)，企業(yè)高管們也表示，社交工具提供了進一步的機會。這有助于解釋效益最大的企業(yè)和其他企業(yè)之間差異的原因：對組織變革關鍵戰(zhàn)略的認真落實，以及社交工具的使用策略。

根據我們的經驗，有效的技術應用本身就是一種合理的組織轉型，它需要使用者隨之轉換思維和行為。最有效的轉換方式是通過可有效指導持續(xù)變革的“影響力模型”，它包括四大關鍵舉措：通過統(tǒng)一的系統(tǒng)和架構推行變革，樹立榜樣，能力建設，以及加強對變革的認識和投入。

2013年的問卷調查還涵蓋了如何衡量上述舉措與企業(yè)社交技術應用狀況之間的相互關系。正如影響力模型所體現出來的，來自完全互聯企業(yè)的高管表示，所在企業(yè)比其他所有類型的企業(yè)實施力度都要大（見圖4）。此外，企業(yè)深入進行的實踐越多，成為完全互聯企業(yè)并且獲得顯著內外部效益的可能性就越大（見圖5）。

在完全互聯企業(yè)中，65%的受訪者表示，所在公司至少有兩個層級的員工在率先有效地應用社交工具（在發(fā)展中企業(yè)中這一比例為37%），這類組織更可能在企業(yè)內部多數崗位中率先垂范（見圖6）。完全互聯企業(yè)更傾向于通過系統(tǒng)和架構實施變革：這些公司中46%的受訪高管表示，社交工具已與員工的日常工作高度融合，而在尚未看到顯著效益的發(fā)展中企業(yè)中，僅有19%的受訪者持此見解。

在能力建設方面，完全互聯企業(yè)采用三到四種方法（我們總共問到八種方法）培訓員工使用社交工具的比例接近發(fā)展中企業(yè)或外部互聯企業(yè)的兩倍。為了衡量企業(yè)對變革的承諾，調查還問到哪四個相關陳述符合回復者所在公司的情況；46%來自完全互聯企業(yè)的高管表示至少有兩個符合，而發(fā)展中企業(yè)這一比例只有1/5。

除了影響力模型，企業(yè)精心策劃的戰(zhàn)略決策也很重要。根據企業(yè)高管的調查反饋，與發(fā)展中企業(yè)相比，完全互聯企業(yè)更愿意就采用社交技術制定全面深入的戰(zhàn)略，其數量可能是前者的兩倍。而且，在三個或三個以上職能部門（總共七個）制定了正式社交戰(zhàn)略的完全互聯企業(yè)的數量可能是發(fā)展中企業(yè)的三倍。

有更多組織層面的阻礙需要克服

企業(yè)高管們預計，在未來數年內，社交技術可能推動組織流程和管理流程發(fā)生大規(guī)模變革。但受訪者仍然認為，所在公司與完全擁抱技術的企業(yè)在變革可能性之間差距巨大。在過去的兩次調查中，受訪者認為，在其企業(yè)內部，審視外部環(huán)境，發(fā)現新的想法和管理項目，是最有潛力通過社交工具實現變革。

我們對2011年就未來組織機構變革問題首次接受調查且目前所在企業(yè)通過社交技術已獲得更多收益的受訪者進行了更加深入的研究。與2011年相比，現在認為社交工具的使用會改變所在組織流程（除了項目管理）的回復者比例已有所減少。此外，受訪者所在企業(yè)與那些理想中完全沒有技術約束的企業(yè)在潛在流程革新方面的差距也比2011年有所擴大。其原因是多方面的，比如企業(yè)高管現在發(fā)現這些變革難以實施，變革轉化為可觀的價值需要一定時間，或者曾經大力進行變革的企業(yè)如今卻進展平平。因此高管們認為，企業(yè)可能需要力度更大的變革。

展望未來

· 側重于組織層面的工具。為了繼續(xù)利用社交工具創(chuàng)造切實的效益，以及更加縝密地使用相關工具以獲取更多價值，各個發(fā)展階段的企業(yè)都必須采取支持組織變革的工具來推進社交工具的使用。在這方面，企業(yè)應該認真考察最有效地應用影響力模型的各個要素，以提升通過社交技術獲取的價值。

· 制定正式的戰(zhàn)略。那些從采用社交技術中獲得最大效益的完全互聯企業(yè)最有可能為技術應用制定精心設計、全面深入的戰(zhàn)略。鑒于社交技術的試驗性質，我們不可能（甚至也不需要）考慮社交技術所有的應用情況。但企業(yè)仍然可以制定社交工具的使用計劃，確定如何將其用于解決各種重大的業(yè)務問題，并判斷這些工具在哪些領域可以盡快創(chuàng)造價值。

· 設定較高的目標。雖然有的公司目前能夠利用社交工具獲得各種效益，但應該有更多公司設定更高的目標，思考如何突破現有技術應用以從中受益。管理者可能會發(fā)現，企業(yè)在提升技術應用價值方面不易覺察的進展就有可能帶來最初未曾預料到的全方位的潛在效益，包括提高特定流程的效率，改善工人們的總體生產率，以及改寫所在行業(yè)的競爭格局。

Jacques Bughin（Jacques_Bughin@McKinsey.com）是麥肯錫全球資深董事，常駐布魯塞爾分公司；
Michael Chui（Michael_Chui@McKinsey.com）是麥肯錫全球研究院董事，常駐麥肯錫洛杉磯分公司；
Lindsay Pollak （Lindsay_Pollak@McKinsey.com）是麥肯錫硅谷分公司咨詢顧問。
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